Le Management de la Qualit Totale MQT

1. Le Management de la Qualit� Totale (MQT) Pr. J.M. Dutr�nit

2. Pr�ambule Ce cours a �t� con�u pour servir de ressource aux �tudiants et enseignants des licences professionnelles suivantes : LP Management des organisations LP Intervention sociale LP Gestion des ressources humaines LP Gestion de la production industrielle Mais il peut servir � toute personne int�ress�e par la d�marche qualit� en organisation quel que soit son secteur d�activit�.

3. Sommaire Introduction Concepts, Culture, Productivit�, D�finition, Utilit�, Histoire, Quiz, Normes et Terrain, Exemples Chap. I - Une direction engag�e et impliqu�e A - Leaders et Conseil qualit� B - Valeurs et actions fondamentales C - Comment installer l�Ethique D � La d�claration Qualit� E � Un Plan Strat�gique F � La communication G � Les habitudes des gens efficients H � Les leaders � succ�s pr�sentent 12 particularit�s Chap. II � Satisfaire le consommateur A � C�est important et compliqu� ! B - Qui est le consommateur ? C - Que per�oit le consommateur ? D - Du Feedback E � Le m�contentement F - Le service consommateur est essentiel G � Au fond, il faut d�passer les besoins du consommateur

4. Sommaire (suite) Chap. III - Un personnel impliqu� A - L�implication est un ph�nom�ne psychologique classique et normal B - Cr�er un environnement motivant C � Pour que les gens s�impliquent, donnez des responsabilit�s D � Les �quipes comme moyen d�implication E - Bo�tes � id�es et implication F � Un syst�me de reconnaissance & r�compenses G - Partager les gains de productivit� est un puissant stimulant H � L��valuation des performances individuelles I - Syndicats et implication dans la Qualit� Finalement pourquoi �a marche Un sondage pour v�rifier Chap. IV - Un processus continu d�am�lioration A � Les Processus dans la production B � La Trilogie de Juran C � Quatre strat�gies d�am�lioration D � Probl�mes-Types E � M�thode de r�solution de probl�me & PDSA F � La philosophie kaizen des petits pas G � Le changement radical

5. Sommaire (suite) Chap. IV � Le partenariat avec les fournisseurs A � Les trois composantes du Partenariat B � Un ou plusieurs fournisseurs ? C � La s�lection des fournisseurs D � Les principes de la relation Fournisseur-Client E � Certification du fournisseur F � Notation-Evaluation du fournisseur G � Le d�veloppement du Partenariat Annexe � Aper�u sur les outils techniques de la qualit� R�f�rences bibliographiques

6. Avertissement Il existe un grand nombre d�ouvrages sur la Qualit� Aucun ne nous a paru aussi pertinent et complet que celui de Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999 Le cours pr�sent� ici suit donc grosso modo la structure du livre des Besterfield. Le lecteur int�ress� par des applications concr�tes dans une entreprise pourra s�y reporter avec profit. Il y trouvera de nombreux outils techniques et exemples non transpos�s ici. Ces outils op�rationnalisent, avec des exemples de calculs et rappel statistiques, nombre de recommandations figurant dans notre cours. On en trouvera les intitul�s en annexe de ce cours.

7. Introduction Concepts, Culture, Productivit�, D�finition, Utilit�, Histoire, Quiz, Normes et terrain, Exemples

8. La qualit� n�est pas S�enfermer dans une liste de r�glements ou de proc�dures Obtenir un certificat de conformit� un jour

9. La qualit� est Un processus continu d�am�lioration du service rendu ( Norme ISO 9000 de management de service, web International Standard Organisation) L�usage quotidien des connaissances scientifiques et techniques les plus r�centes (Faire �voluer les produits � partir des d�couvertes scientifiques, normes ISO ou AFNOR d�taill�es sur les produits; Bonnes Pratiques�de l�ANESM pour les Services Sociaux)

10. Les mots du titre� Management : aboutir, contr�ler, diriger Qualit� : degr� d�excellence d�un produit ou service Totale : concerne l�ensemble de l�activit�

11. Les concepts de base de MQT Une direction engag�e et impliqu�e dans un soutien � long terme de tous les �chelons de l�organisation une orientation consommateur en interne et externe une implication de la totalit� du personnel une am�lioration continue des mani�res de produire et de distribuer un partenariat avec les fournisseurs une mesure continue de la performance des processus

12. Une nouvelle Culture

13. La Qualit� am�liore la Productivit�. Exemple

14. La Qualit� est au service du consommateur La qualit� est l�ensemble des propri�t�s d�un objet qui le rendent apte � satisfaire les besoins explicites et implicites de l�usager (ISO, AFNOR, 2000)

15. On peut d�finir la qualit� en une formule math�matique ! Qualit� = Performances du produit Attentes de l�usager Toute la question est d�augmenter les performances du produit pour que les attentes de l�usager soient d�pass�es

16. Un peu d�Histoire 1906 Commission Electrotechnique Internationale (CEI) 1915 Normalisation en armement 1920 Normalisation en aviation 1926 Cr�ation ISA & AFNOR 1946 Cr�ation ISO 2006 Un million d�entreprises certifi�es ISO dans le monde

17. Certifications qualit� totale (Rapport ISO 2006)

18. Certifications environnement (Rapport ISO 2006)

19. Un Quiz � Rdvs sur le site : www.baldrige.nist.gov/Progress_Leaders.htm R�pondez au questionnaire � propos d�une entreprise de votre choix Vous aurez une id�e de son engagement qualit� en 10 minutes�

20. Les normes ISO sur le terrain Cf. site web http://www.iso.org Une norme pour chaque produit : 17500 Normes internationales ISO 1100 nouvelles normes ISO publi�es chaque ann�e. Mais une seule norme de management de la qualit� : ISO 9001

21. Ex. : la qualit� chez Rolls-Royce motor-car Chaque pi�ce (technique/type) d�un moteur Rolls-Royce est construite conform�ment aux exigences d'une norme ISO L�ensemble est coordonn� par un syst�me de management de la qualit� conforme � ISO 9001

22. Exemples r�cents de d�marche qualit� (Revue ISO�Focus+ Fev. 2010) Une carrosserie sud-africaine au bord de la faillite est sortie de l�impasse et a augment� son chiffre d'affaires de 100% avec l'aide d'ISO 9001 ISO 22188 aide l'Autriche � combattre le trafic illicite de mati�res radioactives Les normes internationales peuvent avoir des impacts positifs sur le commerce, les pays en d�veloppement, le changement climatique et la responsabilit� soci�tale.

23. Chapitre IUne direction engag�e et impliqu�e A - Leaders et Conseil Qualit� B - Valeurs et actions fondamentales C - Comment installer l�Ethique D � La d�claration Qualit� E � Un Plan Strat�gique F � La communication G � Les habitudes des gens efficients H � Les leaders � succ�s 

24. A - Leaders et Conseil Qualit�

25. Ce que tout leader doit savoir sur les gens� Ils veulent s�curit� ET ind�pendance Ils sont sensibles aux r�compenses et punitions MAIS sont aussi auto motiv�s Ils aiment les compliments Ils font les choses l�une apr�s l�autre Ils font plus confiance � leurs sensations qu�aux donn�es statistiques Ils se d�fient du discours du chef s�il n�est pas en accord avec ses actes

26. L�installation de la d�marche L�engagement du PDG et des directeurs est primordial Se former � MQT si besoin (visites firmes, lectures, s�minaires) R�soudre crise ou conflits majeurs avant d�engager la d�marche MQT Cr�er un Conseil Qualit� compos� du PDG, des directeurs, cadres interm�diaires, contrema�tres, syndicats, coordonn� par un consultant ou coordinateur rendant compte au PDG Rep�rer par sondage les attitudes de consommateurs employ�s fournisseurs Former tous les participants au leadership qualit�

27. Le r�le des directeurs Agir pour la Qualit� & animer le conseil qualit� Parler avec clients, fournisseurs, employ�s de tous niveaux. Ex : accomplir les t�ches de base 3 jours sur site procure des infos irrempla�ables. Lire et faire lire articles et doc sur la qualit� D�l�guer la recherche de solutions Passer 1/3 de son temps sur la Qualit� Le PDG doit montrer l�exemple en tout cela. Le succ�s de la d�marche en d�pend

28. Le r�le du Conseil Qualit� Enoncer valeurs centrales, projet global, missions, strat�gie qualit� avec participation de l�ensemble du personnel Elaborer plan strat�gique long terme avec buts et le programme annuel de progr�s avec des objectifs Cr�er le plan de formation et d�entra�nement Evaluer et diffuser en permanence le co�t de la non qualit� D�finir les modalit�s de mesure des performances et les contr�ler D�finir en continu les projets qui am�liorent la production, sp�cialement ceux qui touchent � la satisfaction du client Monter des groupes de projet transversaux et contr�ler leur progression Etablir un syst�me de r�compense / reconnaissance de la nouvelle mani�re de travailler

29. L�ordre du jour d�une r�union du Conseil Qualit� Point sur les progr�s des groupes de travail Point sur la satisfaction des clients Progr�s sur l�atteinte des objectifs Nouveaux projets d��quipes C�r�monies de reconnaissance Point sur le benchmarking

30. L�agenda du Conseil Qualit� Trois � cinq ans plus tard, les modalit�s de travail d�crites ci-dessus sont devenues une bonne part des r�unions de directeurs Alors, le conseil Qualit� n�est plus n�cessaire en tant qu�instance s�par�e La Qualit� s�est install�e dans la maison

31. B - Valeurs et actions fondamentales d�une direction engag�e en MQT

32. ��Il y a trois mani�res d�exercer le pouvoir : l�amour, la confiance, la contrainte�� Malraux, Antim�moires Le MQT a choisi la confiance

33. La confiance se conquiert� On va voir comment en plusieurs points : L�orientation consommateur se traduit en actes Des leaders on line ! Am�liorer et apprendre tous les jours Valoriser le personnel est un travail planifi� en 4 �tapes Etre r�actif-rapide Pr�voir, anticiper, pr�venir Voir � tr�s long terme D�cider sur des faits D�velopper le partenariat Etre dirigeant responsable et bon citoyen Focaliser sur les r�sultats cl�s Faire partager des valeurs de fond cr�e un esprit d��quipe Mais il existe des valeurs oppos�es dans le business ! �qui engendrent des co�ts �valuables et �vitables

34. 1 - L�orientation consommateur se traduit en actes Une sensibilit� constante � l��volution des crit�res de satisfaction des clients Une �limination des causes de m�contentement des clients Une organisation centr�e sur le consommateur doit �couter tous les acteurs : clients employ�s fournisseurs actionnaires le reste du public la localit�

35. 2 - Des leaders on line ! assurer la cr�ation de strat�gies, syst�mes et m�thodes de r�ussite d�velopper, former la totalit� du personnel, encourager la cr�ativit� devenir les mod�les visibles des comportements souhait�s chez le personnel (ex. le g�n�ral De Gaulle payait les notes EDF de son appartement � l�Elys�e)

36. 3 - Am�liorer et apprendre tous les jours Am�liorer signifie parfois rompre avec certaines pratiques Apprendre signifie aussi : d�placer certains buts Eliminer la source des probl�mes, au quotidien Utiliser tout (id�es du personnel, du consommateur, R&D, partage de bonnes pratiques, benchmarking) Elargir la gamme des produits D�velopper nouvelles opportunit�s R�duire les erreurs, gaspillage, d�fauts Cycle de vie du produit, �conomie des ressources, �cologie citoyenne

37. 4 - Valoriser le personnel est un travail planifi� en 4 �tapes (Cf.Dutr�nit 2009, Intro � la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources) Viser un changement pr�voyant un accroissement des connaissances, capacit�s, satisfaction, motivation, s�curit� et bien-�tre du personnel Former en sessions sp�ciales comme sur le tas selon les p�dagogies les plus modernes (Hattie 2009) Multiplier les occasions d�apprendre pour accro�tre motivation et r�ussite du personnel Installer des indicateurs de performance, satisfaction et productivit� qui renforcent la motivation

38. 5 � Etre r�actif-rapide Les march�s exigent des cycles toujours plus courts pour innovation et am�lioration On doit donc combiner Temps de r�ponse rapide avec Qualit� et Productivit�

