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LE OPPORTUNITA’ PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO. LA QUALITA’, COME LA LUNA E L’AMORE O CRESCE O CALA . NON PUO’ RIMANERE COSTANTE ESSA VA COLTIVATA. REQUISITI NORMA ISO9001:2000. 4. SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’. 5. RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE. 6. GESTIONE DELLE RISORSE. 7.

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Presentation Transcript

LE OPPORTUNITA’

PER IL

MIGLIORAMENTO CONTINUO


LA QUALITA’,

COME LA LUNA E L’AMORE

O CRESCE O CALA.

NON PUO’ RIMANERE COSTANTE

ESSA VA COLTIVATA.......


Requisiti norma iso9001 2000
REQUISITI NORMA ISO9001:2000

4

SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’

5

RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE

6

GESTIONE DELLE RISORSE

7

REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO

8

MISURAZIONE, ANALISI E MIGLIORAMENTO


ISO 9001 : 2000

GLI OTTO PRINCIPI DELLA QUALITA’

  • Orientamento al cliente

  • Leadership

  • Coinvolgimento del personale

  • Orientamento ai processi

  • Orientamento ai sistemi di gestione

  • Miglioramento continuo

  • Orientamenti a dati reali a supporto delle decisioni

  • Relazioni tra organizzazione e fornitori con vantaggio reciproco


Il SISTEMA di GESTIONE per la QUALITA’

Il sistema di gestione della qualità

è lo strumento di lavoro

che permette di verificare continuamente

l’organizzazione per modellarla e

migliorarla in funzione delle

ESIGENZE DEL CLIENTE


UN CIRCOLO VIRTUOSO….

Miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità

Clienti

Clienti

5

Responsibilità

della direzione

8

6

4

Soddisfazione

Gestione

delle risorse

Misurazioni, analisi e miglioramento

S.G.Q.

Realizzazione

del prodotto

(servizio)

Requisiti

Prodotto

(servizio)

7

processi


Con le nuove norme del programma Vision 2000 si ribalta completamente il concetto di qualità, spostando tutto il pesodal fare al pianificare, dal controllare al prevedere, dal correggere al prevenire, dal mantenere al migliorare,

CON IL CLIENTE AL CENTRO DELL’ATTENZIONE


Il paziente è il più importante visitatore della nostra Unità Operativa.

Egli non dipende da noi.

Siamo noi che dipendiamo da Lui.

Egli non è interruzione del nostro lavoro.

E’ lui il fine del nostro lavoro.

Egli non è un elemento estraneo alla nostra attività.

Egli è parte integrante della nostra attività.

Noi non facciamo un servizio a Lui nel servirlo.

Egli sta facendo un favore a noi dandoci l’opportunità di servirlo.

Mahatma Gandhi


IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’ Unità Operativa.

IMPONE DI

PENSARE CONTINUAMENTE

COME MIGLIORARE

L’ESISTENTE…..

IN FUNZIONE DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE


RIFERIMENTO DI TUTTE LE ATTIVITA’ NON Unità Operativa.

E’ SOLO IL PAZIENTE-UTENTE,

MA ANCHE IL CLIENTE INTERNO


… E ALLORA, DA … Unità Operativa.

INDICATORI

RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE

INTERNET

AZIENDALE

CARTA DEI SERVIZI

BUDGET

VISION 2000

INTRANET

CLIENTE


… A … Unità Operativa.

BUDGET

INTRANET

RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE

INTERNET

AZIENDALE

CARTA DEI SERVIZI

INDICATORI

CLIENTE

VISION 2000


OCORRE SVILUPPARE NELL’ORGANIZZAZIONE Unità Operativa.

LA CULTURA DEL

MIGLIORAMENTO CONTINUO


Azione di miglioramento Unità Operativa.

