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Accompagnement collectif : adhérents du Synavi Organisation interne, mutualisation, structuration juridique PowerPoint PPT Presentation


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Accompagnement collectif : adhérents du Synavi Organisation interne, mutualisation, structuration juridique. Dispositif local d’accompagnement CBE de Lille, CBE Roubaix-Tourcoing, Inseraction 62. Prémisses - 101 rue Saint-Dominique, 75007 Paris Aurélie Foltz : 06 12 47 67 07

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Accompagnement collectif : adhérents du Synavi Organisation interne, mutualisation, structuration juridique

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Presentation Transcript


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Accompagnement collectif : adhérents du SynaviOrganisation interne, mutualisation, structuration juridique

Dispositif local d’accompagnement CBE de Lille, CBE Roubaix-Tourcoing, Inseraction 62

Prémisses - 101 rue Saint-Dominique, 75007 Paris

Aurélie Foltz : 06 12 47 67 07

Cécile Offroy : 06 83 27 08 37

Tél. / Fax :01 45 55 61 00

[email protected] / www.premisses.org

La Croisée des Chemins - 8 rue Saint-Yves , 75014 Paris

Catherine Nasser : 06 07 91 23 48

Catherine Perez – Créatec : 01 49 29 69 92

[email protected]

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Les objectifs de l accompagnement l.jpg

Les objectifs de l’accompagnement

Permettre aux compagnies du Synavi de trouver des réponses collectives, d’inventer des modes de solidarité et de mutualisation, de répondre aux problématiques de structuration et d’emploi et de capitaliser cette réflexion au travers de trois axes principaux :

  • Les problématiques de structuration, de fonctionnement, d’organisation

  • Information juridique et analyse d’expériences sur les modes d’organisation dans le spectacle vivant

  • Capitalisation et transfert possible de la réflexion

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Caractéristiques des participants11 compagnies interrogées, les chiffres récoltés émanent de l’exercice 2006.

Une concentration géographique et des instances dirigeantes restreintes

  • En majorité implantées sur la communauté urbaine de Lille métropole (64%)

  • Toutes sous le statut associatif.

  • Une moyenne de 4 personnes par structure impliquées dans les instances dirigeantes

  • Une très faible intégration d’autres adhérents dans l’activité.

    Hétérogénéité des structures et des budgets

  • Un large éventail des disciplines du spectacle vivant : 6 - théâtre, 2 - danse, 2 - arts de la rue, 1 - pluridisciplinaire.

  • 4 structures ont une activité de programmation et d’accompagnement

  • Les 11 compagnies ont des activités de création, diffusion, sensibilisation

  • Plus de 15 ans d’existence en moyenne (entre 6 et 33 ans)

  • Toutes les structures sont dirigées par au moins l’un de ses fondateurs.

  • Un budget moyen de 372 000 € (médiane 270 000€) soit un écart de 1 à 5

    Prédominance de l’emploi intermittent

    sauf dans les compagnies ayant un lieu de diffusion

  • L’ensemble des 11 compagnies emploie plus de 30 ETP annuels

  • 134 intermittents (moyenne de 12 intermittents par compagnie) embauchés régulièrement par l’ensemble des compagnies.

  • 28 emplois permanents pour 8 compagnies dont 6 emplois aidés (21%)

  • 75% des postes de permanents concernent des structures ayant un lieu de diffusion.

  • 27% des compagnies n’ont pas de postes permanents. Ce chiffre tend à s’accroître avec la fin des emplois jeunes (36% en 2007).

  • 33% des postes d’administration sont assumés par des hommes

  • 78% des postes de direction artistique sont assumés par des hommes

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Tat des lieux au d marrage l.jpg

État des lieux au démarrage

État d’esprit : Un groupe volontaire, organisé

  • Une volonté partagée de prendre du recul collectivement sur ses propres pratiques

  • Une réflexion encore peu prioritaire à l’interne des structures

  • Les participants : des artistes, des administrateurs, des chargés de production

  • Des habitudes de collaboration entre les participants, investissement dans différents réseaux

  • Une participation active à l’accompagnement : diagnostic partagé, coordinateur, rapporteur de séance…

Des questions en suspens

Quelle est l’organisation du travail au sein de nos structures ?

