Les grandes étapes de la qualité

1. Les grandes étapes de la qualité

2. Les différents facettes de la qualité • Stratégique: facteur clé de succès (Porter) • Statistique: contrôle qualité • Commerciale: positionnement et niveau de qualité acceptable • Economique: coûts non évitables, coûts évitables et performances • Socio-organisationnelle: cercles de qualité

3. Les démarches qualité actuelles Approche Instrumentale Approche Valeurs Approche Intégrée 1. Technique 2. Socio- 3. Qualité Totale 4. Stratégique et organisationnelle changement Méthodes de Cercles de Intégration organisationnelle, Amélioration globale prévention qualité pro-activité (instruments, valeurs, et contrôle et management)

4. Management et qualitéEvolution des conceptions et pratiques Approches à dominante externe Approches à dominante interne 1910 1930 1950 1960 1970 1980 • Théorie administrative • Management scientifique • Inspection qualité • Relations humaines • Contrôle qualité • Organisational Devpmt. • Direction par objectives • Théorie de la contingence • Courants systémiques • Approches stratégie / structure • Qualité totale • Business Policy • Assurance qualité • Courants de la stratégie concurrentielle MANAGEMENT GLOBAL

5. Qualité et Coûts • Coûts internes des défets • Rebuts (a) • Retouches (b) et ré-tester • Temps d ’arrêt • T de détermination entre (a),(b) • Pertes de matières (production) • Coûts de prévention • Planification qualité (développer, écrire, etc.) • Formation qualité • Dessin systèmes qualité • Rapports qualité • Coûts de contrôle • Test et inspection • Audits qualité (niveau qualité et évaluation systèmes et procédures) • Coûts externes des défets • Gestion des plaintes • Matériaux retournés • Payement de garanties • Pertes du fond de commerce

6. Cas pratique: coût interne de non-qualité • Banque A: la saisie informatique d ’information concernant les chèques se fait manuellement. Une équipe peut saisir 200.000 chèques par semaine. • Le taux de défaillance est de 1 par 1000 chèques saisis. • Le temps nécessaire pour identifier une erreur est de 18 minutes. • Le temps nécessaire pour la corriger est de 2 minutes. • Le temps des employés est valorisé à 100 francs l ’heure. • Question 1: Quels sont les coûts de non-qualité? • Question 2: Une machine qui coûte 20.000 francs pourrait lire 600.000 chèques à la semaine sans erreur, l ’achèteriez-vous?

7. Evaluation des coûts de non-qualité (A) • Repérage des conséquences des défauts: • entretiens, observation. • Recueil des données d ’activité: • fiches d’activité internes, lettres de réclamation. • Recueil des données financières: • Coûts de revient de production, différents prix de vente, taux horaires salariaux, coûts de matières premières, autres charges. • Interprétation et évaluation financière. • Analyse des possibilités de réduction des coûts.

8. Evaluation des coûts de gestion de la qualité (B+) et (B-) • Repérage des différentes facettes des dispositifs de gestion de la qualité: • inspection a posteriori, prévention, processus d ’implication des acteurs. • Recueil des données d ’activité: • nombre de personnes concernées, temps passés, moyens matériels et financiers, intervenants extérieurs. • Analyse des données d ’activité: • Etape 1: Saisie des dysfonctionnements (entretiens, observation, relevés) issus de la conception et / ou la réalisation du système. • Etape 2: Distinction entre B- et B+ • Reprise et complément des données financières. • Interprétation et évaluation financière. • Analyse des possibilités de réduction des B- et de développement des B+.

9. Rubriques des coûts de non-qualité • Temps du personnel passé en: • recyclage / retouche; réception et réponse aux réclamations; recherche de résolutions de réparation; ré-expéditions. • Surconsommations en: • matières premières; outillage et fournitures; énergie. • Surdépenses en: • heures supplémentaires ou intérimaires; frais financiers (pour retards); pénalités; procès. • Perte de valeur ajoutée liée aux: • rebuts (prix de revient de production); manques à gagner (temps de non-production). • Amortissement des équipements spécifiques liés aux: • temps de retouche; temps de non-production. • Préjudice commercial (fonds de commerce).