39. 6 � Pr�voir, anticiper, pr�venir Une pr�vention-pr�vision tous azimuts est moins ch�re que la correction apr�s d�g�ts des processus et produits robustes, autorisant une marge d�erreur sans cons�quence sont pr�f�rables un processus par �tapes standards entre la recherche et la commercialisation permet la r�activit� (Lawrence et Lorsh 1980) un processus d�chets respectant l�environnement en liaison avec les fournisseurs et les collectivit�s locales fait partie des responsabilit�s de l�entreprise citoyenne

40. 7 � Voir � tr�s long terme(Cf.Dutr�nit 2009, Intro � la sociologie, normes valeurs, organisation Diapos sur March & Simon. IUT en ligne Ressources) L�engagement vers le futur doit int�resser : clients et employ�s fournisseurs et actionnaires public et localit� L�anticipation concerne tous les changements : attentes des consommateurs d�veloppements technologiques nouveaux march�s nouvelles exigences de r�gulation attentes soci�tales coups des concurrents Cet engagement � long terme favorise employ�s et fournisseurs. Il est une responsabilit� soci�tale

41. 8 - D�cider sur des faits Mesurer et analyser Processus cl�s, Extrants et R�sultats concernant : consommateurs, fournisseurs et personnel performance des op�rations de production et de service comparaisons de comp�titivit� sur les march�s co�ts et financement S�lectionner les indicateurs qui conduisent le mieux � am�liorer consommation, finance et fabrication Evaluer et changer les indicateurs pour y parvenir

42. 9 � D�velopper le partenariat En interne avec les syndicats : d�veloppement personnel, sport, nouvelle organisation du travail, �quipes de hautes performances flexibilit�, r�activit�, partage de savoirs En externe avec consommateurs, fournisseurs et �tablissements de formation (Ex. Partenariat Peugeot Education Nationale) : acc�s � de nouveaux march�s base pour nouveaux produits ou services associer des forces ou capacit�s compl�mentaires � celles du c�ur de comp�tences de l�entreprise Les partenaires doivent installer les cl�s du succ�s commun : communications r�guli�res �valuation des progr�s moyens d�adaptation au changement

43. 10 � Etre dirigeant responsable et bon citoyen (Ex. Philips) Agir en responsable dans : l��thique des affaires, protection de la sant� publique s�curit�, environnement (cycle de vie des produits) Pr�venir les effets n�gatifs de : production, distribution, transports utilisation et �limination des produits Offrir information et soutien pour entretenir : connaissances, s�curit� et confiance du public Am�liorer la formation, l�environnement, la conservation des ressources, les services locaux, la pratique de l�industrie et des affaires Partager l�information non confidentielle Encourager les organisations publiques et priv�es � atteindre les objectifs �nonc�s ci-dessus

44. 11 � Focaliser sur les r�sultats cl�s Maximiser et �quilibrer les int�r�ts de toutes les partie prenantes (Ex. Philips) consommateurs employ�s, actionnaires fournisseurs et partenaires public et localit� S�informer en continu des exigences de chaque partie Installer un tableau de bord composite �quilibr� des performances permet : de communiquer les priorit�s court et long terme contr�ler les performances pr�sentes pourvoir des soutien pour am�liorer les r�sultats

45. 12 � Faire partager des valeurs de fond cr�e un esprit d��quipe Dites la v�rit� sans compromis cela cr�e des supporters Prodiguez votre confiance � tous ils auront un sentiment de propri�taire Enseignez g�n�reusement Mettez chacun en position d�enseigner et d�apprendre en r�ciprocit� (Hattie 2009) Soyez r�ceptif, d�o� que cela vienne ouvriers, fournisseurs, consultants, articles, concurrents, consommateurs� Prenez des risques perso pour l�organisation Pas de b�n�fice sans risque. Il faut autoriser des �checs sans repr�saille Faites honneur � ceux qui le m�ritent le personnel veut comprendre pourquoi on r�compense et sait qu�il est juste de r�compenser � bon escient (la l�gion d�honneur marche tr�s bien) Bien mal acquis ne profite jamais ! ��Tous pourris�� justifie les vols internes, les fuites d�infos vitales vers les concurrents. Evitez toute prise d�avantage injuste vis-�-vis du personnel, des consommateurs, fournisseurs, etc� Cf. Louis Gallois, patron EADS, Francis Mer, ex patron ARCELOR, etc�) Faites passer l�int�r�t des autres avant le v�tre Cela vous cr�e un fabuleux environnement de travail : productivit�, qualit�, satisfaction et profits en d�couleront.

46. 13 � Mais il existe des valeurs oppos�es dans le business ! Faire passer l�int�r�t de l�entreprise avant celui du client, des employ�s ou du public Faire de la publicit� mensong�re Encourager des Ethiques diff�rentes au travail et chez soi comme secret et dissimulation versus honn�tet� Profiter de sa position de pouvoir pour s�attribuer des revenus abusifs sans que les autres re�oivent leur juste r�tribution Se promouvoir aux d�pens d�autrui en le caricaturant ou en pr�nant que tout est bon tant que le public l�accepte Surestimer les r�sultats � court terme aux d�pens de tous � long terme. Penser que le service, le plaisir et l�acceptation sont des bases �thiques suffisantes, ind�pendamment des effets sur autrui Penser que le manager est infaillible, mal calculer les vrais risques comme investir le capital de la firme dans des valeurs boursi�res hasardeuses �

47. 14 - �qui engendrent des co�ts �valuables et �vitables Scandale Enron 2006, crise des subprimes 2008, escroquerie Madoff 2009 illustrent les �nonc�s des diapos 13 et 14. Une entreprise MQT se donnera pour t�che de traquer et d��viter les causes de ces co�ts importants�

48. C - Comment installer l�Ethique Traquer les cause Pr�venir les causes Promouvoir l�Ethique

49. 1 - Traquer les causes des co�ts superflus d�cisions non �thiques prises sous pression : erreurs gaspillage travaux � refaire perte de clients garanties co�ts d�opportunit�s dus � des fautes intentionnelles : vol surfacturation bakchich n�potisme d�cisions non �thiques dues � des valeurs de business erron�es : erreurs gaspillage travaux � refaire perte de clients soins de sant�

50. 2 - Pr�venir les causesEx. Accuracy a �t� cr��e par des cadres d�un grand cabinet de consulting pour s�parer les fonctions de conseil et celles de commissaire aux comptes pr�c�demment associ�es  Favoriser la discussion avant d�cision pour pr�venir la pression Prot�ger ceux qui d�noncent les erreurs et installer un m�diateur tenu � la confidentialit� pour les questions �thiques Former l�ensemble du personnel � l��thique lors de sessions sp�ciales avec application au travail quotidien

51. 3 � Promouvoir l�Ethique Ecrire l�engagement Ethique avec le personnel et le poster � tous. Ex. Code of business conduct and ethics de Berkshire Hathaway Inc. Enseigner comment trouver les solutions Ethiques Regarder les fait avant d�agir Consid�rer les cons�quences avant d�agir Comment tester une action � l�avance ( Est-elle l�gale? Juste ? B�n�ficie-t-elle � tous ? Voudriez-vous qu�elle soit publi�e en premi�re page du journal ?) Mettre en valeur ce qui est juste, encourager les d�bats �thiques sur les d�cisions, r�compenser les conduites �thiques Les directeurs doivent agir comme ils voudraient que les autres agissent, sans exception.

52. D � La d�claration Qualit� Un projet � long terme Une mission Une politique Qualit�

53. Un projet � long terme Ce projet tient en une ou quelques phrases Exemple : ��Nous deviendrons � terme les fournisseurs pr�f�r�s de tous les consommateurs d��lectricit� en terme de s�curit�, fiabilit�, qualit�-prix et services�� FLORIDA POWER & LIGHT COMPANY

54. Une mission Ici, on �nonce clairement les buts de l�entreprise � l�adresse du personnel, des clients et des fournisseurs Exemple : Nous devons satisfaire les besoins de transport et de livraison des usagers en �tant les meilleurs sur les d�lais, la s�curit� et l��tat des marchandises. CANADIAN NATIONAL RAILWAYS

55. Une politique Qualit� Ici on d�clare comment on va offrir produits et services aux usagers Exemple : ��Xerox est une entreprise de qualit�. Pour Xerox, la qualit� est le principe de base de toute industrie. Cela veut dire que nous offrons � nos clients nationaux et internationaux des produits et des services innovants qui remplissent pleinement leurs exigences. La qualit� est la t�che de chacun chez Xerox.�� XEROX CORPORATION

56. E � Un Plan Strat�gique Long et court terme Sept cl�s pour le plan strat�gique Un programme annuel

57. Long et court terme Conseil Qualit� doit travailler sur le long terme (gagner la guerre) et le court terme (conqu�rir tel Pont). Il doit �laborer : Le Un Plan strat�gique � long terme �tal� sur 3 � 10 ans formul� en termes de buts mesurables (augmenter la satisfaction du consommateur, du personnel, am�liorer la fabrication) comportant plans et m�thodes pour atteindre les buts bas�s sur la comparaison avec les meilleurs (benchmarking) �labor� avec la participation des groupes concern�s Un programme annuel objectifs mesurables annuels op�rationnels pour atteindre les buts par �tapes m�mes caract�ristiques que les buts

58. Sept cl�s pour le plan strat�gique (utile � toute entreprise) Les besoins des consommateurs Qui seront-ils ? D�autres ou les m�mes ? Que voudront-ils ? Comment rencontrer et d�passer leurs attentes ? Le choix du cr�neau La firme veut-elle retenir, r�duire, agrandir la client�le ? Eliminer ou transformer les produits de faible qualit� Concentrer les efforts sur les zones d�excellence Pr�dire le futur Regarder dans sa boule de cristal pour rep�rer ce qui va modifier le produit ou le service : D�mographie, Economie, Sciences et Technologie Analyser les manques Identifier ce qui s�pare l��tat actuel de la firme et l��tat projet� � long terme. Le Pointage des valeurs et actions fondamentales (les 15 diapos du point B) facilite cette identification Combler les manques Etablir buts et responsabilit�s pour les atteindre. Tous les parties prenantes de la firme doivent participer � l��criture du plan V�rifier la coh�rence Pour �tre bien assum�s par les partie prenantes, buts et responsabilit�s doivent correspondre aux valeurs centrales, projet et missions d�clar�s de la firme (Cf. sections pr�c�dentes) Mise en �uvre Allouer des ressources � la collecte de donn�es, � la planification des changements et au d�passement de la r�sistance au changement. Evaluation des progr�s et actions correctives doivent �tre annuelles

59. Un programme annuel Il comprend des items � court terme (Certains items du plan strat�gique peuvent en faire partie) Les objectif qualit� qui ont les meilleures chances de progresser dans l�ann�e

60. F - La Communication Interactive Formelle Le Feedback est essentiel

61. Le mode interactif offre plusieurs possibilit�s le superviseur imm�diat est le mieux plac� pour transmettre de l�info MAIS il faut former les superviseurs � la communication de type face � face & de type groupe Petit d�jeuner d�un directeur avec 10 subordonn�s Meeting trimestriel de tout le personnel avec vid�o conf�rence & d�bat R�unions de d�partement

62. Le volet formel aussi Documents imprim�s ou par �cran pr�sentant commentaires, progr�s hebdomadaires ou mensuels assortis d�histogrammes & graphes divers Penser aux posters aussi T�l�vision via satellite permet des vid�o conf�rences efficaces Courrier et agenda �lectroniques sont utiles

63. Le feedback est essentiel ! Les retours d�info sont essentiels pour garder le contact avec le personnel Un sondage biennal permet de savoir dans quelle mesure le personnel comprend et soutient la d�marche qualit� de la firme.

64. G � Les habitudes des gens efficients  (Covey 1989)

65. Qu�est-ce qu�une habitude ? C�est la combinaison de : connaissances = que faire gestes = comment faire volont� = motivation, objectif Elle correspond � la loi naturelle de l��quilibre n�cessaire entre production d�un r�sultat attendu (1) et production des capacit�s n�cessaires. (2) Ex : pour que la pelouse soit belle, je dois tondre (1) et entretenir la tondeuse en bon �tat (2) Covey a d�nombr� 7 habitudes-cl�s pr�sentes chez les gens efficients �

66. Habitude 1 : Etre proactif R�actif Je n�y peux rien Elle me rend fou C�est obligatoire Je ne peux pas faire autrement Je dois Cela empire Proactif Cherchons une alternative Contr�lons nos sentiments Choisissons une modalit� pertinente je choisis je pr�f�re Quelle initiative prendre ?