Azione intrapresa per razionalizzare o rendere più efficace

lo svolgimento di una attività e comunque per superare gli standard

di prestazione definiti puntando ad obiettivi più ambiziosi

percorrendo un cammino di miglioramento continuo volto alla soddisfazione

dei clienti


Benchmarking Unità Operativa.

tecnica manageriale che consiste nel confrontare i risultati

della propria azienda con quelli delle aziende migliori al fine di razionalizzare

gli obiettivi, strategie e processi e raggiungere l’eccellenza individuando i

fattori critici di successo

e gli elementi guida


Benchlearning Unità Operativa.

tecnica manageriale in cui il confronto con

“ buoni esempi/casi esemplari ”

è orientato più che sui risultati

e sul modo di operare,

sul processo

che ha portato al cambiamento


Miglioramento continuo Unità Operativa.

A qualsiasi livello dell’azienda esiste una funzione duale del lavoro

Quella di routine

Quella di miglioramento

Il percorso verso ilcambiamentoinizia partendo dalla conoscenza dei fenomeni( eventi indesiderati, reclami, tempi di attesa, ambulatori, mortalità, infezioni ospedaliere…)e attraverso la raccolta e l’analisi delle informazioni utili per valutare l’adeguatezza e l’efficacia del proprio sistema


Miglioramento continuo Unità Operativa.

Laddove il risultato differisca da quello atteso e si identifichino possibilità di miglioramento è necessario promuovere una revisione critica dell’attività nell’ottica di un progressivo recupero di efficienza/efficacia

Il cambiamentosi realizza attraverso un processo in cui “la qualità” non è intesa come un traguardo da raggiungere in maniera definitiva , ma un fine a

cui tendere con costanti e successivi momenti di consolidamento –miglioramento continuo- oltre che un metodo di lavoro


Obiettivi del miglioramento

Diminuire le difettosità Unità Operativa.

  • Organizzative, gestionali

  • Di prodotto, di processo, di progetto

  • Di comunicazione

  • Di opportunità non sfruttate

Aumentare le prestazioni

  • Finanziarie

  • Quantitative

  • Qualitative (qualità attesa che il cliente si aspetta sempre in crescita)

Aumentare l’efficienza

  • Contenimento degli sprechi

  • Eliminazione degli sprechi

OBIETTIVI DEL MIGLIORAMENTO


Miglioramento continuo Unità Operativa.

Nuove tecnologie

Nuovi bisogni della

popolazione

Nuovi sviluppi della

medicina

Nuove leggi

-----------

MIGLIORAMENTO CONTINUO

Raccolta delle informazioni

Revisione dei processi

Tempi d’attesa

Eventi indesiderati

Eventi sentinella

Esami inappropriati

Reclami

-----------

Raccolta ed elaborazione dati

MIGLIORAMENTO CONTINUO


LE MODALITA’ DI MIGLIORAMENTO Unità Operativa.

CONTINUO,

A PICCOLI PASSI

PER INNOVAZIONE,

A BALZI


Le modalita di miglioramento

CULTURA Unità Operativa.

EFFETTO

VELOCITA’

CAMBIAMENTO

COINVOLGIMENTO

APPROCCIO

MODALITA’

CATALIZZATORE

ESIGENZE PRATICHE

ORIENTAMENTO

CRITERI VALUTAZIONE

LE MODALITA’ DI MIGLIORAMENTO

CONTINUO

PER INNOVAZIONI

ORIENTALE

DI LUNGO TERMINE

A PICCOLI PASSI

GRADUALE E COSTANTE

TUTTI

COLLETTIVO

MANUTENZIONE E MIGLIORAMENTO

KNOW-HOW CONVENZIONALE

POCHI INVESTIMENTI

ALLE PERSONE

PROCESSI E SFORZI PER MIGLIORI RISULTATI

OCCIDENTALE

DI BREVE TERMINE

A GRANDI PASSI

IMPROVVISO E INCOSTANTE

POCHI INDIVIDUI SCELTI

INDIVIDUALE

SMANTELLAMENTO E COSTRUZIONE

PROGRESSO TECNOLOGICO

GRANDI INVESTIMENTI

ALLA TECNOLOGIA

RISULTATI E PROFITTI


“La cultura del miglioramento è un investimento per il futuro”

  • Sono necessari:

  • Curiosità

  • Voglia di apprendere

  • Voglia di sperimentare

  • Voglia di fare gruppo

  • Disponibilità al servizio


Esistono metodi, futuro”

tecniche e strumenti

applicabili

nonautomaticamente,

ma con saggezza e giudizio,

nella maggior parte

delle situazioni.