Écart entre responsabilités de droit (administrateurs) et responsabilités de fait (équipe)

Comment penser l’organisation du travail en équipe ?

La mutualisation, finalement, c’est quoi ?

Comment mieux accompagner les jeunes artistes, donner des clés, des outils ?

La « mutualisation » n’est ce pas une forme de « cache-misère » ?

Comment mutualiser ? Qu’est-ce qu’on peut mutualiser ?

Qu’est-ce qu’il vaut mieux sous-traiter ?

Quels sont les préalables : valeurs communes ? modes de fonctionnement ? rapports aux publics ?

L’emploi ?

Comment embaucher tout en gardant une souplesse de fonctionnement , une maîtrise de son développement ?

La pérennisation des postes : quel poste ?, quel financement ? …

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Les tapes de l accompagnement sur 8 mois l.jpg

Les étapes de l’accompagnement sur 8 mois

  • Lancement et recadrage de la mission - 1er mars 07

  • Entretiens individuels - Mars 07

  • 6 ateliers sur une journée réunissant l’ensemble des participants

  • Réflexion sur le fonctionnement interne - 5 avril 07

  • Fonctionnement des compagnies et statuts juridiques - 10 mai 07

  • L’emploi : panorama des besoins et des outils de développement - 31 mai 07

  • Les différents modes de collaboration interne et externe - 7 juin 07

  • Accompagnement des projets de mutualisation - 14 juin 07

  • Conception d’un outil d’analyse des projets de mutualisation - 9 juillet 07

  • Mutualisation de moyens - 13 septembre 07

  • Plan d’action pour les projets émergeants et évaluation de l’accompagnement – 15 octobre 07

  • Restitution collective (à prévoir)

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S ance organisation du travail et incidences sur le fonctionnement l.jpg

Séance « organisation du travail et incidences sur le fonctionnement »

Trois types d’organisation du travail dans le spectacle vivant permettent de mettre en évidence les zones de décision, les rapports au travail, les procédures entre les acteurs d’une structure.

La troupe,concentrée autour d’un ou plusieurs leaders tend à privilégier la polyvalence et la cooptation.

La maison, structure pyramidale, privilégie la spécialisation et la hiérarchie.

Le réseau, structure fonctionnant en étoile, privilégie l’autonomie des individus, rassemblés en fonction des projets.

L’analyse du fonctionnement des structures participantes au travers de ces typologies fait émerger :

  • Des constats :

  • La genèse, les acteurs qui composent un groupe, les valeurs défendues sont déterminants dans le choix d’une organisation.

  • Le développement de la structure, sa professionnalisation, l’élargissement de l’équipebousculent les principes d’organisation posés au démarrage.

Des questionnements :

Comment conserver une « culture de travail » associée au projet, aux différentes étapes de son développement ?

La logique de construction d’une équipe par l’usage de la prestation de service ne relève t-il pas d’une histoire de génération ?

Les disciplines pratiquées n’ont-elles pas une tendance à être facilement associées à une certaine typologie ? Pourquoi ? (les compagnies de cirque = troupe ; les compagnies de danse = réseau ; les lieux de programmation = maison)

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scénographe

directeur artistique

leader

bureau de prod

dir. techn.

Chef/s de projet

administrateur

régisseur

groupe de collaborateurs réguliers

groupe musique

chargé comm°

chargé prod° diff°

collaborateurs intermittents ponctuels

trapéziste

régisseur

techniciens et artistes intermittents

Le réseau

Structure en étoile

La troupe

Structure simple

La maison

Structure pyramidale

Equipe

Equipes assemblées au coup par coup, en fonction des projets.

Rapports de travail

Individualisation des liens contractuels (temporaires ou récurrents), qui sont greffés sur une organisation plus ou moins permanente.

Activité et procédures

Autonomie et responsabilité de chacun.

Spécialisation des tâches.

