Rozpočet, řízení distribučních kanálů a produktů

1. Ekonomika a řízení poskytovatelů bankovních a investičních služeb zimní semestr 2010 Rozpočet, řízení distribučních kanálů a produktů Přednáška 8 Vysoká škola finanční a správní Katedra bankovnictví, finančního investování a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947 borivoj.prazak@mymail.cz

2. Manažerské účetnictví –Účel Účel manažerského účetnictví je zjišťovat informace, které jsou potřebné pro řízení banky a přitom nejsou přímo dostupné ve finančním účetnictví Dimenze měření vytváření hodnoty Oblast podnikání Produkt Distribuční kanál Banka Zákazník Region • Základem je finanční účetnictví – účetní záznamy, ale jejich zpracování, členění a úhel pohledu se v manažerském liší • Účel – řídit ziskovost, efektivnost, rizika, obchod • 3 hlavní dimenze řízení + další specifické – klient, produkt, organizační jednotka + distribuční kanál, region, oblast podnikání – nutný komplexní pohled

3. Vnitřní služby Servisní střediska Lidské zdroje IT Služby Operations Všeobecné služby Manažerské účetnictví –Typy středisek a postup alokace nákladů Při alokaci nákladů v manažerském účetnictví se jednotlivé útvary banky rozdělí do tří typů středisek, mezi nimiž jsou podle nastaveném modelu alokovány náklady Dozorčí rada Představenstvo Řízení společnosti Správní střediska Tvorba výnosů Střediska hlavní činnosti Právní služby Strategické řízení Private &Corporate RetailBanking Finanční řízení Řízení rizik Investment SME Interní Audit PR & komunikace Hypotéční obchody Zahraniční operace Úvěrové riziko Kontrola &Compliance 7. krok 5. krok

4. ÚčtyHlavní knihy Objekty (produkty, klienti,…) přímo přiřaditelné náklady Přímé náklady nepřímo přiřaditelné náklady Nepřímé náklady (včetně alokovaných jako režie) Nákladové účty Alokační klíče nákladů Činnosti Správní náklady a režie vzájemné započtení vybraných nákladů a výnosů správní náklady a režie Produktová marže Výnosové účty přímé napojení na produkty nepřímé napojení na produkty Alokační klíč výnosů ostatní Manažerské účetnictví –Metoda ABC - postup Relevantní náklady a výnosy se alokují pomocí alokačních klíčů na objekty, které mají být analýzou sledovány Příklad

5. Manažerské účetnictví –Metoda ABC Metoda ABC umožňuje jiný pohled na strukturu nákladů, kdy se na rozdíl od finančního účetnictví sleduje účel, na který byly náklady vynaloženy Příklad Vykazování nákladů tradiční cestou Obchodní místo leden únor březen duben Propojení na měřítka výkonnosti Mzdy 12500 11000 11000 11500 Zálohy na mzdy 500 50 60 200 Náklady na zprac. jedné smlouvy Soc. zabezpečení 6250 5500 5500 5750 Materiál 150 250 125 140 Provozní náklady 560 650 425 337 Náklady na získ. zákazníka Nakupované služby 0 0 0 55 Odpisy 345 345 345 345 … 525 525 525 525 … Tytéž náklady vykázané metodou ABC Aktivity leden únor březen duben Průzkum trhu 2688 2150 2150 2246 Získání zákazníka 2095 1676 1676 1993 Uzavírání smluv 4709 3767 3767 3514 Správa 5765 4612 4612 5664 Ukončení smlouvy 3870 3096 3096 3221 … 7567 6053 6053 6824

6. Manažerské účetnictví – Rozpočet Rozpočet je soustava plánů nákladů a výnosů na období jednoho roku, která se vytváří rozpočtovacím procesem zaměřeným na jednotlivé dimenze činnosti banky Účel a principy rozpočtu • Účel rozpočtu • řídit banku finančními nástroji • stanovit omezení a úkoly pro činnost jednotlivých útvarů • monitorovat činnost a prognózovat její další vývoj • Členění rozpočtu • hierarchické – podle organizační struktury – různá podrobnost • obsahové – náklady x výnosy (kapitál) • Principy rozpočtu • jednoznačné vymezení a popis rozpočtovaných dimenzí • dosažení shody při přípravě rozpočtu • SMART x náročnost • průhledná metodika – fáze sestavení a hodnocení rozpočtu, role, odpovědnosti • charakteristika rozpočtů – úplnost, pružnost, přehlednost, časové vymezení • způsob hodnocení

