Unidade Administrativa

1. Unidade Administrativa Disciplina de Controladoria Prof. Jeronymo Libonati Aluno: Deivisson Rattacaso

2. Estrutura da apresentação • Unidade Administrativa • Estrutura Organizacional • Missão • Funções

3. Estrutura da apresentação • Será que suas funções estão presentes em todas as empresas? • Como área do conhecimento • Linha ou staff? • Perfil

4. Unidade Administrativa

5. Conceitos “um departamento é uma unidade de trabalho responsável por uma função organizacional.” (MAXIMIANO, 2000, p. 269) “departamento denota uma área, divisão ou setor distinto de uma empresa sobre o qual um administrador tem autoridade para desempenhar atividades especificas” (KOONTZ E O’DONNELL, 1981, p. 178)

6. Centro de responsabilidade • é uma unidade da organização encabeçada por um gerente responsável por suas atividades. • a empresa é um conjunto de centros de responsabilidade, cada um deles representado por uma forma no organograma.” (Anthony e Govindarajan, 2006, p. 128)

7. Vantagens • Qualidade das decisões • A velocidade das decisões • Excelente base de treinamento • Diminuição de pequenas decisões diárias (matriz) • Incentivo à imaginação e iniciativa (Anthony e Govindarajan, 2006, p. 128)

8. Vantagens • Informação sobre lucratividade individual dos componentes da empresa. • Melhor reação às pressões para melhorar desempenho. • A consciência de lucro aumenta (Anthony e Govindarajan, 2006, p. 128)

9. Desvantagens • A diretoria executiva fica mais dependente do relatório de controle gerencial, podendo levar à perda de controle • Se a administração da matriz for mais eficiente ou possuir melhores informações, a qualidade das decisões tomadas na filial pode ser reduzida. (Anthony e Govindarajan, 2006, p. 128)

10. Desvantagens • Competição entre as unidades • Atritosem torno do preço de transferência, custos comuns, credito de receitas anteriores • Custos adicionais (ex: aumento de pessoal para o gerenciamento adicional) (Anthony e Govindarajan, 2006, p. 128)

11. A controladoria como unidade administrativa Deverá estar formalmente constituída dentro da empresa, dotada de missão, objetivos e metas, claramente enquadrada na estrutura organizacional. (Mosimann e Fish, 1999, p. 88) Terá como uma de suas funções consolidar as atividades realizadas de forma descentralizada.

12. A controladoria como unidade administrativa • Terá por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores para a eficácia de suas áreas e assegurar a eficácia empresarial, por meio da coordenação dos esforços (Mosimann e Fisch, 1999)

13. Estrutura Organizacional

14. Estrutura Organizacional De acordo com Cury (2000) corresponde ao agrupamento das funções da organização de acordo com um padrão de autoridade,demonstrando os níveis hierárquicos que compõem a entidade. Suas estruturas podem ser agrupadas em três formas gerais: Funcional, UN, Matriz.

15. Organização Funcional Fonte: Anthony e Govindarajan (2006)

16. Organização de Unidade de Negócio Fonte: Anthony e Govindarajan (2006)

17. Linha Tracejada Reporta-se ao gerente da unidade, sendo ele o chefe imediato do controller.

18. Linha Sólida Reporta-se ao Controller Coorporativo, sendo ele seu chefe imediato.

19. Organização Matricial Fonte: Anthony e Govindarajan (2006)

20. Missão da controladoria

21. Missão da controladoria • Beuren (2002) comenta que a literatura não tem uma posição clara quanto a qual é a definição de controladoria. • várias abordagens se concentram mais nas capacidades requeridas pelas empresas do que evidenciar seu verdadeiro papel.

22. Missão da controladoria Borinelli (2006) sintetiza os diversos posicionamentos em 3 enfoques: • Otimização do resultado econômico; • Coordenação de esforço buscando sinergia; • Suporte ao processo de gestão

23. Missão da controladoria 3. Suporte ao processo de gestão • Borinelli (2006) argumenta que isto está inserido, mas não é a razão de ser

24. Missão da controladoria 2. Coordenação de esforço buscando sinergia Vários autores aderem a esta visão Figueiredo e Caggiano(2004); Andrade e Peleias(2003); Riccio e Peters (2003); Mambrini et al (2002); Mosimann e Fisch (1999); Figueiredo e Caggiano (2004)

25. Missão da controladoria • Segundo Borinelli (2006) Zelar pela sobrevivência e continuidade da organização, através de um processo permanente de promoção, coordenação e integração dos esforços de cada uma das partes que formam o todo organizacional, de maneira a assegurar a eficácia e a otimização do resultado econômico da entidade.