Hiérarchie

Faible degré de hiérarchie, peu de contrôle, peu de supervision

Régimes d’emploi types

Prestations de services, intermittence

Equipe

Equipe permanente, réunie autour d’un ou plusieurs leaders charismatiques (artistes), fondateurs de l’organisation. La structure reflète sa vision du monde.

Rapports de travail

Sentiment d’appartenance à un groupe. Pas ou peu de contrats : les rapports de travail reposent sur la confiance (imbrication de l’affectif et du professionnel).

Activité et procédures

Polyvalence : peu de séparation précise des tâches.

Peu de planification des tâches, peu de standardisation des procédés de travail.

Hiérarchie

Système d’autorité informel : coordination par supervision directe du leader.

Régimes d’emploi types

Permittence, parfois permanence et intermittence

Equipe

Equipe permanente salariée sous l’autorité d’un/e directeur/trice, qui peut avoir été nommé(e) à sa tête.

Rapports de travail

Systèmes de régulation des rapports de travail : accord d’entreprise sur les 35 heures, représentants du personnel, etc.

Activité et procédures

Le travail est organisé en services ou par aires de spécialisation et de responsabilités. Recours à la formation, à la qualification des salariés et aux mécanismes de liaison (réunions…).

Hiérarchie

Coordination par encadrement des échelons hiérarchiques intermédiaires.

Régimes d’emploi types

CDI, CDD, recours ponctuel à l’intermittence

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Les réactions des participantsCaractéristiques, atouts, faiblesses, pistes d’amélioration de son organisation

  • 1 structure se reconnait dans la forme troupe

  • Les atouts :

  • Un langage, des références communes favorise l’efficacité, la confiance, une dialectique composée de différentes personnalités.

  • La polyvalence, permet de toucher à tout, de se former sur le tas.

  • Les faiblesses :

  • Une tendance à « l'auto exploitation », une difficulté de « s’extraire du travail ».

  • Une difficulté à se qualifier:

  • - La polyvalence n’incite pas à approfondir une spécialité.

  • - on « culpabilise » à l’idée de prendre du temps pour se former.

  • Pistes de travail : Des trucs à « piquer » dans l’organisation en « réseau » ou « en maison » pour faire évoluer un noyau qui, sur le long terme, risque d’ exploser.

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Les réactions des participantsCaractéristiques, atouts, faiblesses, pistes d’amélioration de son organisation

Au croisement de la structure pyramidale et de la troupe : 3 participants

Les atouts :

  • La structure pyramidale s’est mise en place suite à un accroissement de l’activité avec une spécialisation des tâches, une qualification du personnel.

  • La polyvalence possible des personnes permet d’être réactif.

  • La coopération de travail entre l’artistique, la technique et l’administratif fait supporter la pression du travail.

    Les faiblesses :

  • Malgré une tendance à la spécialisation et à la hiérarchisation des tâches, certaines restent dans un flou : prise de responsabilité, gestion de l’emploi, communication, répartition des tâches en cas de surcroit d’activité…

    Pistes de travail :

  • Faire des réunions régulières pour faciliter la communication entre des membres aux activités plus solitaires.

  • Faire appel à de la prestation extérieure en cas de surcroit d’activité. Cf.... principes du réseau

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Les réactions des participantsCaractéristiques, atouts, faiblesses, pistes d’amélioration de son organisation

Au croisement des formes réseau et troupe : 3 participants

Atouts

  • Similitude avec le type « troupe» : un noyau de collaborateurs réguliers constitué autour d’affinités de travail, de confiance, de recherche artistique. L’engagement entre les parties est basée sur la confiance.

  • Similitude avec le type « réseau» : Au-delà d’un noyau, les autres professionnels sont sollicités en fonction des projets, des compétences recherchées : on fait appel à « la bonne personne ».

    Faiblesses

  • Les collaborateurs ne sont pas toujours « engagés » dans le projet : ils travaillent aussi pour d’autres compagnies, peuvent avoir des problèmes de disponibilités, sont parfois des électrons libres, etc.

  • Cette organisation nécessite une gestion rigoureuse des contrats, des plannings, de la communication.