10. Rubriques des coûts de gestion de la qualité • Temps du personnel passé en: • opérations de contrôle, inspection, surveillance; opérations de prévention; cercles de qualité; formations; information / communication; évaluation. • Surconsommations liées aux: • matériaux de formation; tests et simulations; outillages de contrôle et prévention; documentation aux postes de travail; maquettes et prototypes supplémentaires. • Surdépenses liées aux: • formateurs et intervenants; heures supplémentaires ou intérimaires. • Perte de valeur ajoutée liée aux: • tests destructeurs (prix de revient de production); manque à gagner (temps de non-production). • Amortissement des équipements spécifiques liés aux: • opérations de contrôle / prévention; opérations de formation-action.

11. Diagramme de barres Causes-effet (fishbone) Feuille de relevés Carte de contrôle Logigramme Histogramme Pareto Diagramme de dispersion Time line chart Comparer quantités entre différentes catégories afin d’aider à visualiser des différences. Analyser des rapports de cause-effet et identifier les causes profondes d ’un problème. Recueillir des données de façon systématique pour arriver à une vision claire et objective des faits. Suivre la performance d’un processus avec des sorties fréquentes. Décrire un processus existant, ajouter des modifications. Visualiser des classes de données selon leur fréquence. Identifier les facteurs d’un sujet que l’on analyse et signaler les plus importants. Montrer intuitivement la corrélation entre deux variables. Visualiser des données à travers le temps. Utilisation des outils basiques (graphiques)Outil: Utilisé lorsque vous souhaitez ...

12. Développement d’un diagramme causes-effet • Remue-méninges sur les causes et les écrire sans un ordre préétabli • Se demander pourquoi plusieurs fois afin de faire surgir des idées • Définir l’effet ou situation le plus clairement possible. Ecrire l’effet à la tête du poisson • Dessiner les arêtes principaux, et les nommer. Utiliser des branches génériques (main d’œuvre, méthodes, matériel, matière, milieu) • Placer les causes de la liste sur des petites arêtes appartenant aux différentes arêtes principaux • D’autres causes peuvent apparaître à travers le processus. A chaque fois se demander que l’aurait pu causer • Ramasser information afin de vérifier les causes • Travailler sur les causes les plus importantes • Eliminer ou contrôler les causes

13. Feuille de relevés • Utilisation: • liste préétablie d’éléments à crocher pour ramasser des données facilement; • utilisée fréquemment pour suivre des défaillances et ses causes • Processus d’élaboration: • commencer par écrire les catégories d’information (remue-méninges et « multivoting ») qui seront ramassées. Se demander quoi, qui, quand, où et comment; mais jamais pourquoi (on ne sait pas encore si le problème existe) • il s’avère très utile de ramasser quelques données avant de dessiner la feuille de relevés; • la feuille de relevés devrait indiquer clairement qui ramasse les données, et où, quand et comment les données sont ramassées; • il faut aussi signaler la provenance des échantillons utilisés pour remplir la feuille de relevés.

14. Feuille de relevés Produit: Date: Nom: Lot: Total vérifié: Type de défet Contrôle de défets Subtotal Total:

15. Construction d’un histogramme • Ramasser les données, et compter leur nombre • Déterminer l’écart des données par différence entre la valeur la plus grande et la plus petite • Prévoir un nombre de barres de données d’entre sis et douze. Diviser la valeur de l ’écart par le nombre désiré de barres afin de déterminer l’ampleur de chacun des intervalles (barres) • Placer les intervalles sur l’axe horizontal en ordre ascendant • Placer les fréquences sur l’axe vertical • L’auteur de chacune des barres représente sur l’axe vertical la fréquence de chacun des intervalles de données

16. Pareto • Utilisation: • pour montrer l’importance relative de données ou de variables (problèmes, causes, ou conditions); notamment sur le comment, quoi, quand, et pourquoi d’un problème / cause; • pour visualiser les “vital few” par rapport aux “trivial many”. Le principe de Pareto: règle 80/20. • Processus de réalisation (deux graphiques): • sélectionner les causes les plus probables d’un problème (causes-effet); • ramasser des données sur les causes (feuille de relevés); • calculer le pourcentage d’observations pour chacune des causes; • l’axe vertical droit montrer de 0% à 100%. L’axe vertical gauche va de 0 au nombre total d ’observations; • Dessiner les colonnes de plus grande à plus petite et de droite à gauche. Le « pie chart » commence sur la colonne la plus grande et fini sur le 100% de l’axe vertical droit; • Les “vital few” représentent de 75 à 80% du total des observations mesurées

