Thierry Nobre Caroline Merdinger-Rumpler EM Strasbourg, HuManiS Université de Strasbourg

1. Architecture et changement organisationnel : Le cas du déménagement d’un service de consultations externes au sein d’un nouvel hôpital Thierry Nobre Caroline Merdinger-Rumpler EM Strasbourg, HuManiS Université de Strasbourg

2. Problématique • Quelle articulation entre restructuration architecturale et changement organisationnel à l’hôpital ? • Quel impact d’une restructuration architecturale sur l’organisation ? • Comment faciliter l’articulation entre restructuration architecturale et changement ?

3. La méthodologie de la recherche • Une étude de cas à partir d’une recherche-action dans un service de consultations externes d’ophtalmologie • Demande de la direction de la qualité en accord avec le service

4. Le terrain de la recherche • L’effectif • 2 PU-PH,2 PH,3CCA,6 internes et attachés • 15 orthoptistes, 13 secrét., 10 inf • L’activité • 30 000 consultants externes/an • Augmentation de l’activité d’EF et de chirurgie: • 7892 actes EF en 2007 contre 11195 en 2009 • Soit une augmentation de 42 % • Un changement de locaux depuis 6 mois

5. Méthodologie • Première étape de diagnostic

6. Valorisation en heures des dysfonctionnements

7. Un circuit du patient insatisfaisant • La prise de rendez-vous est difficile • L’accueil physique ne répond pas aux attentes des patients et des personnels. • Une seule porte accueille tous les flux (personnel, patients, logistique) • Tous les patients sont accueillis dans le même espace (urgences, alités, autres) • La localisation des étapes du circuit patient n’est pas optimale et la localisation des différents métiers ne tient pas compte de l’articulation des différents professionnels dans le circuit patient

8. Un circuit du patient insatisfaisant • L’accessibilité, la signalétique et l’organisation de l’accueil des urgences sont insuffisantes • La gestion des flux de consultants est mal maîtrisée : les horaires de consultation, la gestion des files d’attente (administratives et médicales) s’avèrent chaotiques • La configuration des box n’est pas compatible avec les activités d’enseignement auprès des internes • La dimension ergonomique des postes de travail sous estime les caractéristiques de l’activité

9. 2ème phase méthodologique • L’accompagnement du changement

10. Un processus de conduite du changement en 4 étapes Une phase de décision collégiale Une phase de mise en œuvre du changement Une prise de conscience collective de la nécessité du changement Une phase de créativité participative dirigée

11. Une interrogation • Comment des locaux neufs et à la pointe de l’innovation peuvent ils être aussi décalés par rapport à l’activité quotidienne des différents professionnels les utilisant ? • Suivant la direction de l’établissement origine dans la faible implication du corps médical dans la conception des locaux «  les médecins ne venaient pas aux réunions » • Pour les médecins l’origine est diamétralement opposée « on ne nous a jamais demandé notre avis ».

12. Le constat • La faible intégration de la dimension organisationnelle dans le projet architectural • Principales causes évoquées : • La durée de ce type de projet qui implique • Changement technologique • Changement des acteurs concernés • Difficulté pour mobiliser les acteurs

13. Quelles pistes pour l’articulation entre projet architectural et changement organisationnel ? • Institutionnelles : financement et décision • Gestion de projet et contractualisation • Conception architecturale • Stratégique et organisationnelle

14. Des pistes pour l’articulation entre projet architectural et changement organisationnel • Raccourcissement des délais de décision/ financement • Une contractualisation intégrant une adaptabilité temporelle et fonctionnelle • mises à jour intermédiaires en matière de contractualisation avec les différents partenaires de ces projets immobiliers. • privilégier la nature de l’activité hospitalière dans les clauses liées à la propriété intellectuelle de l’œuvre architecturale

15. Des pistes pour l’articulation entre projet architectural et changement organisationnel • Une conception intégrant l’adaptabilité des locaux • modularité pour l’adaptation des locaux à des technologies et des pratiques en perpétuelle évolution • Un pilotage de projet impliquant les différentes catégories d’acteurs dans un projet stratégique et organisationnel • intégrer dès la phase de conception les caractéristiques et les objectifs des différentes activités hospitalières