  • Cette organisation peut opposer deux fonctionnements : la souplesse permise au sein d’un noyau, la rigueur envers les « électrons libres ».

    Pistes de travail : Formaliser, fidéliser le noyau de collaborateurs, sans le noyau, il n’y a plus de projets possibles.

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Analyse des processus de décision

Responsabilité et forme juridique associative

  • L’association est la forme juridique de toutes les compagnies participantes.

  • Le renforcement des contraintes sur les associations (fiscalisation, notion « d’entrepreneur de spectacle », contraintes économiques…) et sur les emplois intermittents amènent les compagnies à s’interroger sur une autre organisation, un autre modèle juridique.

  • La place des intermittents dans la forme associative est problématique :

    • Le régime intermittent place les artistes souvent initiateurs, acteurs des projets, illégitimes dans leur rôle de direction.

    • La direction est donc laissée dans une zone de floue laissant certaines décisions à prendre sans interlocuteurs : quels sont les lieux de décision ? qui est vraiment responsable ?

    • Qui assume la direction artistique ? et la direction de la structure ?

  • La définition des tâches des administrateurs est elle aussi, du fait de cette « direction illégitime », dans une zone floue.

    • L’administrateur se retrouve à assumer le rôle de l’employeur, parfois du directeur (signature des contrats, gestion du personnel…)

Pourquoi la forme associative pose question ?

Pourquoi c’est aussi une fausse question ?

  • La liberté d’organisation offerte par le forme associative, si elle est exploitée, peut résoudre certaines problématiques d’organisation

    • Les compagnies ont des bénévoles qui gravitent autour des projets mais ils ne sont pas forcément sollicités pour être membres.

    • Les compagnies expriment un besoin de regards extérieurs notamment pour les réflexions liées aux stratégies de positionnement : Le bureau, le CA peuvent avoir une structuration adaptée à chaque projet permettant d’associer divers types de membres.

  • La forme associative s’est imposée parce qu’elle répond à une éthique : un but non lucratif, un service public, un lieu de citoyenneté.

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    Les différents statuts juridiques

    La présentation des différentes formes juridiques (format individuel, intermédiaire, sociétés, association…) pointe plusieurs principes :

    • Le statut juridique s’impose de lui-même, il découle de plusieurs facteurs :

    • L’organisation du projet et de ses acteurs (projet individuel, collectif)

    • La nature du projet et des perspectives (un projet ponctuel, durable)

    • La nature des activités que l’on développe (activités commerciales, d’utilité sociale, …)

    • Les relations avec les partenaires (des partenaires fidèles, investis dans le développement du projet, des partenaires ponctuels…)

    • Un format juridique mal choisi peut entraîner des difficultés structurelles

    • Un format juridique peut évoluer en toute légalité

      Ex : une association se transformer en SCOP-SARL, devenir membre d’un groupement d’employeur, d’un GIE, créer une SEP, etc.

    • Rien n’interdit à l’État et aux autres collectivités publiques de subventionner des sociétés commerciales

      Ex : les CDN peuvent être en SARL ou SCOP SARL, certaines compagnies sont des SCOP (Le théâtre du soleil, Ici Même…)

    • Les questions de responsabilité doivent se poser dans chaque forme juridique : un intermittent ne peut pas être le gérant d’une société.

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    directeur artistique

    leader

    dir. techn.

    administrateur

    régisseur

    groupe de collaborateurs réguliers

    chargé comm°

    chargé prod° diff°

    collaborateurs intermittents ponctuels

    techniciens et artistes intermittents

    Statuts et organisation de projet

    L’organisation des équipes est un facteur déterminant pour la structuration juridique. Ce schéma présente les orientations de réflexion des structures lors des ateliers.