26. Funções da controladoria

27. Problema na identificação da função Apesar do desenvolvimento do contador na função de controller, sua função ainda não está corretamente definida dentro das empresas

28. Problema na identificação da função Horngren et al (2004) comentam que a posição de controller varia dentro da empresa. Em algumas, está confinado a compilar dados e em outras apóia o planejamento e o controle gerencial

29. Problema na identificação da função Já em 1982, Yoshitake dizia que não havia consenso sobre funções, responsabilidades, atribuições e posição hierárquica. Fiske (1940) verificou uma grande diferença nas atividades de um grupo de controllers indicando falta de uma definição clara da função.

30. Problema na identificação da função Borrineli (2006) concorda que as funções desempenhadas pela controladoria pode variar de empresa para empresa. Há na literatura pesquisadores que apóiam ambos os lados (usuário interno e externo)

31. Problema na identificação da função Catelli (2001), Figueiredo e Caggiano (2004) Mosimann e Fisch (1999) foca o processo de gestão Peters (2004), foca o aspecto societário

32. Por que em algumas pesquisas empíricas a controladoria tem sido vista exercendo funções bem variadas?

33. Justificativa os pesquisadores nem sempre estão fazendo a devida separação entre o que são funções da controladoria das que são atribuídas à controladoria pela administração da empresa. (BORINELLI, 2006)

34. Posicionamento de diversos autores quanto à função da controladoria

36. Fonte: Libonati (2009)

37. Artigo Internacional Why Isn't The Controller Having More IMPACT? SOURCE:Strategic Finance Magazine 80 no10 33-4 Ap '99

38. Questão Por que as corporações não percebem mais as más decisões na fase de planejamento e corrigi-as antes que eles cresçam e se tornem onerosas?

39. Causas As vezes erram porque a pessoa que tem as habilidades certas não está na equipe de gestão. O controller. Em muitas empresas o controller é trazido depois que as decisões chaves já foram tomadas.

40. Devido à sua capacidade para ajudar a fazer uma boa gestão estratégica e táctica decisões, tem aumentado o aumento de controladores que estão tomando seu lugar na mesa de planejamento como parceiros de negócio.

41. Um estudo recente realizado pela Gunn revela que até o ano 2002, os controladores esperam gastar cerca de 30% mais tempo em actividades “partners” do que gastam agora e cerca de 20% menos tempo nas funções tradicionais.

42. Obstáculos à mudança 1- Não existe programas de treinamento para se tornar um parceiro de negócios, e poucos controladores estão tomando a iniciativa de utilizar os recursos disponíveis, tais como outros controllers que já fizeram esta transição.

43. Obstáculos à mudança 2- A maioria dos controladores ainda está focando suas funções tradicionais, deixando pouco tempo para os tipos de iniciativas estratégicas de gestão que contribuam para serem aceitos como parceiros de negócio

44. Obstáculos à mudança 3-Muitos controladores não estão prontos para fazer as mudanças necessárias para tornar-se parceiros de negócio. Por que pode-se dizer que não estão prontos?

45. Porque Os controladores bem sucedidos em tornar-se parceiros do negócio necessitam dedicar mais tempo às pessoas, e a maioria dos controladores esperam reduzir o tempo gasto na gestão de pessoas.

46. Há um grupo mais próximo Estes são os controladores que se reportam a um chefe de uma unidade de negócio

47. Controllers mais próximos Estes afirmaram que as atividades relacionadas com a parceria das empresas compreendem mais de 50% das suas atividades mais significativas - por oposição a apenas 25% para os controladores que se reportam ao CFO e de 27% para os que se reportam para o controlador da empresa.

48. Conclusão da pesquisa As ações da maior parte dos controladores não estão alinhadas com o seus objectivo de se tornar parceiros de negócio. Controladores ainda estão centrados na função de gestão das finanças e não estão fazendo tanto quanto possível para ajudar as empresas a competir no mercado. Há uma lacuna entre a meta e as ações que precisam tomar para chegar lá.

49. Será que suas funções estão presentes em todas as empresas?

50. Qual a diferença de uma MPME para uma grande? • Independente do ramo ou do porte, toda empresa precisa comprar, vender, contratar, avaliar resultados, etc. • Isso faz com que os gestores tenham que enfrentar problemas como planejamento, controle de custos, orçamento.