67. Habitude 2 : Toujours penser au but final le leader fait ce qu�il faut, le manager fait comme il faut Aucun compromis avec l�honn�tet� Pensez aux gens impliqu�s dans votre projet Positivez faites de l�exercice physique tous les jours gardez le sens de l�humour Ne craignez pas les erreurs Facilitez le succ�s de vos subordonn�s Aide toi le ciel t�aidera Lisez un livre par mois sur le leadership

68. Habitude 3 : classer ses t�ches par ordre de priorit�

69. Habitude 4 : penser gagnant-gagnant � surtout avec ceux qui pensent gagnant / perdant. Quatre �tapes : consid�rer la question avec les yeux de l�autre trouver les solutions et int�r�ts cl�s d�finir des r�sultats acceptables trouver une option en r�serve pour r�ussir

70. Habitude 5 : comprendre d�abord, se faire comprendre ensuite Une �coute active de l�interlocuteur : Sa vision du monde Ses �motions Souligner 3 points de votre message : ETHOS = votre cr�dibilit� morale, votre �thique PATHOS = l�empathie dont vous t�moignez LOGOS = la logique de votre expos�

71. Habitude 6 : d�velopper des synergies Lorsque l�ensemble d�passe la somme des parties il y a synergie. parce que : Les gens abandonnent : leur pr�sentation au tambour battant leur mentalit� gagnant / perdant les gens s�ouvrent � la coop�ration : ils produisent alors de la dopamine� (Damasio 2003) ... qui stimule l�inventivit�, plus fortement que la solitude

72. Habitude 7 : entretenir ses outils renouveler : physique, spirituel, mental, relationnel-�motionnel avec nutrition, repos, exercice, relaxation nourrir vos valeurs s�minaires, lecture, �criture le relationnel-�motionnel est quotidien Ces sept habitudes d�finissent un authentique humaniste (Covey, 1989)

73. H � Les leaders � succ�s pr�sentent 12 particularit�s (Schmidt & Finnigan 1992)

74. Ils offrent � La priorit� aux besoins des consommateurs internes & externes Plus de pouvoir que de contr�le � leurs subordonn�s Plus d�attention aux am�liorations qu�au statu quo De la pr�vention : ��un gramme de pr�vention vaut mieux qu�un kilo de m�dicament�� Plus de coop�ration que de comp�tition autour d�eux Entra�nement et coaching plus que directives et supervision � / �

75. ils s�efforcent � d�apprendre � partir des probl�mes rencontr�s (comment les pr�venir ?) d�am�liorer la communication tous les jours de montrer par les actes leur engagement dans la qualit� totale de choisir les fournisseurs sur leur qualit� plus que sur leurs prix d�organiser un syst�me de soutien de la qualit� d�encourager et r�compenser les efforts des �quipes et des individus

76. Exemples de leaders � succ�s en France : Louis Gallois � la SNCF puis Airbus (2008) Francis Mer � Arcelor autour de 2003 Marcel Dassault fondateur en 1950 et Serge Dassault Pr�sident actuel du Groupe Dassault (Falcon, Thal�s, etc...) En g�n�ral les patrons du CAC 40

77. Votre responsable a-t-il adopt� la qualit� au quotidien ? Voici le questionnaire utilis� p�riodiquement chez Xerox par sondage aupr�s du personnel. Vous pouvez l�essayer ! Scorez les items de la fa�on suivante : 1 = Tout � fait d�accord 2 = D�accord 3 = Pas d�accord 4 = Pas du tout d�accord Puis faites l�addition ! Si elle est sal�e, le manager n�est pas fameux�

78. Souvent, mon manager� me renvoie un feedback honn�te sur mes performances encourage mes efforts me demande des suggestions cr�e un environnement propice au travail d��quipe me donne les infos n�cessaires au travail � faire d�finit clairement ce qu�il attend de moi joue un r�le de leader positif pour la Qualit� reconna�t clairement le travail bien fait �coute les membres du groupe avant de prendre des d�cisions nous concernant fait un effort pour r�soudre les probl�mes li�s � mon travail encourage notre groupe � travailler en �quipe informe r�guli�rement notre D�partement sur l��tat du business facilite la compr�hension des objectifs et orientations strat�giques de Xerox fait le point dans les r�unions pour mieux comprendre

79. Souvent, mon manager � (suite et fin) m�encourage � poser des questions pose des questions pour s�assurer qu�on a compris encourage un environnement de confiance et d�ouverture respecte tout le monde fait un effort pour trouver et d�truire les obstacles � l�efficience assure r�guli�rement des revues hi�rarchis�es de la marche vers les buts organise la marche vers la Qualit� guide le progr�s du D�partement � travers le benchmarking r�compense ceux qui participent vraiment � la marche vers la qualit� d�finit des objectifs � partir des demandes des clients utilise la marche vers la Qualit� utilise le protocole problem-solving pour r�soudre les probl�mes pose le Leadership Par la Qualit� comme principe de base du business de Xerox

80. Chap. II Satisfaire le consommateur A � C�est important et compliqu� ! B - Qui est le consommateur ? C - Que per�oit le consommateur ? D - Du Feedback E � Le m�contentement F - Le service consommateur est essentiel G � Au fond, il faut d�passer les besoins du consommateur

81. A � C�est important et compliqu� !

82. Le poids important du consommateur est figur� ici au sommet d�une pyramide invers�ecar le nombre de clients signe la prosp�rit� d�une entreprise C o n s o m m a t e u r s Personnel au contact (vendeurs) Op�rateurs de fabrication Directeurs PDG

83. Satisfaire le consommateur c�est la quadrature du cercle ! (Teboul 1991) La Qualit� Totale implique que le consommateur soit combl� de d�lices L�offre de l�entreprise doit se superposer aux besoins du consommateur � Mais, la satisfaction est subjective� Lorsque les attentes sont faibles, elles sont satisfaites � moindre co�t. La qualit� se donne pour mission de susciter des exp�riences de niveau toujours plus �lev�.

84. B � Qui est le consommateur ?

85. Qui est le consommateur ? Deux sortes de consommateurs, d��gale importance : externes, hors entreprise Ils ach�tent les produits. Conserver et agrandir leur nombre est essentiel internes, dans l�entreprise Chacun dans l�entreprise doit s�assurer que la Qualit� de son produit partiel satisfait pleinement le coll�gue suivant, charg� de poursuivre la fabrication puis la distribution.

86. Trois questions cl�s pour les rencontres producteurs / consommateurs ... valables en interne comme en externe : Qu�attendez vous de moi ? Que faites-vous avec mon produit ? Quels sont les �carts entre ce que vous attendez et ce que vous recevez ? La r�ussite de cette coop�ration doit �tre mesur�e cahier des charges �volutif plus ou moins satisfait par ex. Cela fiabilisera ces rencontres

87. C - Que per�oit le consommateur ?

88. La perception du consommateur pr�sente des p�les importants� Performance le produit fonctionne longtemps sans panne Son entretien est facile Agr�ment Ex. la st�r�o pour une voiture Service Entretien, ponctualit�, souplesse, Ex. Darty, le contrat de confiance Garantie Oblige la firme � d�finir le produit, � am�liorer le service, � �tre plus loyale Prix La valeur des choses change en permanence Un contact producteur / consommateur permanent est donc n�cessaire pour mise � jour de chaque produit R�putation Conserver un client est 5 fois moins cher que d�en trouver un nouveau La strat�gie de conservation se construit � partir du Feedback

89. Il faut donc du Feedback sous toutes ses formes ! Car il permet de : d�couvrir le m�contentement conna�tre les priorit�s dans la qualit� se comparer avec la concurrence identifier les besoins du consommateur trouver les cr�neaux d�am�lioration

90. D - Du Feedback

91. Formes de Feedback Coupon d�tachable � la livraison : peu co�teux, peu incitatif, peu pr�cis Sondage long et co�teux. Si Internet, compl�ter par t�l�phone. Plus la question est pr�cise meilleure sera la r�ponse. Engager un praticien exp�riment� pour superviser le sondage. Groupes th�matiques Efficaces pour conna�tre exactement les attentes et exigences du consommateur. Engager un praticien exp�riment�. Echantillons de clients et non clients. Num�ro vert permet de conna�tre toutes sortes de r�action des consommateurs et de modifier rapidement le service Rencontrer les consommateurs chaque directeur de service devrait aller une fois par an : sur les lieux d�achat dans des brainstorming pour d�finir les produits futurs

92. L�enqu�te de satisfaction est un classique du feedback (Trimestrielle et pour tous les clients) Cher client, On s�efforce d�am�liorer notre service. Votre avis nous est pr�cieux. Voudriez-vous appr�cier nos performances dans les domaines ci apr�s. Voici l��chelle de notation : A = Excellent B = Tr�s bon C = Moyen D = M�diocre E = Nul QUALITE DU PRODUIT Note : Remarques PONCTUALITE Note : Remarques SERVICE Note : Remarques GLOBALEMENT Note : Remarques

93. Autres Feedbacks importants Les commentaires sur Internet Dans les forums sp�cialis�s, les consommateurs comparent les produits et les marques, leurs fa�ons de les utiliser ou de les adapter, expliquent les pannes et d�pannages. C�est un feedback spontan� donc pr�cieux. Le personnel de l�entreprise Rarement �cout�. Or il peut r�v�ler pourquoi les d�fauts alors que les consommateurs disent seulement voil� les d�fauts Les enqu�tes nationales American Customer Satisfaction Index quantifie la satisfaction tous les trimestres et la relie aux performances financi�res des entreprises. Il est construit � partir d�un �chantillon de 50.000 foyers ayant r�cemment achet� un produit. Il donne des scores pour 7 secteurs de l��conomie incluant 40 industries et 200 entreprises. (R�sultats en acc�s libre sur le Web). C�est un bon pr�dicteur de la croissance �conomique et plus encore de la consommation des m�nages Autres indices comparables (Cf les sites �ponymes) Swedish Customer Satisfaction Barometer (le premier historiquement) German Customer Satisfaction Index European Customer Satisfaction Index Customer Satisfaction Index pour l�Asie

94. E � Le m�contentement Analyser les plaintes avec soin car elles sont le haut de l�iceberg : 1 % sont adress�es � la direction 19 % aux vendeurs 80 % ne sont pas formul�es : le client change de boutique (Sondage de l�American Society for Quality ) 50 % des plaignants ach�teront encore si leur plainte a �t� re�ue avec soin 90 % des contacts se font avec les vendeurs. Donc : entra�ner les vendeurs � percevoir et r�soudre les probl�mes sur le champ conf�rer aux vendeurs la marge de man�uvre n�cessaire (par ex r�duction sur un produit d�fectueux)

95. F - Le service consommateur est essentiel Tout faire pour gagner et fid�liser le consommateur : Organiser : Produire un manuel de probl�mes et solutions. Former les vendeurs (video, coaching, r�unions�) Prendre soin du consommateur Le traiter en ami ��C�est le consommateur qui paie les salaires, non le patron !�� (Henry Ford). Eviter les r�gles qui d�savantagent le consommateur Communiquer correctement La frustration commence avec des diff�rences entre la pub et le produit Une entreprise construit aussi son image par les mani�res du personnel au t�l�phone

96. � il doit �tre vraiment au service du consommateur ! Le personnel de premi�re ligne (force de vente) Prenez les meilleurs Faites les devenir de vrais pros Motivez vos pros � rester et exceller En immobilier il ya 3 cl�s : emplacement, emplacement, emplacement; En vente, il y a 3 cl�s : personnalit�, personnalit�, personnalit�. Ce personnel doit �tre soigneux, souriant, voix agr�able, dire souvent le nom du client et le remercier, savoir communiquer par �crit et verbalement, savoir r�soudre les probl�mes inopin�s et les plaintes imm�diatement. Ils doivent avoir le pouvoir de le faire Mettre le consommateur avant les co�ts qu�il peut induire (ex. donner un bon de r�duction de 33% pour un prochain achat, suite � une pi�ce d�fectueuse pr�sent�e en garantie, apporter � l�a�roport le billet d�avion oubli� sur le comptoir, etc..) Ecouter ces vendeurs car ils savent ce que veut le client Leadership La courtoisie des directeurs avec leurs employ�s est un mod�le pour celle des employ�s avec les clients

97. � et satisfaire ses attentes

98. Un service consommateur qui applique ces prescriptions obtient - toutes choses �gale par ailleurs - une fid�lisation du consommateur � et un consommateur fid�le offre en retour stabilit� des ventes pr�dictibilit� � court terme, r�putation de la firme (ce qui est deux fois plus efficient que la pub pour gagner de nouveaux clients)

99. G � Au fond, il faut surprendre le consommateur par une qualit� inattendue Trois exigences satisfaire les besoins explicites veiller � satisfaire aussi les besoins non exprim�s mais �vidents aux yeux du consommateur innover pour surprendre et donner du plaisir (ex. r�cent : l�iPod d�Apple) Pour un r�sultat final simple et clair : le cashflow !