Se il cliente e il motore del sistema
SE IL CLIENTE E’ IL futuro”MOTORE DEL SISTEMA,

IL SUO LIVELLO DI INSODDISFAZIONE E’ LA BENZINA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

MA I MECCANICI SIAMO NOI


IL PRESUPPOSTO E’ CONSIDERARE futuro”

I PROBLEMI COME TESORI

Ed è necessario che i collaboratori

imparino a risolvere da soli i problemi.


Che cos e un problema
CHE COS’E’ UN PROBLEMA futuro”

  • Una situazione che lascia insoddisfatti, della quale si vuole sapere e capire di più per migliorare le condizioni

  • In termini più “rigorosi”: un problema è uno scostamento tra standard definiti e risultati ottenuti (se lo standard non c’è, lo devo definire)


  • Un problema è composto da tanti aspetti che concorrono a definirlo.

  • L’identificazione e la stima (peso, priorità, risolvibilità ecc.) dei singoli aspetti saranno tanto più accurate quanto più approfonditamente sarà data risposta alle domande:

    CHI? COSA? QUALE? COME?

    QUANDO? QUANTI? DOVE?


Corretta identificazione del problema
CORRETTA IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA definirlo.

  • CHI? I pazienti

  • QUANTI? Il 15%

  • COSA? Hanno preso appuntamento

  • QUANDO? Nel mese di giugno

  • DOVE? All’ambulatorio di oculistica

  • QUALE? Non si sono presentati

    (PROBLEMA)


Corretta identificazione del problema1
CORRETTA IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA definirlo.

  • Descrizione non corretta, troppo astratta:

    “Molti pazienti non si presentano alle

    visite specialistiche”

  • Descrizione corretta:

    “Circa il 15% dei pazienti hanno preso

    appuntamento nel mese di giugno per

    una visita specialistica nell’ambulatorio

    di oculistica e non si sono presentati”



LA METODOLOGIA DEL ‘PROBLEM SOLVING’ definirlo.

INDIVIDUARE TUTTI I PROBLEMI

SCEGLIERE UN PROBLEMA

RICONOSCERE I RISULTATI

RICERCARE LE CAUSE POTENZIALI

ATTUARE LA SOLUZIONE

INDIVIDUARE LE CAUSE REALI

PROPORRE UNA SOLUZIONE

CERCARE LE SOLUZIONI


P definirlo.

P

P

P

A

A

A

A

C

C

C

C

D

D

D

D

M

I

G

L

I

O

R

A

M

E

N

T

O

MANTENIMENTO

REITERATA APPLICAZIONE DEL METODO PDCA

P = Plan = Pianifica

D = Do = Fai

C=CHECK=VERIFICA

A = Act = Standardizza


Sviluppare la capacita del singolo a contribuire al miglioramento

FREEWHEELING: definirlo.

pensare a ruota libera

lasciar libero sfogo ai propri pensieri

fatto individualmente

annotare i propri pensieri, senza giudizi

selezionare le trovate migliori, dopo attenta riflessione

BRAINSTORMING:

tempesta di cervelli o

assalto della mente

fatto in gruppo 5-6 persone

è dimostrato che attorno alla settantesima idea si identifica la migliore

nel secondo quarto d’ora si identificano da 2 a 3 volte più idee che nel primo

SVILUPPARE LA CAPACITA’ DEL SINGOLO A CONTRIBUIRE AL MIGLIORAMENTO


Brainstorming

Gruppi di lavoro mai superiori alle 5-6 persone definirlo.

Nominare un coordinatore il quale, astenendosi dai contenuti trattati, abbia la funzione di gestire il gruppo

Partecipare con spirito propositivo e costruttivo, senza atteggiamenti ironici, sarcastici o scettici

Non avere pregiudizi poiché rappresentano un ostacolo all’individuazione di proposte costruttive

Non esprimere mai giudizi sui pensieri altrui

BRAINSTORMING


UN AUSILIO UTILE…... definirlo.