17. Le cycle Deming / Shewhart • Représente un cycle continu d’amélioration pour planifier et tester des activités d’amélioration; et pour analyser et résoudre des problèmes d ’une façon structurée Act Plan (A) (P) Check Do (C) (D)

18. « Problem-Solving Process » et PDCA Propager: standardisation Trouver: problèmes et causes Planifier Agir Améliorer Etablir objet: le processus déterminer et et les plans déploiement des priorités Standardiser Spécifier: l’implémentation liste de points et ses effets de contrôle Trouver les Résoudre les problèmes problèmes d’implémentation d’implémentation et effets Vérifier Contrôler l’impact le progrès d’implémentation d’implémentation Faire Vérifier Trouver: effets Trouver: solutions Propager: implémentation

19. Set étapes du processus de maîtrise de la qualité 1. Choix du thème 2. Recueil de données 3. Analyse des causes 4. Application de la solution 5. Evaluation des effets 6. Normalisation de la solution 7. Réflexion et suivre

20. Différentes types d’équipe • Cercles de qualité (groupe volontaire de résolution de problèmes) • Groupes de travail (travail en groupe pour des activités prédéterminés) • Groupe de projet (complétion d’une tâche; cross-fonctionnel)

21. Différentes dimensions de fonctionnement des équipes • Quelques dimensions internes • Préparation et animation des réunions • Communication et interaction des membres • Capacité de décision et de résolution de problèmes • Evaluation (+; -; recommandations) et suivi des réunions • Quelques mesures d’accompagnement • Disponibilité et participation active • Support (DG et organisationnel) • Capacité d’agir (‘empowerment’)

22. Le management d’une équipe (rôles et préférences) • Conseilleurs • Explorateurs • Organisateurs • Contrôleurs • Négociateurs • Conseiller: trouver et partager des informations • Innover: créer et expérimenter avec des idées • Promouvoir: explorer et présenter des opportunités • Développer: évaluer et planifier des applications • Organiser: fournir des ressources et implémentation • Produire: obtenir et délivrer des outputs • Inspection: contrôler et audit des procédures • Maintenir: défendre et renforcer des standards • Lier: équilibrer toutes les tâches précédentes

23. Principes de négociation • Ne pas se centrer sur des positions préétablies. • Séparer les personnes des problèmes. • Se centrer sur les intérêts. • Ouvrir des alternatives. • Travailler avec des données objectives. • Développer le BATNA (‘ best alternative to a negotiated agreement ’ - meilleur alternative à une entente négociée).

24. Techniques de résolution de problèmes • Techniques convergentes vs. divergentes • Brainstorming • Un processus de pensée divergent pour stimuler la créativité • Objectif: générer une liste d’idées, problèmes, solutions, etc. • Règles: tous participent, pas de criticisme, possibilité de s’abstenir • Ne pas oublier d’écrire toutes les idées • « Tempête dans le cerveau, pas dans la salle » 

25. Techniques de résolution de problèmes • « Nominal Group Technique » • Technique divergente-convergente utilisée afin de créer des idées qui seront finalement classifiées par priorité • Technique idéale pour se centrer sur des problèmes et pas sur des personnes; pour ouvrir lignes de communication; et pour assurer la participation • Processus: • écrire des idées sur des cartons (une idée par carton); • les idées sont mélangées et situées sur le mur; • idées discutées, clarifiées, et combinées si nécessaire; • tous évaluent les cinq meilleures de 1 à 5; • la valeur finale indique consensus; • si le consensus n’était pas clair, éliminer les idées avec les plus petites valeurs et évaluer de nouveau.

26. Techniques de résolution de problèmes • « Multivoting » • Technique utilisée pour réduire le nombre d’idées afin de les traiter plus efficacement • Règles: • le nombre de votes permis est réduit de moitié après chaque itération; • l’objectif n’est pas l’obtention d’une seule idée • Processus: • une première itération permet de voter pour toutes les idées souhaités (seulement un vote par idée); • éliminer les idées les moins votées jusqu’à la moitié; • continuer les itérations en utilisant chaque fois un nombre de votes égal à la moitié des idées restantes, et éliminer la moitié d’idées après chaque votation.