100. Chap. IIIUn personnel impliqu� A - L�implication est un ph�nom�ne psychologique classique et normal B - Cr�er un environnement motivant C � Pour que les gens s�impliquent, donnez des responsabilit�s D � Les �quipes comme moyen d�implication E - Bo�tes � id�es et implication F � Un syst�me de reconnaissance & r�compenses G - Partager les gains de productivit� est un puissant stimulant H � L��valuation des performances individuelles I - Syndicats et Qualit� Finalement pourquoi �a marche Un sondage pour v�rifier

101. Introduction L�implication du personnel est : un des moyens d�am�lioration de la qualit� et de la productivit� une des causes du succ�s de l�industrie japonaise depuis 1970 C�est surtout un moyen pour atteindre plus facilement les buts de l�organisation � propos de la qualit� et de la productivit� � tous les niveaux MAIS : l�implication ne remplace pas le management elle n�est pas une panac�e

102. A - L�implication est un ph�nom�ne psychologique classique et normal

103. Trois th�ories permettent d�en comprendre le fonctionnement et le d�veloppement : Les besoins hi�rarchis�s de Maslow Les 2 types de facteurs de Herzberg Les valeurs universelles de l�humanit� de Shwartz

104. La hi�rarchie des besoins (Maslow) Un besoin de rang sup�rieur n�est ressenti que si ceux de rang inf�rieur sont satisfaits. Ex. le besoin de S�curit� surgit lorsque la survie est assur�e, etc..Une fois satisfait, un besoin cesse de motiver la personne R�alisation de soi Estime de soi Vie Sociale S�curit� Survie

105. Du besoin na�t la motivation S�impliquer est une r�ponse naturelle : Se voir offrir la possibilit� de faire partie d�un groupe de travail et en recevoir de l�estime est motivant pour l�estime de soi. Pour satisfaire ce besoin, la personne va s�impliquer dans la plupart des cas �et cela � son tour d�clenche les motivations li�es � la r�alisation de soi (assurer des responsabilit�s, un nouveau r�le, etc..). Pour satisfaire ce besoin, la personne va s�impliquer dans la plupart des cas � � condition que l�estime de soi existe d�j� dans sa conscience ! Attention : quelqu�un de satisfait au niveau Vie sociale retournera imm�diatement au niveau S�curit� � la moindre rumeur de diminution des effectifs de l�entreprise

106. Les 2 types de facteurs de Herzberg Facteurs motivants : reconnaissance, responsabilit�, r�ussite, avancement, travail (grosso modo les facteurs basiques de Maslow) Facteurs souvent d�motivants : salaire, b�n�fices accessoires, conditions de travail, politique d�organisation et supervision technique (grosso modo les facteurs sup�rieurs de Maslow) Cons�quence : �liminer ces facteurs d�motivants est une t�che prioritaire avant toute tentative d�implication

107. Les valeurs de base de l�humanit� de Schwartz (2006)

108. Ces �l�ments traduisent trois n�cessit�s universelles probablement g�n�tiques (Schwartz 2006) - satisfaire les besoins biologiques des individus - permettre l'interaction sociale - assurer le bon fonctionnement et la survie du groupe

109. La combinaison de ces �l�ments r�sulte toujours des interactions entre les donn�es g�n�tiques, sociales et de choix personnel. Toute d�marche qualit� devra jouer sur cet �chiquier ne pr�sente aucune configuration particuli�re dans aucun pays (absence totale de corr�lation des �l�ments entre eux) permet de comprendre la domination de certains �l�ments dans chaque individu l�infinie vari�t� des personnes l�impr�visibilit� des parcours personnels : l�individu raisonne et d�cide selon ses propres crit�res dominants l�implication comme un ph�nom�ne naturel r�sultant de ces valeurs de base

110. Ce que veulent les salari�s :�tre impliqu�s (Kovich 1993)

111. B - Cr�er un environnement motivant

112. La motivation ne se d�cr�te pas ! Voici huit composantes pour la faire �merger Bien se conna�tre un sondage anonyme sur forces, faiblesses et performances des directeurs est un bon d�but Conna�tre le personnel ses int�r�ts et ses r�ves (Napol�on Bonaparte, manager de 1er rang, disait ��je fais mes plans de bataille avec les r�ves de mes soldats endormis��) Positivez ! Donnez des feedbacks positifs � 87%. Posez des questions sur le travail. Mettez en �uvre les suggestions imm�diatement. Partagez les buts Des buts clairs desservant employ�s et entreprise. (Construction des buts, cf. chap. 1) � / �

113. Cr�er un environnement motivant (suite) Dirigez la progression L��nonc� des buts doit s�accompagner d�une feuille de route d�taillant les �tapes et les t�ches individuelles. Et d�une revue p�riodique des r�sultats Rendez le travail int�ressant Rotation, enrichissement, �largissement des postes. Cela stimule la r�flexion sur la qualit� car l�individu a des responsabilit�s plus �tendues Communiquez pour de vrai Distribuez des infos pertinentes sur l�unit� de travail et l�entreprise (Cf. chap. 1) F�tez le succ�s Reconna�tre la r�ussite du personnel est l�outil le plus puissant du management

114. C � Pour que les gens s�impliquent, donnez des responsabilit�s (empowerment)

115. Mais, 3 conditions sont n�cessaires : Les gens doivent comprendre et accepter. Car ils n�acceptent de changer que pour leurs propres raisons, non pour celles de l�entreprise Vous devez installer un nouvel �tat d�esprit qui �tablit que ��la libert� d�agir et parfois d��chouer est encourag�e�� Pour cela vous devez FORMER le personnel en lui offrant informations, connaissances et comp�tences. Car cela favorisera sa propre volont� de changement.

116. Un sondage sur l��tendue des responsabilit�s en entreprise (Am. Soc. for Quality, 1993) Proportion d�employ�s pensant qu�ils ont d�l�gation de pouvoir pour� Interrompre un travail en cours 83 % Intervenir au nom du consommateur 81 % Faire une exception � une proc�dure 61 % Refaire un travail ou un service 61 % Remplacer une marchandise 37 % Rembourser de l�argent / autoriser un cr�dit 26 % C�est mieux qu�� l��poque du Travail � la cha�ne (ann�es 1920-70)�

117. D � Les �quipes comme moyen d�implication

118. 1 - Le travail en �quipe Une �quipe est un groupe de personnes travaillant ensemble pour atteindre un objectif commun (marquer des buts, fabriquer un produit, am�liorer un processus, faire un chiffre d�affaire, un audit, etc..) Le travail d��quipe consiste pour les membres � subordonner leurs int�r�ts du moment aux objectifs du groupe. Cela suppose : un objectif clairement d�fini une suite d��tapes born�es (milestones) des ressources pour fonctionner une m�thode syst�matique

119. 2 - Pourquoi �a marche ? plusieurs cerveaux apportent plus qu�un seul chacun a des capacit�s qui compl�tent celles des autres la coop�ration r�ussie fait fabriquer de la dopamine par les cerveaux impliqu�s => incitation au d�passement de soi => meilleures chances d�atteindre l�objectif (Damasio 2003)

120. 3 � Un peu d�histoire Les cercles de qualit� initi�s au Japon en 1961 marquent le d�but de l�usage des �quipes pour am�liorer la qualit�. Caract�ristiques : compos�s par volontariat ma�trisaient le choix du pb. � traiter durables : ils traitaient les pbs. les uns apr�s les autres MAIS, difficult�s pour faire appliquer leurs recommandations par la direction car ils manquaient du soutien des cadres moyens.

121. 4 - Quatre grands types d��quipes (� m�langer et associer selon les besoins) Equipe d�am�lioration d�un processus d�fini chaque partie du processus est repr�sent� par un membre on peut adjoindre un expert pour un aspect et un temps particulier l��quipe dispara�t quand les solutions ont �t� install�es Equipe plurifonctionnelles temporaires � ou permanentes� le pb. concerne toute l�entreprise ou presque Chaque service est repr�sent� (ing�nierie, marketing, comptabilit�, production, qualit�, ressources humaines Consommateurs et fournisseurs participent si besoin Indispensable dans les contextes d�incertitude technique et de march� (ex. plats cuisin�s, NTIC, etc..)

122. Quatre grands types d��quipes (suite) (� m�langer et associer selon les besoins) Equipes de travail d�j� existantes dans l�entreprise un directeur fait partie de l��quipe la direction choisit les sujets � traiter On peut diff�rer ce groupe en cas de malaise et r�sistance des employ�s � la pr�sence d�un directeur Equipes de travail autog�r�es C�est l��quipe ordinaire moins le directeur C�est le point achev� de la d�l�gation de responsabilit� et de la Qualit� Totale Le groupe choisit les sujets et les traite en fonction du travail en cours Le lien avec la direction est assur� par un membre du groupe par rotation les d�cisions sont prises par consensus T�ches fr�quentes de ces groupes : embauche et licenciement, �valuation des performances, relations consommateur et fournisseur, reconnaissance et r�compenses, formation

123. 5 � Les traits des �quipes qui r�ussissent� Le responsable est membre du Conseil Qualit�, procurant l�appui de la firme La charte d��quipe d�finit la mission, ses limites, le contexte du pb., les droits, les devoirs et ressources de l��quipe, le r�le des membres (leader, secr�taire, ma�tre du temps et facilitateur). Responsable et �quipe d�finissent la charte ensemble. La composition de l��quipe d�passe rarement 10 membres, de sp�cialit�s, perspectives, passions et potentiels vari�s (le conflit sociocognitif stimule l�intelligence, Doise 1978). La Formation Continue de l��quipe doit porter sur les techniques de r�solutions de probl�mes, dynamique de groupe et communication, lorsque cela appara�t utile Un r�glement interne, d�velopp� par l��quipe dans une discussion ouverte, stipule ce qui est permis, tol�r�, interdit. Avec r�vision p�riodique.