PERCHE’ ?

PERCHE’ ?

PERCHE’ ?

PERCHE’ ?

PERCHE’ ?

Puoi imparare un sacco di cose dai bambini. Quanta pazienza hai, per esempio. – F.P. Jones


A che cosa serve e a chi

Al “capo”: definirlo.

gli offrono una maggiore quantità di possibili soluzioni di un problema e questo migliora la qualità delle decisioni

Alla struttura:migliorano il lavoro di gruppo e mobilitano spesso forze inutilizzate

Al clima interno:riunioni piacevoli e feconde, clima aperto ed ottimista

A CHE COSA SERVE E A CHI


Fondamento del miglioramento continuo e una appropriata gestione delle risorse umane
FONDAMENTO DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO definirlo.E’ UNA APPROPRIATA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE


Ovvero
OVVERO…. definirlo.

  • Monitorare l’ascolto

  • Attivare la critica costruttiva

  • Esplorare le idee

  • Riconoscere il merito

  • Promuovere lo spirito di gruppo

  • Gestire il gruppo

  • Gestire i conflitti

  • Premiare / punire

  • ……..


Cosa posso fare definirlo.

per migliorare

la mia prestazione?


IN SINTESI…... definirlo.

DEVO lavorare con metodo

DEVO lavorare in squadra

DEVO passare dalla lamentela alla proposta

DEVO definire per chi lavoro

DEVO definire gli obiettivi del mio lavoro

DEVO stabilire i requisiti di qualita’ della mia prestazione

DEVO fare i conti con le condizioni reali nelle quali opero

DEVO affrontare e risolvere i problemi ricorrenti

Uno alla volta, concentrandoci sulle priorità

DEVO cercare le cause del problema (non i colpevoli)

DEVO parlare con dati e fatti

DEVO prevenire anziché correggere

Abbiamo incontrato il nemico: siamo noi stessi. - Pogo


  • l’autoreferenzialità definirlo.

  • la routine

  • il fare quotidiano

  • RISCHIANO DI RIDURRE L’EFFICACIA E L’UTILITA’ DEL NOSTRO LAVORO


Dove migliorare
DOVE MIGLIORARE ? definirlo.

Sull’organizzazione del lavoro

Sulle metodologie di lavoro

Sulle competenze

Sulle “tecnologie”

Sugli aspetti strutturali

Sui processi

……………………………………


MA NON SI MIGLIORA definirlo.

SE NON SI MISURA…..

GLI INDICATORI…..


Gli indicatori
GLI INDICATORI definirlo.

LA LEGGE 502/92 DEFINISCE L’INDICATORE DI

QUALITA’:

AGGREGAZIONE DI DATI RELATIVI A PIU’ SOGGETTI O

PROCEDURE CHE CONSENTE DI MISURARE LA QUALITA’

DELL’ASSISTENZA EROGATA DA UN SINGOLO OPERATORE, UN

SERVIZIO O UN SISTEMA SANITARIO E DI TRARNE INDICAZIONI

PER MIGLIORARLA


CARATTERISTICHE DI UN BUON INDICATORE definirlo.

MISURA

isurabile

Rilevabile in modo riproducibile

Pertinente ad un problema frequente o con notevoli conseguenze

mportante

emplice

Chiaro

tilizzabile

Utilizzato

isolvibile

Risolvibile con le risorse disponibili

ccettabile

Da chi deve rilevarlo e applicarlo


CARATTERISTICHE DI UN BUON INDICATORE definirlo.

UN INDICATORE E’

IL PUNTO DI PARTENZA

PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’

MISURA

isurabile

mportante

emplice

tilizzabile

isolvibile

ccettabile


E per decisioni piu accurate
E PER DECISIONI PIU’ ACCURATE definirlo.

MISSIONE, TRAGUARDI,OBIETTIVI

POLITICA PER LA QUALITA’

DIREZIONE

MANUALE DEL S.G.Q.

PROCESSI

MANUALE DELLE PROCEDURE DEL S.G.Q..

INDICATORI

ISTRUZIONI DI LAVORO

SISTEMA

GESTIONE

QUALITA’

MODULI, REGISTRAZIONI, ETICHETTE, etc..