27. Techniques de résolution de problèmes • Processus: • utiliser le brainstorming; • écrire le problème sur le tableau et développer un arbre de causes qui répondent à la question « pourquoi »; • continuer jusqu’à la fin logique de chacune des branches ouvertes; • techniques convergentes (NGT, MV) sont utilisées avant chaque itération divergente (« pourquoi »); • finalement des données sont collectées afin d ’identifier les causes les plus probables • « Why-Why » • Technique divergente-convergente pour trouver les causes profondes d’une problème Exemple: Diminution ventes Main d ’œuvre Résultats négatifs Augmentation coûts Matières premières Why? Why? Why?

28. Techniques de résolution de problèmes • « How-How » • Technique divergente-convergente pour trouver des solutions • Aide le groupe à explorer multiples solutions au lieu de retenir celle qui semble être la plus évidente • Aussi utilisée pour identifier les différentes étapes d ’implémentation d ’une solution • On obtient un arbre horizontal qui montre les réponses aux successives questions « comment » • Processus: • même processus utilisé pour le « why-why »; • à la fin, les avantages et les désavantages, les chances de succès, et le coût relatif de chacune des alternatives sont écrites afin de faciliter le processus de sélection

29. Techniques de résolution de problèmes • Analyse de forces • Utilisation: • trouver, tester, et mettre en œuvre des solutions; • montrer les avantages et désavantages des solutions; • créer des critères pour l’évaluation des étapes d’implémentation • Le problème / situation est considéré comme un niveau d’activité • L’influence des individus, des groupes, ou de l’organisation sont considérés comme des forces • les forces « pour » aident l’occurrence de l’activité. Les forces « contre » diminuent l’occurrence de l’activité • Des changements de forces peuvent provoquer des changements sur le niveau d’activité

30. Techniques de résolution de problèmes • Analyse de forces • Processus: • l’échelle d’intensité apparaît à droite • Techniques divergentes et convergentes sont utilisées afin d ’identifier toutes les forces possibles • On discute chacune des forces et on assigne les intensités par consensus • Les forces se représentent avec des flèches qui pointent la ligne centrale • Résultat: une stratégie est développée afin de maximiser les « pour » et minimiser les « contre » 3 2 1 1 2 3 Priorité aux objectives personnels Pauvre interaction Exemple: Qualité du travail en groupe Forces « contre » Forces « pour » Utilisation des techniques de résolution de problèmes Management efficace

31. Le cas des cercles de qualité en France (1980’s) • Objectif : reconnaître et profiter de la connaissance (technique et client) des employés • Mais, les cercles de qualité entrent en crise: • Les concepts importés du Japon et des Etats Unis produisent un blocage • Des importants dysfonctionnements organisationnels et dans les cercles apparaissent

32. Cercles de qualité (1980’s): quelques causes de défaillance • Dimensions internes d’analyse: • individuelle, • interpersonnelle, • groupe, • inter groupe, et organisationnelle • Méthodes et outils (formation) • Règles et liens organisationnels (formalisation) • Ressources: information, support, pouvoir, temps

33. Quelques niveaux d’analyse pour le cas des cercles de qualité (et pour d’autres méthodes et outils - vision systémique) • Fonctionnement et performance interne • Dynamique organisationnelle (participation, support, etc.) • Objectives générales (management stratégique, etc.) • Quel paradigme? (théories du management) • Objectives et institutions nationales: marche de travail, loi, etc. • Différences internationales: culture et institutions • Etude philosophique du travail, de la démocratie, etc.

34. “Les 7 outils de la qualité” versus“les 7 outils du management de la qualité” • Amélioration corrective ou résolution de problèmes • Tendance quantitative • Orientation interne (questions de production) • Concept d’efficience (réduction des coûts) • Amélioration anticipatrice (conception) • Tendance qualitative • Orientation externe (désirs des clients) • Concept d’efficacité (points faibles)

35. Mesures (quantitatives et qualitatives) de la qualité: questions de validité et de fiabilité • Analyse de données : facteur critique pour vérifier l’obtention d’objectifs. • “You can’t manage what you can’t measure”. • Les mesures qualitatives deviennent chaque fois plus importantes dans les processus de qualité. • Mesures robustes ‘ sine qua non ’ de la science (les supporters du paradigme quantitative questionnent la légitimité de la recherche qualitative). • Fiabilité: mesures stables avec consistance (mesures sans erreur aléatoire). • Validité: degré auquel on mesure ce qu’on essaie de mesurer.