124. Les traits des �quipes qui r�ussissent� (suite) Des objectifs clairs et des crit�res de succ�s sont �tablis en accord avec la direction de l�entreprise. L��quipe est responsable de son succ�s. Elle donne des rapports r�guliers au Conseil Qualit�, trouve ses faiblesses et les corrige Des proc�dures de d�cision bien d�finies par l��quipe facilitent le travail (Cf. plus bas sur ces proc�dures) L�acc�s � l��information est aussi important que l�argent et le personnel : il faut les bons outils pour r�ussir La direction fait confiance � l��quipe. Les membres se font confiance et s�estiment

125. Les traits des �quipes qui r�ussissent� (suite) Des strat�gies de r�solution de probl�mes efficaces sont � la base des d�cisions prises (cf. chap. IV) La communication est ouverte, les membres pratiquent l��coute active, sans interrompre le locuteur, parlent clairement et directement, posent des questions et disent ce qu�ils pensent Un leadership appropri� est nomm� par le Conseil Qualit� ou �merge du groupe (cf. chap. 1) La participation est partag�e : tous les membres expriment leurs opinions, offrent leur savoir et encouragent les autres � participer La coh�sion est r�elle, les membres aiment bien travailler et agir ensemble, jamais comme individus ou sous-groupes

126. 6 � Les r�les types des membres dans les �quipes Le responsable, membre du Conseil Qualit� : supervise pr�paration et pr�sentation des rapports s�assure que chacun participe et guide sans dominer est le point de contact entre l��quipe et le responsable du Conseil Qualit� orchestre la mise en �uvre des recommandations de l��quipe dans les limites des contraintes de l�entreprise et de la mission de l��quipe guide le d�veloppement des membres de l��quipe pr�pare le calendrier de l��quipe et assure l�existence des ressources n�cessaires Fait en sorte que les d�cisions r�sultent d�un consensus

127. Les r�les types des membres dans les �quipes (suite) Le facilitateur n�est pas membre de l��quipe soutient le responsable dans les d�buts ne s�implique pas dans le contenu du travail se concentre sur les modalit�s de fonctionnement de l��quipe (ex.: prise de d�cision) offre du feedback � l��quipe sur son fonctionnement est superflu dans une �quipe mature

128. Les r�les types des membres dans les �quipes (suite) Le secr�taire de l��quipe, choisi par le responsable : r�dige les principales id�es des discussions, les possibilit�s trouv�es, les d�cisions prises, la mise � jour du calendrier pr�sente tout cela sur un paper board pendant les r�unions et distribue le compte rendu aussit�t apr�s participe comme membre de l��quipe

129. Les r�les types des membres dans les �quipes (suite) Le ma�tre du temps est membre de l��quipe. fait en sorte que l��quipe respecte son agenda Les membres ont aussi des responsabilit�s : apportent le meilleur de leurs connaissances et informations respectent les contributions des autres, ne les critiquent pas, ne condamnent pas, ne se plaignent pas �coutent attentivement, posent des questions en cas d�incertitude, sont enthousiastes, ce qui est communicatif cherchent le consensus et acceptent de n�gocier des points importants soutiennent les d�cisions d��quipe et s�engagent sur ses objectifs font confiance aux autres membres respectent les diff�rences individuelles encouragent le feedback sur leur propre conduite reconnaissent les conflits mais travaillent avec ouverture d�esprit accomplissent les t�ches inter r�unions (collecte de donn�es, observations de processus, pr�paration de graphiques et de rapports) donnent des appr�ciations sinc�res et honn�tes

130. 7 - Des m�thodes pour d�cider Six proc�dures : non d�cision : les travaux et discussions n�ont pas ouvert de nouvelle voie D�cision unilat�rale : une seule personne d�cide car le processus de r�solution de probl�me a �t� suivi et l��quipe est d�accord D�cision ��Tope l࠻ : une personne propose une d�cision, une autre accepte. Tous deux sont les principaux acteurs du probl�me � r�soudre

131. Des m�thodes pour d�cider (suite) D�cision par minorit� dominante : les autres ont abdiqu� et les applications des d�cisions seront al�atoires D�cision par la majorit� : c�est fr�quent mais risque de minorer la cr�ativit� pour trouver de meilleures solutions D�cision par consensus : cela demande des discussions suffisantes pour que chacun accepte de soutenir les d�cisions finales. Cela augmente la qualit� des applications

132. 8 - Des r�unions efficientes des r�unions courtes et fr�quentes : une heure, une fois par semaine un ordre du jour type : rapport de la r�union pr�c�dente mise � jour de l�agenda, sujets des s�ances suivantes chaque s�ance pr�vue inclut la proc�dure de travail (brainstorming, discussion, rapport�) le nom des intervenants, l�horaire sujet du jour selon ce qui a �t� pr�vu demander aux participants une �valuation p�riodique des r�unions

133. 9 - Les stades de d�veloppement d�une �quipe Conna�tre ces stades vous �vitera de paniquer face � des groupes novices en d�marche qualit� Premiers pas : on teste le responsable, on explore les limites de la mission. Beaucoup de temps perdu hors sujet Ajustement : on panique devant la quantit� de travail, on a du mal � coop�rer : faire confiance n�est pas imm�diat. R�alisation des t�ches : les membres ont fix� leurs relations et leurs attentes, ils font des diagnostics, trouvent des solutions et installent des changements Fin des op�rations : on transmet le savoir � d�autres on f�te la performance, on passe � autre chose pour les groupes permanents, on se s�pare pour les groupes ad hoc.

134. 10 � Probl�mes ordinaires des �quipes & solutions On patauge� => Collationner le plan d�am�liorations, relire la mission de l��quipe, chaque membre �crit les causes du retard et on en discute � la r�union suivante Des experts trop s�rs d�eux Ils d�couragent l�expression d�id�es nouvelles. => Rappeler les r�gles du groupe, parler hors s�ance avec l�expert et lui demander d�aider les autres � s�exprimer, revenir aux donn�es de base et � la m�thode de r�solution de probl�me (cf. chap. IV) Des membres trop dominants Ils s��coutent et parlent trop. Les autres s�absentent� => Organiser la discussion sur les questions cl�s, limiter le temps de parole, demander aux autres leur avis sur la question trait�e

135. Probl�mes ordinaires des �quipes & solutions (suite) Des membres timides Le ��faire�� am�ne les timides � s�exprimer et les extrovertis � �couter => structurer les activit�s du groupe et attribuer des t�ches pr�cises � chacun. Poser des questions du genre ��Elodie, quelle est votre exp�rience sur ce point ?�� On prend des opinions pour des faits Certains s�expriment avec tant de certitude que les participants croient que ce sont des faits. => Demander des exemples factuels et suivre la m�thode de r�solution de probl�me (cf. chap. IV) On se pr�cipite On veut aboutir imm�diatement� => Rappeler la r�gle qui consiste � suivre la m�thode de r�solution de probl�me (cf. chap. IV) tout en montrant les fautes de l�impatience

136. Probl�mes ordinaires des �quipes & solutions (suite) Attribution arbitraire On fait des suppositions sur les motivations d�un membre avec qui on est en d�saccord ou que l�on ne comprend pas. => R�affirmer l�importance de la m�thode de r�solution de probl�me, demander si cette opinion est fond�e sur des faits, trouver la signification du probl�me M�pris et ��flops�� On re�oit une proposition par un ��flop�� ou on l�ignore � => R�activer l��coute active, soutenir le membre m�pris�, parler avec ceux qui m�prisent ou ignorent les autres

137. Probl�mes ordinaires des �quipes & solutions (suite) Tangentes & digressions La discussion part dans tous les sens car on ne veut pas aborder un sujet sensible� => Le Ma�tre du temps doit rappeler le temps imparti pour la t�che, r�orienter le d�bat Un d�saccord trop marqu� Certains participants d�truisent la coop�ration par leur brutalit�. => Discuter une solution avec eux hors r�union, proposer de faciliter le d�bat et passer avec eux un sorte de contrat sur une conduite plus am�ne

138. Formation insuffisante Une �quipe ne peut r�ussir sans �tre form�e � la m�thode de r�solution de probl�me, � la dynamique de groupe et � la communication Syst�me de r�compense inadapt� Un syst�me de r�compenses individuelles freine le travail d��quipe. Il faut trouver des r�compenses par �quipe R�sistance de la Ma�trise Elle rechigne � partager le pouvoir car elle pense pouvoir faire le travail mieux et plus vite, �voque des questions de s�curit� et enfin de responsabilit� Manque de planification Comp�tition interne, redondance et travail parcellaire entravent l�efficience 11 - Obstacles externes � la marche de l��quipe

139. Obstacles externes � la marche de l��quipe (suite) Manque de soutien de la part de la direction La direction doit offrir les ressources et les faire transiter par le Conseil Qualit� Acc�s r�duit aux syst�mes d�information Une �quipe doit conna�tre les performances commerciales, celles de la concurrence, les donn�es financi�res, etc� Manque du soutien syndical Ce soutien est n�cessaire � la r�ussite d�une �quipe La r�duction de ces obstacles est un des r�les de la direction

140. 12 - Les Formations pour pr�parer l��quipe � sa t�che Le Conseil Qualit� doit participer activement au plan de formation. Les grandes entreprises (EDF, Nissan, Peugeot, etc..) d�pensent beaucoup en formation avant de sortir un nouveau produit. La formation doit �tre pratique car les participants retiennent 20% de ce qu�ils entendent et 90% de ce qu�ils ont pratiqu� Les participants doivent se sentir � leur aise. Ils soutiendront les programmes construits avec eux Quatre �tapes pour cela : 1/rendre chacun conscient du programme; 2/ faire accepter le programme parce que chacun en sera valoris�; 3/adapter le programme; 4/accompagner les changements requis en conduites et attitudes

141. Les Formations pour pr�parer l��quipe � sa t�che (suite) Les th�mes de formation doivent �tre : dynamique de groupe communication management de la qualit� M�thode de r�solution de probl�me S�curit� et techniques du travail � accomplir Un chef d��quipe doit avoir �t� form� aux relations humaines, motivation, r�solution de conflits et communication. Il doit conna�tre la r�gle des 85/15 qui signifie que 85% des probl�mes viennent du syst�me d�organisation. Un bon leader peut aider des membres � progresser mais une �quipe ne peut pas faire progresser un leader m�diocre

142. E - Bo�tes � id�es et implication Cela fonctionne apr�s que le MQT ait commenc� dans l�entreprise La cl� est l�engagement de la direction Cinq r�gles de base : Soyez progressif en demandant leur avis aux employ�s Concentrez vous sur le syst�me et non sur les personnes pour �liminer les craintes

143. Bo�tes � id�es et implication (suite) Eliminez paperasse et proc�dures superflues pour rendre la participation facile R�pondez vite et bien ! Trois cas de figure : Suggestion accept�e. Joignez alors un canevas pour l�installer Suggestion refus�e. Joignez les motifs Suggestion mise en d�lib�r� dans une commission. Fixez un d�lai pour rendre l�avis R�compensez l�id�e publiquement afin que chacun soit encourag� � faire des suggestions Ces proc�d�s ouvrent le partage des id�es entre managers et salari�s.

144. F � Un syst�me de reconnaissance & r�compenses Quatre cl�s pour un syst�me efficient rappeler que l�entreprise attache une grande importance � la Qualit� rendre visible les remerciements � ceux qui r�ussissent de tr�s hautes performances offrir aux employ�s un but � atteindre et les motiver pour am�liorer le travail cr�er une ambiance de saine comp�tition pour les �quipes et les individus en qu�te de reconnaissance. Cela dope le moral au travail

145. Reconnaissance & r�compenses (suite) Traduction concr�te : La contribution positive d�un employ� ou d�une �quipe doit faire l�objet : d�une reconnaissance verbale ET �crite (certificats, pancartes, articles de journaux�) de r�compenses de prix (entr�es de spectacle, d�ner pour deux, primes diverses, voyages, avancement hi�rarchique, etc..) Leur caract�re officiel, valorise les personnes et stimule la cr�ativit� de tous

146. Reconnaissance & r�compenses (suite) Les crit�res de s�lection doivent : �tre clairs et coh�rents �viter de classer les individus en gagnants et perdants Les r�compenses doivent �tre proportionnelles aux contributions apport�es

147. G - Partager les gains de productivit� est un puissant stimulant Ce n�est pas le partage des b�n�fices entre actionnaires, mais un calcul sur les gains de productivit�. Ex : Revenu des ventes � partir de la production de la semaine n = 535.000 � Co�t moyen du travail (stat. financi�res) = 27% du revenu des ventes Co�t apparent du travail pour la semaine n = 535.000 x 0,27 = 144.450 � Mais co�t r�el du travail sem. n = celui de la semaine n-1 = 138.365 � Gain de productivit� = 144.450 � - 138.365 � = 6.085 � La moiti� environ (30% � 100% selon les entreprises) de ce gain de productivit� sera partag� entre ceux qui l�ont accompli

148. Partager les gains de productivit� est un puissant stimulant (suite) Tous les mois se tient une r�union pour revoir le mode de calcul �valuer les performances discuter les nouveaux gains possibles La firme Varian X-Ray Tube utilise un syst�me simple pour stimuler la qualit� et la productivit�. Chaque bon tube produit apporte 125 � dans la caisse de bonus mais on enl�ve 500 � pour chaque tube rat� ou retourn� par l�acqu�reur La totalit� des gains est partag�e entre ceux qui ont contribu� � la fabrication

149. H � L��valuation des performances individuelles offre des rep�res� Objectifs : faire conna�tre aux employ�s s�ils font bien ou non offrir une base de promotion, augmentations de salaire, du conseil Quatre principales modalit�s : Classement du meilleur au pire Description des forces et des faiblesses de chacun Scorer de 1 (faible) � 5 (excellent) les principaux devoirs de l�employ� Placer chacun dans une cat�gorie comme les 10% excellents, les 25% tr�s bons, les 30% bons, les 25% corrects, les 10% faibles

150. �mais elle est comporte des aspects contre productifs et inutiles � (Deming & Scholtes) Car : Elle stimule la performance � court terme Elle d�truit les �quipes une personne ne contr�le pas 100% de ce qu�elle fait (les autres interviennent, r�gle des 85/15) les scores sont subjectifs et mal mesurables