    Le réseau

    Structure en étoile

    La troupe

    Structure simple

    La maison

    Structure pyramidale

    scénographe

    bureau de prod

    Chef/s de projet

    groupe musique

    trapéziste

    régisseur

    Groupement d’employeurs

    Scoop - SARL

    SARL classique

    SCIC

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    L emploi panorama des besoins les comp tences internes et les besoins des compagnies l.jpg

    L’emploi : Panorama des besoins Les compétences internes et les besoins des compagnies

    Différents exercices portant sur l’analyse : des tâches réalisées, des niveaux de responsabilité, des temps de travail, des compétences requises… ont mis en évidence :

    • Des postes polymorphesrequièrent un large éventail de compétences, source de satisfaction et de frustration : « on sait faire, mais on le fait mal, car on n’a pas assez de temps pour tout faire bien ».

    • La comptabilité, la gestion de la paie sont des activités chronophages

    • Le temps consacré aux activités de création, montage de projet, diffusionest pris par défaut.

    • Le tableau de synthèse des besoins a dégagé que le premier besoin des compagnies est celui de la diffusion, puis l’administration, puis la communication (avec dominante de la partie presse), ensuite la production et la technique.

      - Savoir se recentrer sur l’essentiel et partager un certain nombre de tâches en se rassemblant à plusieurs compagnies pour créer un poste. Ceci de manière à créer du lien entre les compagnies et pas seulement sur une logique économique de partage d’emploi. Mais comment déterminer l’essentiel ?

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    L’emploi : Panorama des besoins Les compétences internes et les besoins des compagnies

    Il est difficile de faire des généralités sur les besoins en compétence des compagnies, chacune a mis en place l’organisation adaptée à son projet, son histoire, son équipe. Nous pouvons cependant mettre en évidence que :

    Les domaines suivants peuvent être mutualisés (M), développés à l’interne (I) ou externalisés (E)

    Paie, comptabilité, gestionMIE

    SecrétariatMI

    Coordination, relations internesI

    Montage de production, relations externes,I

    diffusion, suivi de production, gestion de fichiersMIE

    Communication, presseMIE

    Technique, régie, constructionMIE

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    L emploi panorama des besoins la mutualisation de comp tences vidences et r ticences l.jpg

    L’emploi : Panorama des besoins La mutualisation de compétences, évidences et réticences

    • Comment tout en ayant un pas « à l’extérieur » :

      • Conserver une certaine « fidélité au projet » ?

      • Assurer des fonctions de coordination ?

    • Quelles sont tâches, les responsabilités dont nous sommes prêts à nous dessaisir ?

    • Comment mutualiser un poste qui touche à des activités dont les responsabilités sont volontairement partagées à moins de revoir entièrement les fondements du projet ?

    • Les domaines de spécialisation : la comptabilité, la gestion de la paie, la technique (maintenance du matériel)

    • Craintes de la concurrence entre les projets

    • Craintes de la lourdeur de la gestion du temps, des planning pour maintenir un équilibre de travail entre les structures

    • Interrogation sur la capacité de la personne à s’approprier un projet, à se faire le porte parole de plusieurs esthétiques artistiques

    • La mutualisation est dans une certaine mesureune externalisation des compétences.

    • Certaines tâches sont délicates à mutualiser, dans la mesure où elles fédèrent l’équipe et le projet.

    • La mutualisation induit une spécialisation de certaines tâcheset doncune modification de l’organisation du travail.

    • Les compétences les plus facilement mutualisablessont par conséquent celles qui demandent le plus de spécialisation

    • Les compétences qui touchent à la représentation du projet à l’extérieur, à la coordination, à des tâches difficilement quantifiables sont délicates à mutualiser.

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    Les modes de collaboration

    Rappel fondamental : Le salariat est le contrat par lequel une personne réalise un travail au profit d’autrui contre rémunération et en se plaçant sous sa subordination.

    Les différentes collaborations permettant l’apport en compétence

    Salariat à employeur unique

    Salariat à employeur multiple

    Employeur groupé

    Sous-traitance

    Contrat de partenariat

    Prestation extérieure délimitée et facturée à une structure ou à des travailleurs indépendants.

    Lien de subordination fractionné, c’est le salarié qui gère son emploi du temps.

    Un seul contrat de travail, sécurité pour le salarié du fait de la solidarité des employeurs.

    Échange de compétences entre deux structures sans échange financier.