36. Comment évaluer les mesures qualitatives ? (analyse contextuelle) • Analyser la consistance du chercheur ou du manager concernant leurs diverses observations. • Vérifier la consistance entre différents chercheurs. • Voir si les conclusions apparaissent clairement des observations ou si, au contraire, elles sont imposées par le chercheur. • Vérifier la robustesse de la méthodologie utilisée à travers l’étude.

37. Littérature sur le recherche qualitative (Quatre approches au sujet de la polémique) • Ignorer simplement (création de critères propres). • Approche de compromise (paradigme quantitative). • Approche de coexistence (triangulation entre méthodes). • Confrontation (la recherche qualitative se suffit à elle-même, elle pourrait être même plus valide concernant les phénomènes étudiés). Vision acceptée (TQM): • Combinaison des deux techniques (quantitative and qualitative) et comparaison active de mesures entre différentes industries à travers le ‘benchmarking’.

38. Diagramme des affinités • Utilisation:définir une situation ou un problème • Résultat:une formulation partagée du problème / situation • Processus:de l’abstraction aux faits, et retour à l’abstraction • Matériaux: • Papier sur le mur • Fiches et boutons en couleur adhésives (post-it) • Feutres de différents couleurs fins et épais • Crayon, scotch, et colle • FCS: • Séparer l’affective du rationnel; « faits » (verbes de perception) • Comprendre et éviter les problèmes du langage • Utiliser l’intuition pour les regroupements • Un pilote (temps, silence, objectifs, etc.)

39. Etapes du diagramme des affinités (partie 1) • Etape 1: formaliser la question du type ‘ QUOI ’ • Temps: 5 à 10 minutes • Résultat: écrire la question en majuscules sur la partie supérieur gauche du tableau • Etape 2: échanger un peu sur le sujet • Temps: 5 minutes • Facteurs clés de succès (FCS): chacun à son tour exprime ce que lui évoque le sujet; éviter la discussion. • Etape 3: se munir de fiches post-it (1 à 3 par personne) et collecter les ‘ faits ’. • FCS: silence; nature d’un ‘ fait ’ (verbe de perception + quoi + qui + où + quand + comment + combien); séparer la partie affective des faits • Résultat: placer tous les post-it remplis sur la partie gauche du tableau

40. Problèmes du langage: s’éloigner des faits • Généralisation • Jugements de valeur (d’après qui?) • Règles et limites (demander pourquoi) • « Tout ou rien » (vraiment tout ou rien?) • Termes pas concrets (c’est quoi au juste la situation?) • Omission • Omission simple (compléter la phrase) • On, nous … (qui dit quoi?) • Comparaison (par rapport à ...?) • Verbes imprécis (comment particulièrement?) • Distorsion (modifications) • Inférences (comment le savez-vous?) • Présupposés (chercher les idées explicites) • Lecture de pensée (comment le savez-vous?)

41. Etapes du diagramme des affinités (partie 2) • Etape 4: clarifier ensemble le sens des faits exprimés • FCS: un pilote anime, clarifie, et valide les décisions du groupe • Résultat: placer les fiches à droite du tableau chaque fois qu’une d’elles est validée • Etape 5: constituer des groupes de 1er niveau • Résultat: fiches placées verticalement pour chacun des groupes • FCS: silence, utiliser l’intuition (images, affinités) et éviter les groupements logiques, maximum de trois fiches par groupe, interaction calme. • Etape 6: voir si on a oublié des faits importants? • FCS: prendre un peu de distance • Résultat: ajouter les fiches correspondantes si nécessaire

42. Etapes du diagramme des affinités (partie 3) • Etape 7: concevoir les titresdes groupes de1er niveau (1er niveau d’abstraction) • FCS: se diviser en groupes, valider après, décomposer phrases et regrouper (abstraction) • Résultat: titres écrits en rouge sur des fiches, fiches seules sans titre • Etape 8:groupes de 2ème niveau; répéter étape 5 • FCS: silence, utiliser l’intuition, maximum de 3 fiches par groupe. • Etape 9: définir les titres des groupes de 2ème niveau • FCS: se diviser en groupes, valider après, décomposer phrases • Résultat: écrire les titres en bleu sur des fiches et empiler les piles de 1er niveau et les fiches solitaires sous leur fiche titre bleue • VERIFICATION: si le nombre total de piles est de 5 ou moins passer à l’étape 10; autrement, constituer un 3ème groupe

43. Etapes du diagramme des affinités (partie 3) • Etape 10:structurer les groupes de niveau supérieur • FCS: prévoir espace suffisant pour le déploiement des piles; validation du groupe • Résultat: écrire les symboles de relations (cause - effet et contradiction) sur des fiches post-it; positionner les piles en prenant en compte leur relation mutuelle • Etape 11:déployer le diagramme • Résultat: dessiner des cercles en crayon autour des groupes de 1er et de 2ème niveau (fiches titre incluses) • FCS: ne pas perdre la structure; ne pas oublier de laisser un espace en bas et en haut à droite du tableau.