151. �Il est donc recommand� de la rendre plus pertinente et productive Associer score d��quipe au score individuel pour motiver la coop�ration Des �valuations trimestrielles sont moins stressantes qu�une seule par an L�employ� le plus z�l� n�est pas toujours celui qui fera un bon chef Inclure la satisfaction du consommateur dans l��valuation Inclure le progr�s dans le processus de travail au m�me titre que les performances

152. I - Syndicats et Qualit� En g�n�ral : Les syndicats soutiennent les programmes qualit�, mais sont r�ticents � trop de contr�le de la part du management En fonction des traditions locales, ils choisissent entre : participation au Conseil Qualit�, au planning, � l�installation et � l��valuation de l�effort qualit� n�gociation au coup par coup sur l�impact de l�installation Qualit� pour le personnel concern�

153. �Par cons�quent Une entreprise devra chercher l�implication du syndicat le plus t�t possible et de mani�re sp�cifique. Ex. France Qualit� Publique, Ford Motors Company ont obtenu une coop�ration syndicale au niveau le plus �lev� (national et direction) ainsi qu�� tous les autres niveaux N.B. Les syndicats se d�velopperont si leur r�putation est de garantir � la fois d�mocratie et qualit� sur les lieux de travail

154. Finalement, l�implication du personnel am�liore la Qualit� et la productivit� parce que � les employ�s utilisent plus volontiers leur expertise et prennent donc de meilleures d�cisions les employ�s installent et soutiennent plus volontiers les d�cisions auxquelles ils ont particip� les employ�s sont les mieux � m�me de mettre en lumi�re et de d�signer pr�cis�ment les zones � am�liorer les employ�s sont les mieux plac�s pour faire des corrections imm�diates

155. Finalement, l�implication� l�implication des employ�s r�duit les tracasseries mutuelles direction/personnel car elle permet une bonne communication et favorise la coop�ration l�implication des employ�s est bonne pour le moral car elle favorise une identification � l�entreprise les employ�s acceptent mieux le changement car ils contr�lent leur environnement de travail les employ�s s�engagent � atteindre les buts parce qu�ils sont impliqu�s

156. Un sondage p�riodique pour savoir si la qualit� descend dans les �tages� Voici des �nonc�s � propos de la qualit� dans l�entreprise. Veuillez entourer pour chacun le score au plus pr�s de ce que vous ressentez (1 = d�saccord total; 2 = d�saccord; 3 = ni oui ni non; 4 = accord; 5 = accord total; NA = Non applicable � ma situation ) Il existe un fort esprit de coop�ration dans cette entreprise 1 2 3 4 5 NA Je sais ce que l�on attend de moi 1 2 3 4 5 NA Mes sup�rieurs me traitent avec respect 1 2 3 4 5 NA On attend mes contributions personnelles 1 2 3 4 5 NA J�ai toujours le n�cessaire pour faire mon travail 1 2 3 4 5 NA Dans cette entreprise, les employ�s se respectent mutuellement 1 2 3 4 5 NA Je comprends tous les buts, politiques et objectifs de cette entreprise 1 2 3 4 5 NA Les actions du management sont toujours coh�rents avec l�ensemble des buts, politiques et objectifs de la maison 1 2 3 4 5 NA Je suis inform� comme il faut 1 2 3 4 5 NA On reconna�t vraiment mes apports personnels 1 2 3 4 5 NA Mon sup�rieur me f�licite lorsque je fais les choses comme il faut 1 2 3 4 5 NA

157. Un sondage p�riodique pour savoir si la qualit� (suite) On me donne toutes les formations n�cessaires 1 2 3 4 5 NA Les suggestions et recommandations des employ�s sont bien accueillies par le management 1 2 3 4 5 NA Le management s�occupe vraiment des employ�s 1 2 3 4 5 NA J�aimerais en savoir plus sur ��comment on fabrique tout �a�� 1 2 3 4 5 NA La Qualit� du travail telle qu�elle est organis�e dans cette entreprise est excellente 1 2 3 4 5 NA Les conditions de travail dans cette entreprise sont excellentes 1 2 3 4 5 NA Parmi les entreprises de la r�gion, celle-ci a la r�putation d��tre le meilleur endroit o� travailler 1 2 3 4 5 NA Grosso modo, je suis content de mon emploi 1 2 3 4 5 NA Si je trouvai un autre emploi du m�me type, je le prendrais 1 2 3 4 5 NA Si vous aviez une baguette magique ayant le pouvoir de changer une chose, que changeriez-vous et pourquoi ? ________________________________________ ________________________________________ Quelle est la chose la plus importante � am�liorer pour vous aider � faire un meilleur travail ? _____________________________________ ________________________________________

158. Chap. IVL�am�lioration continue de la production A � Les Processus dans la production B � La Trilogie de Juran C � Quatre strat�gies d�am�lioration D � Probl�mes-Types E � M�thode de r�solution de probl�me & PDSA F � La philosophie kaizen des petits pas G � Le changement radical

159. L�am�lioration continue c�est �Toujours et partout !� Voir tout travail comme un processus Rendre tous nos processus efficaces efficients et adapt�s Anticiper les besoins des consommateurs Mesurer nos performances au sein de nos processus (histogrammes, dur�e des cycles, etc..) Entretenir une insatisfaction constructive de nos performances Eliminer partout gaspillage, non-conformit�, reprises et activit�s n�apportant pas de valeur au produit Pratiquer le Benchmarking pour am�liorer notre comp�titivit� Innover pour r�ussir des ruptures Utiliser les le�ons du pass� pour les nouvelles activit�s Utiliser le contr�le statistique, les plans d�exp�rience contr�l�s, le Benchmarking, les ��Quality Function Deployment�� �(QFD), etc..�

160. A � Les Processus dans la production

161. Situation des Processus

162. Un Processus : d�finition ! C�est la combinaison active de : personnes mat�riaux �quipement mesures environnement pour produire un OUTPUT mesurable (produit ou service) qui peut �tre aussi un INPUT pour un autre Processus

163. Caract�ristiques d�un Processus Pr�senter inputs & outputs mesurables Etre reproductible, efficient, contr�lable, adaptable, ajouter de la valeur Se conformer � des conditions impos�es par des politiques, des contraintes des r�gulations. Sa construction commence avec la d�finition du consommateur (interne ou externe) et l�augmentation de sa satisfaction par des produits de meilleure qualit�

164. Cinq moyens basiques d�am�lioration d�un Processus R�duire les ressources (ex. Nombre de copies de rapports, documents, etc..) R�duire les erreurs qui gaspillent le temps. (Ex. Meilleurs outils, Formation, etc..) D�passer les attentes du consommateur de base (ex. meilleures soudures sur le produit) S�curiser le Processus (r�duit les accidents du travail et leur co�ts. Ex. Peindre en blanc la cabine de soudure) Rendre le Processus plus satisfaisant pour la personne qui l�accomplit (si�ges ergonomiques, bras m�caniques, musique, etc..)

165. B - La Trilogie de Juran (1988) Planifier - Contr�ler - Am�liorer

166. Planifier c�est la cl� ! D�finir les consommateurs finaux Il peuvent �tre de plusieurs cat�gories. Ex. Personnes, Entreprises, Etat, Auditeurs, etc.. pour une Banque D�finir leurs besoins (Cf. Chap. II) Besoins r�els souvent ? besoins annonc�s. Une voiture sert au transport et/ou au prestige Planifier le Processus de fabrication Objectif : r�pondre aux besoins des consommateurs finaux et interm�diaires Acteurs : une �quipe plurifonctionnelle est le meilleur levier (Cf. Chap. III, D, 4) M�thodes : Plans d�exp�rience contr�l�s, Benchmarking, Quality Function Deployment (QFD), Tagushi Quality Engineering sont tr�s utiles Installer le nouveau Processus avec : Nouvelles Machines, Formation, Contr�le, Entretien Validation minutieuse par l� �quipe plurifonctionnelle

167. Contr�ler donne le Feedback ! Les sp�cifications planifi�es sont-elles pr�sentes dans le produit ou service ? Evaluer la performance obtenue Comparer avec les buts fix�s Combler la diff�rence On mobilise ici les outils statistiques : histogrammes, causalit�, r�gression, probabilit�s, intervalles de confiance, tests divers�

168. Am�liorer � l�infini est le prix de la survie Le Conseil Qualit� doit manager l�obtention de performances plus �lev�es que la moyenne (Chap. II, A) : il identifie les projets d�am�lioration il met en place les �quipes de projet il procure aux �quipes ressources et moyens de contr�le pour atteindre et maintenir le niveau requis N.B. Une am�lioration peut n�cessiter un bouleversement de la fabrication

169. C � Quatre strat�gies d�am�lioration

170. R�parer On r�pare le produit d�fectueux re�u par un consommateur On identifie et �limine les causes du d�faut N.B. Ces solutions sont provisoires. Elle ne changent pas le Processus

171. Raffiner Chacun apporte en continu de petits gains de temps, d��nergie ou de mati�re premi�re. Ce changement progressif est bien accept� par le personnel. Mais il est difficile de trouver les auteurs pour les r�compenser N.B. Les Equipes d�am�lioration du Processus, l�organisation des Suggestions et de la Libert� d�Initiative associent toujours R�paration et Raffinement. Cela conduit � installer l�am�lioration dans la vie quotidienne

172. R�nover Ex. La perceuse � main (sorte de manivelle) est devenue �lectrique, puis � percussion, puis � batteries rechargeables Cette strat�gie, plus co�teuse que les pr�c�dentes, est habituellement prise en charge par des �quipes de projet Innovation et Technologie sont centrales pour la r�novation

173. R�inventer Ex. Creuser des trous au laser ou � pression d�eau r�invente la perceuse. C�est r�pondre aux besoins du consommateur (Ex. Chirurgie et Espace) en utilisant de nouvelles technologies Utile pour gagner en comp�titivit�. N. B. Utiliser avec mod�ration car cette strat�gie est co�teuse, avec risques d��chec : r�sistance au changement, bugs � r�parer, raffinements et r�novations in�vitables (Ex. L�avion supersonique Concorde)

174. D � Probl�mes-Types

175. Incompl�tude Inputs & Processus ont �t� standardis�s, MAIS les Outputs ne satisfont pas tous les clients. L�origine du probl�me peut se trouver : dans les standards dans le Processus dans une vari�t� forte des exigences des consommateurs

176. Absence de norme (domaines innovants ou tr�s flexibles) Ex. de probl�me : l�expert en bois de charpente se fie � des crit�res qui sont diff�rents de ceux du service client�le La solution est alors une base de donn�es sur les go�ts de chaque client pour pouvoir le satisfaire. Ex. L�h�tellerie de tr�s grand luxe m�morise les besoins de chaque client r�gulier (chambre, mobilier, voiture, horaires, etc..) pour une satisfaction compl�te

177. Inefficience Probl�me : le syst�me est trop co�teux pour les patrons et/ou trop p�nible pour les employ�s Solution : r�duire les co�ts et/ou am�liorer les conditions de travail N. B. D�couverte du probl�me : benchmarking ou remarques des employ�s

178. Processus insuffisant Probl�me : la technologie a �volu�, de nouveaux produits apparaissent sur le march�. Solution : identifier les besoins des usagers et les contraintes correspondantes revoir ou changer le Processus

179. Obsolescence Probl�me : le produit ou service est d�pass� par la concurrence Solution : traduire en permanence les besoins des usagers en attributs et sp�cifications du produit ou service

180. E � M�thode de r�solution de probl�me & cycle PDSA

181. La M�thode de r�solution de probl�me en 7 �tapes donne les meilleurs r�sultats en terme de Processus Continu d�Am�lioration Le cycle ��PDSA�� (Plan-Do-Study-Act, nomm� aussi ��la roue de Deming�� 1982) est une simplification tr�s elliptique de la M�thode de R�solution de Probl�me Cf. sch�ma diapo suivante

183. La M�thode de R�solution de Probl�me comporte 7 �tapes Identifier l�Opportunit� Analyser le Processus D�velopper la Solution Optimale Installer le Nouveau Processus Evaluer les R�sultats Standardiser la Solution Plans pour la Suite N. B. Dans les premiers parcours du cycle des r�sultats rapides peuvent surgir en raison de l��vidence des solutions. Mais dans le long terme la pr�cision de la MRP est indispensable

184. 1 - Identifier l�Opportunit�

185. a - Choisir le probl�me � traiter Recenser les probl�mes. M�thodes : Diagramme de Pareto des �checs externes : plaintes, retours etc.. Idem pour les �checs internes : d�fauts, travail refait, triage d�fectueux, etc.. Propositions d�employ�s cl�s tels que directeurs, contrema�tres, professionnels, d�l�gu�s syndicaux Propositions du Registre des suggestions Etude des besoins des usagers Donn�es en provenance des Assoc. de consommateurs et de Tests de Laboratoire Commentaires de personnes cl�s ext�rieures : consommateurs, fournisseurs, journalistes, critiques) Commentaires des r�gulateurs gouvernementaux et Laboratoires ind�pendants Sondages aupr�s des consommateurs, aupr�s des employ�s Brainstorming de groupes de travail Retenir seulement ceux qui ont le meilleur potentiel d�am�lioration ET n�cessitent vraiment une solution

186. Choisir le probl�me (suite) Dans cette liste, faire une s�lection sur 3 crit�res : la performance est �loign�e de la norme faits et perceptions diff�rent la cause est inconnue (si elle �tait connue ce ne serait pas un pb.) Dans la s�lection, le Conseil Qualit� choisira en se posant trois questions : le probl�me est-il important et pourquoi ? Sa solution contribuera-t-elle � la r�alisation des buts de la firme ? Le probl�me peut-il �tre d�fini clairement avec des mesures objectives ?