    Un seul contrat de travail à temps complet ou partiel

    Clarifier les conditions de travail, les conditions d’un échange ou d’un contrat permet de déterminer le niveau d'implication de part et d'autre et évite conflit et incompréhension.

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    Les modes de collaboration

    Les différentes formes de contractualisation

    contrat de travail

    convention de mise à disposition

    charte, règlement intérieur

    contrats

    liés à la production, la diffusion

    • Les grands principes :

    • Les contrats font les bons amis : prévoir les mésententes possibles permet de les éviter

    • Un contrat qui traîne à être signé est le signal d’un point d’accroche non formulé

    • Il vaut mieux commencer par des petites collaborations

    • Voir grand trop tôt crée des « usines à gaz »

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    La mutualisation de moyens

    Les grands principes

    • Prendre l’habitude de la collaboration pour prendre le temps de se connaître dans les logiques de travail

    • Edicter des règles de bonnes conduites, de solidarité, une charte

    • Recenser nos compétences, nos moyens disponibles

    • Ne pas « se faire une montagne pour accoucher d’une souris » (ex la commande du papier toilette)

    Les projets de mutualisation de moyens

    • Proposition :

    • Une remorque partagée entre deux à trois compagnies qui comprend :

      • un kit « théâtre » : un gradin léger homologué modulable

      • Un kit « danse » : un tapis de danse, des coussins.

    • Contraintes : coût, entretien stockage, changement régulier des normes.

    • Modalité de mise en œuvre :

      Étude de faisabilité et analyse d’une première expérimentation pour sa transférabilité.

    • Contexte :

    • Des conditions techniques, d’accueil à améliorer pour l’itinérance.

    • Des compagnies éparpillées sur le territoire.

    • Des besoins différents entre théâtre et danse

    • Postulat :

    • Le dénominateur commun : le public, l’accueil.

    • La prise en compte des besoins techniques de chacun est trop complexe.

    Problématiques de l’itinérance

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    La mutualisation de moyens : les projets

    Contexte Postulat Proposition

    Organiser la mutualisation d’information pour que chaque structure qui a un besoin d’achat sonde les autres préalablement à l’achat pour grouper la commande (cf utilisation du site).

    Projet de négociation collective entre deux compagnies qui ont le même transporteur et des coûts importants.

    Des réductions possibles en s’organisant.

    Des achats qui, même importants, ne valent pas la peine d’être mutualiser.

    Des contraintes à prendre en compte : avance de fond, coordination, planning commun…

    Des postes de dépenses conséquents (hébergement, transport, restauration, achat d’équipement, bureautique).

    Négociation collective

    • Un site participatif et informatif permettant d’organiser :

    • Le partage de moyens techniques

    • Le partage d’information (BDD)

    • Modalité de mise en œuvre :

    • Charte d’utilisation, solidarité sur l’amortissement, convention type.

    • Élaboration et actualisation de listings.

    Un parc de matériel régional supprimé.

    Des moyens disponibles dans chaque compagnie.

    Un territoire étendu.

    Des habitudes de prêts déjà existantes et peu formalisées.

    Des informations à partager.

    Eviter le principe de « copinage » systématique qui ne laisse pas la porte ouverte à l’échange aux structures naissantes.

    Portail

    de mutualisation

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    La mutualisation de moyens : les projets 2

    Contexte Postulat Proposition

    Féderdanse

    Développement culturel, économique et social de l’art chorégraphique en (euro)région...

    Mutualisation de moyens et de compétences

    Mise en réseau de compagnies

    • Partage

    • Mutualiser les compétences et les moyens pour le développement de l’art chorégraphique.

    • Médiation - communication

    • Rendre accessible l’actualité de l’art chorégraphique en (euro)région...

    • Site internet

    • Newsletter,

    • Base de données

    • Evènements-Rayonnement

    • Création et accompagnement d’événements en (euro)région dédiés à la création chorégraphique, pour tisser les liens forts entre les artistes, les publics et les professionnels.

    Besoin de rendre lisible, d’organiser les propositions artistiques et les compagnies du territoire.

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    Et la mutualisation d’emploi ?