ORGANIZZAZIONE


UN “CRUSCOTTO” DEGLI INDICATORI definirlo.

  • CARATTERISTICHE QUALIFICANTI LA STRUTTURA

  • GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI

  • IL CONTROLLO DI GESTIONE

  • IL SISTEMA DI PREVENZIONE DEGLI ERRORI

  • LA VERIFICA DELLA SODDISFAZIONE DELL'UTENTE

  • L'ATTIVITA' SCIENTIFICA

  • L'ADDESTRAMENTO

  • IL CLIMA INTERNO

  • L'APPROPRIATEZZA DELLE RICHIESTE DELLE INDAGINI DI LABORATORIO

  • LA QUALITA' ANALITICA

  • LA QUALITA' DELL'INFORMAZIONE CLINICA

  • LE ATTIVITA’ DELLA CLINICA

  • LA CONTINUITA’ CLINICA

  • L’EFFICACIA CLINICA


IL PERCORSO… definirlo.

CLIENTE X

PROCESSO X

INDICATORI DI PROCESSO

FORNITORE X

CONDIVISIONE

procedure

feedback

CLIENTE Y

PROCESSO Y

INDICATORI DI PROCESSO

FORNITORE Y

CONDIVISIONE

procedure

feedback

CLIENTE K

PROCESSO K

INDICATORI DI PROCESSO

FORNITORE K

feedback


1 definirlo.SELEZIONARE CHE COSA MISURARE

IL PERCORSO…

2

DEFINIRE LE MODALITA’

DI RILEVAZIONE

3IDENTIFICARE LE

CORRETTE

FONTI DI RILEVAZIONE

4

RACCOGLIERE ED

ELABORARE I DATI

5

RIDEFINIRE LE MODALITA’

DI RILEVAZIONE


IL PERCORSO… definirlo.

Per coprire TUTTO il Sistema di gestione per la Qualità si consiglia di selezionare almeno un indicatore per MACROPROCESSO

Inizialmente si consiglia di NON superare i 2-3 indicatori per macroprocesso, scegliendoli sulla base delle ATTIVITA' più critiche da monitorizzare


IL PERCORSO… definirlo.

OCCORRE DEFINIRE:

  • MODALITA' DI RILEVAZIONE

  • (SISTEMATICA O A CAMPIONAMENTO)

2. RESPONSABILITA' (CHI)

(occorre definire e sensibilizzare i responsabili di rilevazione)


IL PERCORSO… definirlo.

IDENTIFICARE le corrette fontida cui estrarre i dati e raccoglierli in modo semplice e chiaro, utilizzando, ad esempio, tabelle.

Il Responsabile della rilevazione deve effettuare in maniera

SISTEMATICAtale operazione, onde evitare errori di interpretazione al momento della elaborazione.


IL PERCORSO… definirlo.

I dati devono essere elaborati e rappresentati con la modalità grafica che più si addice, nella maniera più semplice e sintetica possibile:

DIAGRAMMA A TORTAper rappresentare una parte di un insieme

ISTOGRAMMAper confrontare più dati tra di loro rispetto allo standard atteso


IL PERCORSO… definirlo.

Verificare se i dati corrispondono agliSTANDARDpreposti, in caso contrario occorre effettuare le opportune azioni correttive per riverificare successivamente l'indicatore.

Se l'indicatore non risponde perfettamente agli obiettivi stabiliti occorreMODIFICAREle modalità di rilevazione, di raccolta o di elaborazione deidati(MIGLIORAMENTO CONTINUO).


IL PERCORSO… definirlo.

GLI INDICATORI E LE RELATIVE ELABORAZIONI STATISTICHE O GRAFICHE DEVONO ESSERE RESI DISPONIBILI A TUTTI I COMPONENTI DELL’ORGANIZZAZIONE


ALCUNI INDICATORI definirlo.

CARATTERISTICHE QUALIFICANTI LA STRUTTURA

  • Punti di forza e di eccellenza della struttura

  • I progetti rilevanti in corso

  • INDICE DI EFFICIENZA DEL MIGLIORAMENTO: E’ dato dal rapporto percentuale tra i singoli obiettivi effettivamente realizzati entro i termini stabiliti e quelli previsti nel piano per la qualità.

GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI

  • Tempestività d'accesso per pazienti esterni

  • Tempestività della risposta

  • Gestione della privacy

  • Adeguatezza dell'offerta

  • INDICE DI PRODUTTIVITA’: è dato dal rapporto percentuale tra le analisi effettuate nell’anno in corso e in quello precedente, suddiviso tra pazienti ricoverati e ambulatoriali.


ALCUNI INDICATORI definirlo.

IL CONTROLLO DI GESTIONE

  • Le principali iniziative in essere

  • INDICE DI SPESA: E’ dato dal rapporto percentuale tra il totale della spesa per i reagenti e il numero complessivo di analisi effettuate.

LA VERIFICA DELLA SODDISFAZIONE DELL’UTENTE

  • Modalità divalutazione della soddisfazione dei clinici

  • Modalità di valutazione della soddisfazione dei medici di base

  • INDICE DEI RECLAMI: si deduce dall'analisi dal numero e tipologia dei reclami e dai dati di verifica del gradimento del servizio (sondaggi, questionari, ecc).


ALCUNI INDICATORI definirlo.

IL SISTEMA DI PREVENZIONE DEGLI ERRORI

  • Procedura di gestione delle non conformità

  • INDICE DELLE NON CONFORMITA’ GENERALI: Si ricava dall'analisi dei rapporti di non conformità. Oltre al numero complessivo di non conformità, il RGQ predispone un’analisi per tipo di non conformità e per settore (se del caso).

  • INDICE DI EFFICIENZA DI CHIUSURA REGOLARE DELLE AC/AP: è calcolato dalla percentuale delle AC/AP chiuse nei tempi previsti rispetto al totale. E' un valore percentuale che deve tendere a 100.

  • INDICE EFFICACIA DELLE AC/AP:E’ dato dal rapporto percentuale tra il numero di NC verificatesi successivamente ad AC già chiuse (sullo stesso problema).

  • INDICE DELLE VERIFICHE ISPETTIVE INTERNE: E’ dato dal rapporto percentuale tra le NC riscontrate e le VII effettuate.


ALCUNI INDICATORI definirlo.

L’ATTIVITA’ SCIENTIFICA

  • Lavori scientifici pubblicati su riviste di settore

L’ADDESTRAMENTO

  • Procedura di addestramento

  • INDICE DI FORMAZIONE: E’ dato dal rapporto percentuale tra le attività di formazione previste e quelle effettivamente portate a termine.

  • Si deduce dall'analisi dei dati scaturiti dall'applicazione della relativa procedura ed è:

  • IF= (N°persone formate*argomento/N°persone da formare*argomento)

  • E' un valore numerico percentuale che deve tendere a 1.


ALCUNI INDICATORI definirlo.

LA QUALITA’ ANALITICA

  • Momenti formalizzati di riesame dei risultati complessivi del controllo di qualità

  • Controllo di qualità interno (C.Q.)

  • Verifica esterna di qualità analitica (V.E.Q.)

  • INDICE DI NON CONFORMITA’ ANALITICA:è preparato da RGQ in base ai dati relativi ai programmi di C.Q./VEQ fornitigli dai responsabili di settore. L’indice è eguale al numero di prestazioni non accettabili o di outliers segnalati dai rispettivi programmi.

  • INDICE DI NON CONFORMITA’ STRUMENTALE:questo indice è preparato da RGQ in base ai dati fornitigli dai responsabili di settore. L’indice è eguale al numero di guasti che hanno comportato un “fermo macchina” o la necessità di chiamata del servizio di manutenzione ed assistenza. A questi vanno aggiunti anche eventuali “problemi” derivati dai reagenti (reagenti scaduti, non attivi, ecc).


ALCUNI INDICATORI definirlo.