187. b � Constituer une Equipe Cette Equipe sera : Le groupe de travail habituel si le probl�me est localis� sur un seul groupe Une �quipe plurifonctionnelle avec un responsable nomm� par le Conseil qualit� si le probl�me concerne plusieurs secteurs de l�entreprise (Cf. chap. III � D) Si la strat�gie d�am�lioration est R�paration ou Raffinement, un seul individu peut suffire Buts et Agenda sont fix�s par le Conseil Qualit�

188. c � D�finir le probl�me On l��nonce en termes ordinaires faciles � comprendre On souligne les effets ��Quoi ? Quand�?� et non pas des Erreurs ou des Coupables ! On pr�cise ce qu�on sait, ce qu�on ignore, ce qui doit �tre fait On �voque des faits, sans jugement On souligne l�impact sur le consommateur Ex. Dans le sondage Satisfaction du Consommateur, sur un �chantillon de 150 R�clamations pour Factures, 18 �taient justifi�es et ont n�cessit� chacune une heure de correction. N.B. On pourrait ajouter le niveau � atteindre. Par ex. R�duire les erreurs de 75%

189. d � D�finir la Mission de l�Equipe La Lettre de Mission de l�Equipe sp�cifie : Qui autorise l�Equipe Les R�sultats attendus et les domaines � am�liorer Les membres de l�Equipe, les Responsables des Processus et Sous-Processus impliqu�s Les grandes lignes des op�rations de l�Equipe Les m�thodes � utiliser, les ressources et l�agenda

190. 2 - Analyser le Processus = comprendre et mesurer ses performances actuelles et possibles

191. a - Premiers Pas de l�analyse Faire un sch�ma fl�ch� de toutes les �tapes du processus obtenant l�accord de tous les membres de l�Equipe (Ex. Diapo suivante) D�finir les mesures de performance n�cessaires (nouvelles si besoin) en rapport avec les besoins du consommateur D�terminer les donn�es utiles pour un bon Processus Etablir un feedback r�gulier des consommateurs et des fournisseurs Etablir des mesures de Co�t/Avantage/Temps pour les Inputs et les Outputs N.B. Les donn�es doivent permettre de calculer par anticipation les r�sultats du Processus tel qu�on pr�voit de l�am�liorer

192. Ex. de sch�ma fl�ch� de Processus Si non Attendre Cr�dit obtenu Appel tel Fax Saisie V�rification V�rif. du contrat Lettre de Cr�dit V�rif. du Stock Agenda de Production Production Etc.. Envoi date de livraison au client

193. b - Organisation des donn�es, types d�analyse Toutes les donn�es, toutes les analyses statistiques sont utiles : Plaintes et sondages de consommateurs Infos de production : sp�cifications, sch�mas, fonctions, factures de mat�riel, co�ts de r�vision, services et entretien Infos de Processus : mode d�emploi, �quipement, op�rateurs, mati�res premi�res, composants et services externes Infos Statistiques : moyennes, m�diane, mode, Variance, histogrammes de fr�quences Infos Qualitatives : diagramme de Pareto, diagrammes Causes/Effets, syst�mes de contr�le, matrices op�rateurs/�quipement Infos sur les fournisseurs : leurs variations de Processus, d�lais de livraison, comp�tences techniques

194. c - L�analyse des causes du probl�me Lister toutes les causes possibles (brain storming et sch�mas) V�rifier les donn�es qui attestent les causes les plus vraisemblables Comparer le QQOCQP (Qui, Quand, O�, Comment, Quoi, Pourquoi) lorsque le Processus fonctionne bien et lorsqu�il fonctionne mal Demander � une autorit� externe de jouer l�avocat du Diable sur les donn�es, les infos et les raisonnements �tablis jusque l� Utiliser Plans d�observation exp�rimentaux, Analyse de r�gression multiple, Fonctions Perte de Tagushi et les techniques les plus sophistiqu�es pour d�terminer les facteurs critiques et leur importance Archiver une partie des donn�es analys�es pour faire un contr�le au cours des v�rifications

195. 3 - D�velopper la Solution Optimale

196. a � Imaginer Organiser un brainstorming pour �noncer plusieurs solutions possibles aux facteurs critiques d�termin�s dans la phase pr�c�dente (Cr�er en coop�ration est stimulant car cela produit de la dopamine dans le cerveau) Le nombre de changements possibles est illimit� : type et dur�e des retards goulots d��tranglement �quipement nombre et rythme des r�visions-inspections nombre de malfa�ons Dur�e des cycles du processus mat�riaux utilis�s etc. On peut combiner, r�arranger, �liminer ou ex�cuter simultan�ment des �tapes diff�rentes, etc...

197. b � Tester, v�rifier Organiser �valuations et tests (tableaux et statistiques) des solutions �nonc�es pour s�lectionner celles qui pr�sentent : le plus grand potentiel de r�ussite le meilleur rapport avantage / inconv�nient une combinaison optimum de co�t, faisabilit�, effets, r�sistance au changement, cons�quences et formation du personnel Il est utile aussi de classer les solutions selon : leur pertinence � court et � long terme leur combinaisons possibles

198. 4 - Installer le Nouveau Processus

199. a - Planifier le nouveau processus Le plan du nouveau processus requiert l�approbation du Conseil Qualit�. Il doit d�crire : pourquoi on doit l�installer comment l�installer quand l�installer et selon quelles �tapes qui devra l�installer, sous quel responsable o� l�installer

200. b � Obtenir la coop�ration des autres Pr�senter le nouveau processus aux coll�gues amont et aval pour trouver : leurs conseils leur acceptation leur coop�ration leur futur feedback leurs suggestions pour am�liorer

201. c � installer les am�liorations et leur �valuation Le suivi-�valuation du nouveau processus doit pr�ciser : les ph�nom�nes � mesurer ou observer les ressources pour y parvenir les responsables de ces mesures les locaux de ces mesures les m�thodes de mesure la fr�quence et le rythme des mesures N. B. On utilisera les m�thodes qualitatives et quantitatives le plus sophistiqu�es

202. 5 - Evaluer les R�sultats

203. a � Etablir la permanence de l��valuation Cette permanence a pour but de : suivre et �tudier l�effectivit� des am�liorations install�es organiser une am�lioration continue corriger ce qui n�est pas encore au point r�soudre des probl�mes impr�vus engendr�s par l�am�lioration install�e

204. b � Chercher une autre solution si besoin� L��quipe peut �tre insatisfaite de l�am�lioration Il est alors n�cessaire de reprendre certaines phases de la m�thode de r�solution de probl�me

205. 6 - Standardiser la Solution

206. Trois points � standardiser Le contr�le de la fabrication. Le Tab. 1 exemplifie le type de contr�le d�une solution standardis�e de la fabrication de circuits imprim�s La certification qualit� du Processus Le Tab. 2 montre les items auxquels satisfaire en vue d�une certification de Processus La certification des op�rateurs

207. Tab. 1 - Ex. de contr�le de fabrication d�un circuit imprim�

208. Tab. 2 � Ex. de liste d�items � consid�rer pour la certification qualit� d�un Processus

209. 3 - La certification des op�rateurs Les op�rateurs doivent �tre certifi�s pour un processus donn� : savoir quoi faire savoir comment faire conna�tre les op�rations voisines (rotation de postes) conna�tre les besoins du consommateur interne (cross-training) conna�tre le produit fini en totalit� est souhaitable la certification doit �tre renouvel�e p�riodiquement

210. 7 � Plans pour la Suite

211. Poursuivre l�am�lioration On doit chercher d�autres am�liorations en permanence orient�es vers les besoins �volutifs du consommateur en organisant des r�visions p�riodiques des diff�rentes phases des Processus selon un agenda stable en incorporant des Equipes de R�solution de probl�me dans toutes les activit�s en diffusant dans l�entreprise toutes les le�ons apprises en termes de solutions, communication, dynamique de groupe, savoir faire technique

212. Conclusion La m�thode de R�solution de probl�me ne garantit pas le succ�s mais pr�sente la plus haute probabilit� de succ�s car elle oriente vers le progr�s et non le contr�le

213. F � La philosophie Kaizen des petits pas Kaizen = mot japonais signifiant Encourager et installer en permanence des petites am�liorations en impliquant chaque employ�

214. Les principes Kaizen Petites am�liorations impliquant tout le monde Petites d�penses Techniques simples Equipements bon march�

215. Les modalit�s Kaizen Am�liorer toutes les activit�s (ajoutant ou non de la valeur au produit) Pratiquer le Muda ou ��Chasse au Gaspi�� dans 7 domaines : surproduction, retards, transports, modalit�s de fabrication, gestion des stocks, mouvements inutiles, pi�ces d�fectueuses Optimiser les mouvements et les gestes (comme F.W. Taylor) Optimiser le traitement des mat�riaux Optimiser les documents de proc�dures standardis�es D�velopper partout : arrangement appropri�, propret� et ordre des surfaces, hygi�ne personnelle, discipline Maintenir un Affichage Visuel accessible � tous pour communiquer Produire � flux tendu (absence de stock) Pratiquer le Poka-yoke (cf. Google sur ce mot) c�d. organiser un syst�me de pr�vention des erreurs (ex. un outil par t�che) Installer des dynamiques d�Equipes qui pratiqueront : M�thode de R�solution de probl�mes, Communication, R�solution de conflits.