    Contexte :

    Une situation inconfortable pour les administrateurs dans les cies.

    Une forte demande, mais souvent une frilosité à externaliser.

    • Postulat :

    • Permettre aux structures bénéficiaires de ne pas être juste des « clients »

    • La notion d’accompagnement de projet

    • Proposition :

    • Créer une structure de prestation de service, d’accompagnement de projet associant à la gestion : les structures bénéficiaires, les salariés.

    • Contraintes : rentabilité des compagnies, coût de la permanence des postes

    • Modalité de mise en œuvre :

    • Étude de faisabilité

    « Bureau de production »

    Contexte :

    Un cheminement de réflexion dans les ateliers à faire partager

    Postulat :

    Dégager freins et facteurs favorables à la mutualisation d’emplois, sans perdre de vue les spécificités des projets et des compagnies qui les portent.

    • Proposition :

    • Un QCM téléchargeable sur internet faisant la synthèse des questionnements portant sur la structuration interne, l’emploi, les statuts juridiques.

    Outil de réflexion mutualisé

    Synavi Nord-Pas-de-Calais


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    Conclusion

    • L’organisation du travail, la gestion de l’emploi, un chantier qui reste à explorer :

      • Les artistes, initiateurs du projet de compagnie, clef de voute du projet sont à un poste précaire, non légitimé dans l’organigramme de la structure (sauf une compagnie dont le metteur en scène est permanent).

      • La fonction employeur relève d’un certain « flou artistique »

      • Les administrateurs, chargés de production assument des fonctions de direction sans en avoir le titre

      • L’organisation interne d’une compagnie est liée à une histoire, un projet, une éthique de travail.

    • Organisation et statut juridique : la solution est peut-être au bout de ton nez :

      • Le statut juridique s’impose de lui-même, il peut évoluer

      • Un artiste intermittent ne peut être ni directeur d’une association, ni le gérant d’une scoop, ni le gérant d’un GE

      • La liberté qu’offre le statut associatif est encore sous-exploitée par les compagnies

    • La Mutualisation : une histoire de fidélité, d’habitudes à instaurer

      • Le préalable à la mutualisation, c’est d’abord instaurer des habitudes de collaborations durables.

      • La mutualisation de moyens est une première étape - partager un bureau, des projecteurs, une salle de répétition permet de s’approprier des codes de travail.

      • La mutualisation existe déjà au sein des compagnies, mais la notion de réciprocité, de solidarité n’est pas forcément intégrée par tous. Un travail de sensibilisation reste à faire.

    • Mutualisation d’emploi, prestation de service, ou échange de service et l’artiste ?

      • La mutualisation d’emploi questionne la notion de salariat, de responsabilité d’employeur.

      • Le groupement d’employeur qui peut être une solution pour certains besoins en compétence n’est pas une évidence pour les compagnies participantes : il laisse entier le problème de la responsabilité d’employeur, remet en question une organisation du travail parfois fondement d’un projet.

      • La création d’une structure de prestation de services pour les compagnies permet aux salariés administrateurs de sortir d’une forme floue, voire ambiguë de salariat.

      • La question de la place de l’artiste fondateur, « permittent », reste entière.

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    Les limites de l’accompagnement

    • La diversité des participants a permis d’élargir les questionnements en tenant compte de différentes organisations, des différentes compétences assumées. Cependant la présence de personnel technique aurait sans doute permis de pousser plus loin la réflexion sur la mutualisation de moyens et de compétences techniques.

    • Différents modes de mutualisation on été étudiés, nous n’avons pas eu assez de temps pour décortiquer les principes du groupement d’employeurs.

    • L’accompagnement n’a finalement pas pu associer L’oiseau mouche ce qui aurait permis d’élargir la question de l’emploi.

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    Les outils de travail

    • Questionnaires et différents QCM

    • Tableaux d’identification des besoins en compétences

    • Emplois et compétences mutualisables, externalisables, internalisables

    • Grille d’évaluation du coût d’un emploi - administration, communication, etc.....

    • Dossier sur les modes de collaborations et présentations d’expériences de mutualisation

    • Information, ressources : sites

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