44. Etapes du diagramme des affinités (partie 4) • Etape 12:coller les fiches élémentaires et celles avec les titres de 1er niveau (écrites en rouge) sur le tableau • FCS: ne pas coller les titres de 2ème niveau (écrits en bleu) ni ceux de 3ème niveau • Etape 13:délimiter les groupes de 1er niveau avec un marqueur épais noir. • Etape 14:délimiter les groupes de 2ème niveau avec un marqueur épais vert et écrire (en majuscules) les titres de 2ème niveau (épais bleu) sur la partie supérieur des limites marqués. • Répéter le processus pour les groupes de 3ème niveau (limites en bleu, titres en vert) • Etape 15:tracer les liaisons de la structure (marqueur épais rouge)

45. Etapes du diagramme des affinités (partie 5) • Etape 16:voter sur les groupes de 1er niveau (pastilles adhésives: rouge = 3, bleue = 2, verte = 1) • Résultat: indiquer les points pour chacun des groupes de 1er niveau • FCS: préparer le vote mentalement (silence); voter simultanément au signal du pilote • Etape 17:montrer graphiquement les résultats du vote: hachurer croisé en rouge le 1er au vote, hachurer simple en bleu le 2ème, et piquer de points verts le 3ème • Etape 18:écrire une phrase qui valorise les résultats du vote • Résultat: phrase en rouge épais sur la partie haute droite du tableau • Etape 19: écrire le nom des participants, lieu, et date sur la partie basse droite du tableau

46. Présentation du diagramme des affinités • Présenter le thème • lire le sujet présenté par la question de départ de type “quoi” • citer le nom des participants, le lieu, et la date • Décrire la structure • voir d’abord les titre de plus haut niveau • montrer les liens • Expliquer les résultats du vote • lire le titre des 3 groupes les plus votés • voir quelques unes des fiches élémentaires • Décrire les difficultés de réalisation du diagramme • Lire la conclusion

47. La Maison de la Qualité(« Quality Function Deployment ») • Utilisée déjà en 1972 par Mitsubishi. • La conception est un travail en équipe, mais comment mettre d’accord marketing et les ingénieurs ? • « Attributs client » sont le point de départ: ainsi le ‘quoi’ vient défini par le client, ensuite les ingénieurs doivent décider ‘comment’ y arriver de la meilleure façon avec des ressources limités. • L’approche s’inspire du principe: ‘do the right thing at the earliest stage’ (étape de dessin du produit). • Cette technique aide à casser des barrières fonctionnelles et à promouvoir le travail en équipe. • Analyse concurrentielle aussi présente.

48. La Maison de la Qualité Construction de la Maison (résumé): • Les « attributs client » (avec leurs poids correspondants) sont le point de départ à gauche de la maison. • Les évaluations des différents compétiteurs par les clients se situent à droite de la maison. • Les caractéristiques techniques vont en haut. • Le ‘diagramme matriciel de relations’ au centre de la maison montre l’influence des caractéristiques techniques sur les attributs. • Des mesures objectives apparaissent en bas. • Les corrélations entre différents pairs de caractéristiques techniques constituent le toit de la maison. • Les objectives de conception se situent sur la dernière ligne.

49. Construction de la Maison de la Qualité 1- ‘Quoi’ veulent les clients? Les désirs des clients: « attributs client » (AC) 2- Sont tous les désirs également évalués? Importance relative Où: A GAUCHE DE LA MAISON Exemple: DESSIN D’UNE CHAISE Attributs clientImportance relative Mouvement 35 Stabilité 15 Confort épaule 30 Confort jambes 20 100 % Comment: ?

50. Construction de la Maison de la Qualité • Comment ? • Attributs client • « Focus groups » • Entretiens qualitatifs • Observation • Préférences relatives des clients • Expérience directe avec les clients • Enquêtes • Technique de révélation des préférences