216. Ex. de r�sultat Kaizen La direction encourage les suggestions Les op�rateurs d�une cabine de soudage noire obtiennent qu�elle soit peinte en blanc Deux cons�quences : petites am�liorations dans le soudage grande satisfaction des op�rateurs

217. G - Le changement Radical ouReengineering (Hammer & Champy, 1993)

218. WARNING Le Changement Radical ou Reengineering �tabli a priori peut engendrer de co�teuses erreurs Il est recommand� de ne l�organiser que lorsqu�il appara�t comme la meilleure solution �tablie par les m�thodes d�crites : Trilogie de Juran PDSA M�thodes de R�solution de Probl�mes Usage de la philosophie Kaizen

219. Chap. IV � Le Partenariat avec les Fournisseurs A � Les trois composantes du PartenariatB � Un ou plusieurs fournisseurs ?C � La s�lection des fournisseursD � Les principes de la relation Fournisseur-ClientE � Certification du fournisseurF � Notation-Evaluation du fournisseurG � Le d�veloppement du Partenariat

220. Introduction Une entreprise d�pense 50% de son Chiffre d�Affaire en achats divers : mati�res premi�res, composants et services Le but de l�entreprise et des fournisseurs est identique : la satisfaction du consommateur Un partenariat stable favorise la qualit� des fournitures Avant 1980 le choix du fournisseur �tait bas� sur le prix. Deming fit remarquer que la base du prix �tait la qualit�. Vers 1990, la pratique du Flux Tendu permit aux entreprises de r�duire leurs stocks et obligea les fournisseurs � augmenter la fr�quence et la qualit� des livraisons

221. A � Les Trois Composantes du Partenariat

222. 1 � S�engager � long terme indispensable au fournisseur pour avoir le temps de : d�ployer le MQT impliquer former le personnel acheter nouveaux �quipements

223. 2 � Construire la confiance mutuelle Elle se conquiert par : un partage des informations et connaissances une r�duction des contr�les des contrats �quitables des contacts fr�quents car ils r�duisent malentendus et conflits un acc�s aux business plans et technologies de chacun (produits & param�tres de Processus) un partage de certaines formations, bureaux et �quipement des solutions gagnant-gagnant

224. 3 � D�velopper une vision partag�e Chaque partenaire doit : comprendre la n�cessit� de satisfaire le consommateur final participer � des �changes ouverts et candides sur besoins et attentes comprendre le business de l�autre pour prendre des d�cisions �quitables prendre des d�cisions coordonn�es entre partenaires Alors, on peut faire des plans strat�giques mutuellement avantageux

225. B � Un ou plusieurs fournisseurs ? Trois situations type et leurs opportunit�s

226. 1 - Un seul fournisseur possible Parce que : Brevets sp�cifications techniques g�ographie des mati�res premi�res monopole de production de l�item Alors on doit tenter un partenariat � du moins si le fournisseur veut bien tenir compte du consommateur final

227. 2 - Plusieurs fournisseurs Leur part respective d�pend de : leurs Prix la Qualit� offerte les Modalit�s de livraison Gr�ves et probl�mes divers On dit que la concurrence conduit � l�am�lioration des fournitures Mais l�inverse survient parfois�

228. 3 - Un seul fournisseur bien choisi C�est une d�cision planifi�e permettant : contrats et partenariat � long terme au fournisseur de consacrer des ressources � l�am�lioration de ses processus de faire des �conomies d��chelle d��viter les retards de livraison Ex. Xerox a ainsi �limin� 90% de ses fournisseurs et am�lior� la qualit� de ses fournitures de 92% � 99,97% en six ans

229. C � La s�lection des fournisseurs

230. 1 � Trois questions pr�liminaires avant de choisir un Fournisseur En termes de co�ts, de livraison, de qualit�, de s�curit� et de connaissances techniques� Quelle est l�importance du produit d�sir� ? L�entreprise a-t-elle les connaissances techniques pour fabriquer ce produit ? Si non, peut-elle les d�velopper ? Certains fournisseurs sont-ils sp�cialistes de ce type de produit ? Si non, l�entreprise d�sire-t-elle susciter son existence ?

231. 2 � Dix conditions pour la s�lection d�un fournisseur Le Fournisseur comprend et estime le management Qualit� de l�entreprise cliente Le F a un management stable Le F est de haut niveau technique et sera capable d�affronter les innovations techniques futures Le F peut fournir exactement les mati�res et produits requis par l�entreprise avec le niveau de qualit� exig� Le F peut fournir les quantit�s n�cessaires ou peut y parvenir rapidement Le F saura garder les secrets de fabrication Le F vend au juste prix et honore les dates de livraison Le F est sinc�re dans l'ex�cution des contrats Le F a un syst�me Qualit� et un programme d�am�lioration du type ISO 9000 Le F a des r�f�rences en termes de satisfaction du client et en cr�dibilit� d�entreprise

232. 3 � Comment obtenir les r�ponses des Fournisseurs ? Une grande entreprise enverra une �quipe plurifonctionnelle visiter les �ventuels fournisseurs pour les noter de 1 � 5 sur chaque item Une petite entreprise pourra envoyer un questionnaire par courrier ou courriel

233. D � Les principes de la relation Fournisseur-Client (K. Ishikawa 1985)

234. Les cinq premiers Acheteur et Fournisseur sont tous deux responsables du contr�le qualit� Tous deux sont ind�pendants l�un de l�autre et respectent cette ind�pendance L�acheteur est responsable de la clart� et de la compl�tude de ses demandes afin que le fournisseur sache exactement quoi produire et offrir Acheteur et fournisseur signent un contrat gagnant-gagnant en ce qui concerne la qualit�, les quantit�s, les prix, les modalit�s de livraisons et les d�lais de paiement Le fournisseur offre � l�Acheteur un produit de qualit� satisfaisante et les informations utiles qui s�y rattachent �/�

235. Les cinq autres Acheteur et Fournisseur d�cident ensemble des m�thodes d��valuation de la qualit� du produit ou du service � la satisfaction des deux parties Acheteur et Fournisseur pr�cisent dans le contrat une m�thode amicale de r�solution des probl�mes inopin�s Acheteur et Fournisseur �tablissent un suivi des informations produit ou service, parfois en Equipes pluridisciplinaires, pour am�liorer sa qualit� Acheteur et Fournisseur organisent leur travail (commandes, production, gestion de stocks, livraison, travail de bureau, etc..) de mani�re � entretenir des relations amicales et satisfaisantes Acheteur et Fournisseur ont toujours pr�sent � l�esprit l�int�r�t bien compris du consommateur final lors de leurs n�gociations commerciales

236. E � Certification du fournisseur

237. Lorsque l�on a trouv� un bon Fournisseur, on fait en sorte qu�il d�veloppe un syst�me qualit�. Facettes cl�s� Entreprise et Fournisseur concluent un accord sur les sp�cifications produit, d�velopp�es ensemble, justifi�es et non ambig�es Le Fournisseur ne livrera aucun produit d�fectueux durant un an ou 20 livraisons Les � c�t�s du produit (facturation, comptes, etc..) seront sans faute par p�riodes de 3 mois ou 5 livraisons minimum. Idem pour des p�riodes de 6 mois ou 10 livraisons apr�s remarques et memorandum du client Le Fournisseur aura un Syst�me Qualit� Totale genre ISO 9000, avec ou sans certification Le Fournisseur aura r�ussi un audit sur site effectu� par un tiers (certificateur ISO par ex.) ou par le client Le Fournisseur pratique inspections et tests. Des examens en laboratoire sont habituels pour diff�rents lots et la production fait l�objet de contr�les statistiques Le fournisseur est en mesure d�envoyer par e mail ou courrier les r�sultats des inspections et tests au moment des livraisons.

238. Mais la certification en r�gle du Fournisseur simplifie la vie Car la certification : rend les inspections superflues permet au fournisseur d�envoyer son produit sans d�lai facilite la cr�ation du partenariat Fournisseur-Client rend le Fournisseur r�ellement responsable de sa Qualit� permet de r�duire le nombre de Fournisseurs car les risques sont r�duits

239. F � Notation-Evaluation du Fournisseur (R.J. Decock 1988)

240. On d�compose l��valuation en trois parties affect�es de coefficients Qualit� Produit (50% du score total) Qualit� Livraison (30% du score total) Qualit� Service (20% du score total) Puis on calcule la moyenne. Il est alors facile de comparer plusieurs fournisseurs et de choisir en cons�quence Ex. ci-apr�s

241. Qualit� Produit (50% du score total)(Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progr�s possible = 3; Honn�te, mais pr�voir une action corrective = 2; Mauvais, correction imm�diate n�cessaire = 1; Echec, tout est � revoir = 0)

242. Qualit� Livraison (30% du score total)(Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progr�s possible = 3; Honn�te, mais pr�voir une action corrective = 2; Mauvais, correction imm�diate n�cessaire = 1; Echec, tout est � revoir = 0)

243. Qualit� Service (20% du score total)(Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progr�s possible = 3; Honn�te, mais pr�voir une action corrective = 2; Mauvais, correction imm�diate n�cessaire = 1; Echec, tout est � revoir = 0)

244. Score Qualit� Globale du Fournisseur (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progr�s possible = 3; Honn�te, mais pr�voir une action corrective = 2; Mauvais, correction imm�diate n�cessaire = 1; Echec, tout est � revoir = 0)

245. Des graphes simples permettent de s�lectionner les meilleurs fournisseurs

246. G � Le d�veloppement du Partenariat avant certification

247. Le parcours d�un Fournisseur vers la qualit� dure cinq ans... Inspections coordonn�es Formation Travail d�Equipe Reconnaissance

248. Inspections coordonn�es Le but des inspections est de les faire dispara�tre en 4 �tapes inspection coop�rative Fournisseur-Client pour 100% des produits afin d��liminer les erreurs Examens d��chantillons seulement lorsque la confiance est install�e audit des points cl�s constitu�s auparavant pointage des tests accomplis par le Fournisseur

249. Formation Les senior managers des PME fournisseurs n�ont pas le temps de former les employ�s Le client ou un consultant doit alors former les employ�s Les grandes entreprises peuvent inviter le Fournisseur � suivre des cours chez elles Suivre ces cours peut devenir une condition du Partenariat La Formation est un investissement, non une d�pense

250. Travail d�Equipe Il est recommand� de faire participer le Fournisseur aux Equipes Qualit� de l�entreprise cliente car : chaque partie comprend mieux les Processus de travail de l�autre Cette participation concerne les Equipes Qualit� qui se penchent sur : le travail sur le produit le travail sur le Processus le syst�me Qualit�

251. Reconnaissance Offrir des stimuli est une mani�re de maintenir l�Engagement Qualit� des Fournisseurs. On peut : publier des articles dans la Newsletter envoyer des recommandations au bureau du Journal du Management de la Qualit� Totale installer une plaque informative � la R�ception de l�entreprise Fournisseur etc..

252. CONCLUSION

253. Quand votre entreprise aura parcouru les �tapes mentionn�es dans ce cours� vous aurez install� des attitudes de production et d�am�lioration � l�image de celles des plus grandes firmes (Rolls Royce, Philips, Darty�) vous pourrez obtenir ais�ment une certification qualit� ISO 9000 sur le management de la qualit� auparavant vous aurez probablement obtenu des certifications sur diverses normes techniques des produits que vous fabriquez ou services que vous rendez Il vous suffira alors de continuer sur la route du succ�s� Bon travail

254. ANNEXE On trouvera dans le livre des Besterfield des d�veloppements de m�thodes et techniques statistiques assortis de nombreux exemples concernant les domaines suivants : Mesures des performances Contr�le statistique des Processus Les syst�mes qualit� (ISO, ASQ) Techniques pour le Benchmarking Le d�veloppement de la Fonction Qualit� La planification de la qualit� Les plans d�observation exp�rimentaux L�ing�nierie qualit� de Tagushi La responsabilit� civile � propos des produits Analyse des d�fauts-types et de leurs effets La Maintenance Totale des Processus La norme d�environnement ISO 14000 Outils de management Le lecteur int�ress� est invit� � s�y reporter

255. R�f�rences American Supplier Institute, Tagushi Methods: Introduction to Quality Engineering Allen Park, Mich. 1991 Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999 Covey S. R. The 7 habits of highly effective people, N.Y. Simon & Shuster 1989 Damasio, A. Le cerveau des �motions, O. Jacob, 2003 Decock R.J. ��Supplier Report cards � A Route to Total Performance��, Tappi Journal, Oct. 1988 Deming, W. E. Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge, MIT 1982 Dutr�nit 2009, Intro � la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources Hammer & Champy, Reengineering the Corporation, A Manifesto for Buisiness Revolution, N.Y. Harper Cillins, 1993 Hattie, J. Visible learning: a synthesis of 800 meta-analysis, Routlege, 2009. ISO Organisation Internationale de Normalisation http://www.iso.org Ishikawa, K. What is Total Quality Control? The JapaneseWay, N.J. Pentice Hall, 1985 Juran J.M. ed. Quality Control Handbook, N.Y. Mc Graw Hill 1988 Kovich K. Avanced Management Journal, cit� par Kinni T.B. ��Motivating the Unmotivated�� Quality Digest, March 1993 Lawrence & Lorsh 1980 Adapter les structures de l�entreprise, Ed d�organisation Paris (sch�mas dans Dutr�nit 2009, Intro � la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources) Saulou J.-Y. Tableaux de bord pour d�cideurs qualit�, 2006 Schmidt W.H. & Finnigan J.P. The Race Without a Finish Line, Jossey Bass Publishers 1992 Schwartz , Sh. (2006) �Les valeurs de base de la personne: th�orie, mesures et applications, Revue Fran�aise de Sociologie, Vol. 47, pp.249�288. Tagushi, G. Introduction to Quality Engineering, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1986 Teboul J. Managing quality dinamics, Prentice Hall, 1991