L’APPROPRIATEZZA DELLE INDAGINI DI LABORATORIO

  • Iniziative in essere specifiche per migliorare l’appropriatezza della richiesta

  • INDICATORE : è il rapporto tra il numero di riunioni con i reparti ed il numero di reparti

LA QUALITA’ DELL’INFORMAZIONE CLINICA

  • Verifica dell’adeguatezza degli Intervalli di riferimento

  • Personalizzazione degli I.R. rispetto a quelli suggeriti dall’azienda produttrice

  • Calcolo degli I.R. con esperienze dirette

  • Reclami clinici

  • INDICI DI INFORMAZIONE: Numero di analisi refertate con commento interpretativo


L attenzione al cliente
L definirlo.’ATTENZIONE AL CLIENTE

  • Spiegare il servizio

  • Rassicurare il cliente

  • Gentilezza, rispetto e considerazione del cliente

  • Prontezza degli addetti

  • Conoscenza delle esigenze del cliente

  • Attenzione individualizzata

  • Riconoscere il cliente abituale

  • MONITORARNE IL GRADO DI SODDISFAZIONE

  • ATTUARE LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

Il cliente che paga di meno è quello che si lamenta di più – Arthur Bloch


SEGMENTAZIONE DEL CLIENTE definirlo.

Ricerca scientifica

- sperimentazione

- analisi speciali

- protocolli

Informazione

- definizione std di prodotto

- preparazione del paziente

- accesso al servizio

- modulistica

Ordine

- compilazione

- diagnosi

Referto

- risultati analitici

- commenti

- casi critici

- casi urgenti

Consulenza continua

- accesso telefonico

- analitica

- clinica

Formazione

- incontri periodici

- distribuzione informazioni

MEDICO


Soddisfazione importanza

IMPORTANZA E SODDISFAZIONE definirlo.

SODDISFAZIONE IMPORTANZA

….da un questionario per il MEDICO DI BASE

LA QUALITA' DEL SERVIZIOGI I N S MS1 2 3 4 5 6 7 8 9

IL SUPPORTO TELEFONICO X X

IL NR DI ESAMI ESEGUITI X X

LA SEGNALAZIONE DI CASI URGENTI X X

L’INFORMAZIONE SCIENTIFICA X X

GLI INCONTRI DI AGGIORNAMENTO X X

LA REFERTAZIONE VIA INTERNET X

I COMMENTI SUL REFERTO X X

I TEMPI DI ATTESA PER PRELIEVO X X

I TEMPI DI ATTESA PER IL REFERTO X X

LE RELAZIONI CON IL LABORATORIO X X

IL FEEDBACK DAI PAZIENTI X X

Se osservi abbastanza attentamente il tuo problema, ti accorgerai di essere parte del problema.


PIANI DI MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI definirlo.

  • OPERAZIONI GIORNALIERE

  • parlare di soddisfazione dei Clienti tanto

  • spesso quanto di organizzazione e di costi

  • fissare ambiziosi obiettivi di soddisfazione dei

  • Clienti

  • creare un ambiente che faciliti le proposte

  • nell’area della soddisfazione dei Clienti

  • mostrare esempi di servizi efficienti anche di

  • altri settori


PIANI DI MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI definirlo.

  • OPERAZIONI GIORNALIERE

  • incontri regolari con i collaboratori per

  • discutere i dati sulla soddisfazione

  • informazione continua ed allargata mediante

  • riunioni operative

  • stimolare proposte da parte di tutta l’organizzazione

  • vivere e far vivere gli errori come un’opportunità di

  • miglioramento


Non si migliora se le persone non sono preparate formate addestrate
NON SI MIGLIORA SE LE PERSONE NON SONO PREPARATE, FORMATE, ADDESTRATE….

E SE

L’AMBIENTE,

IL CLIMA INTERNO,

LA COLLABORAZIONE,

LA DISPONIBILITA’ DEL MANAGEMENT,

………………..

NON FACILITANO IL GIOCO DI SQUADRA


I vertici devono creare le condizioni per il miglioramento continuo
I VERTICI DEVONO CREARE LE CONDIZIONI PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

  • Creare un clima favorevole

  • Gestire i rapporti con superiori, collaboratori, colleghi, fornitori.

  • Incuriosire

  • Motivare

  • Coinvolgere

  • Incentivare la creatività


ad