7. Manažerské účetnictví – Rozpočet Rozpočet současně vychází z obchodní činnosti banky a současně tuto činnost vymezuje Druhy rozpočtu a způsob sestavení • Druhy rozpočtu • podle východiska pro sestavení rozpočtu • s nulovou bází – „zero based budgeting“ – začíná se od nuly • změnový / indexovaný – plánuje se změna proti předcházejícímu období • podle přístupu ke změnám • fixní – nemění se v průběhu rozpočtovacího období – problém odchylek • klouzavý – v průběhu období se mění – limity, pohyblivý cíl • podle způsobu sestavení • zdola nahoru (bottom – up) – základem je sběr návrhů na nejnižší úrovni – zasvěcenost nositelů x „měkký rozpočet“, reálnost • shora dolů (top – down) – konzistentnost x reálnost a akceptování • Postup sestavení rozpočtu závisí na řadě faktorů, jako je alokace kapitálu, plánovaná struktura hlavních položek A/L, kvantifikace rizikovosti, plán neúrokových nákladů a příjmů, plánovaná tvorba rezerv a opravných položek, propojení věcných a finančních plánů, daňová optimalizace, atd.

8. Řízení produktů –Hodnocení portfolia produktů Produkty banky je nutné permanentně sledovat a vyhodnocovat jednak z vnějšího pohledu vůči klientům a konkurenci, jednak z hlediska ziskovosti pro banku Příklad Portfolio produktů banky ziskovost Benchmarking „nejlepší postupy“ klíčové procesy společnosti vnitřní pohled rozdílová analýza vyhodnocení vnější pohled produkty beze změny produkty ke zefektivnění produkty ke zatraktivnění produkty ke stažení z trhu

9. Řízení produktů –Hodnocení portfolia produktů Výsledky hodnocení produktů jsou využity pro volbu dalšího postupu pro zvýšení jejich atraktivnosti pro klienty a ziskovosti pro banku Vyhodnocení produktů Volba postupu Postup Klasifikace B D • Podpora prodeje • Růst D • Strategické • produkty Vytváří hodnotu pro klienty • Reengineering • Zefektivnění, úspora nákladů B • Perspektivní • produkty A C Snižuje hodnotu pro klienty • Neatraktivní • produkty • Redesign • Zvýšení atraktivnosti C • Ztrátové a • neatraktivní • produkty • Redesign / reengineering • Stažení z trhu A Snižuje hodnotu pro akcionáře Vytváří hodnotu pro akcionáře

10. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Řízení produktů –Hodnocení portfolia produktů Analýza ziskovosti produktů poskytuje informace pro další optimalizaci produktového portfolia banky Analýza ziskovosti produktů Zjištění a vyhodnocení • tendence rozšiřovat nabídku produktů má negativní dopad do nákladů • rozšiřování produktového portfolia nemusí mít pozitivní odezvu ani u klientů, protože se nedovedou dobře orientovat v příliš rozsáhlé nabídce produktů • zisková je jen menší částí portfolia produktů, portfolio je nutno optimalizovat • při hodnocení výkonnosti produktů posuzujeme 5 faktorů: • soulad se strategií banky • akceptování kientem • akceptování prodejními kanály • ziskovost pro banku • výkonnost produktu Objem zisku produkty

11. Řízení produktů –Přístup k vývoji nových produktů Vývoj nových produktů v portfoliu banky vyžaduje důkladné analýzy potřeb klientů a musí se také opírat o paždavky klientů Přístup k vývoji produktů • Produkty banky jsou velice abstraktní • I když zákazník se umí vyjádřit k existující nabídce produktů, je pro něj obvykle obtížné dostatečně jasně formulovat požadavky na to, co mu chybí, takže nemůže být tím, kdo vyvine nový produkt • Klient nemůže sám navrhovat nový produkt, Pokud se při vývoji produktů příliš soustředímě na požadavky zákazníka, výsledek může neatraktivní a neefektivní produkt • Zaměřme se na analýzu života a potřeb klientů a sami navrhněme nové produkty, které si ale necháme našimi klienty posoudit If I had asked customers what they wanted, they would have told me they want a faster horse. Henry Ford

12. Řízení distribučních kanálů – Optimalizace multikanálové distribuce Při řízení distribuce pomocí více distribučních kanálů je nutné řídit nabídku produktů v jednotlivých kanálech, aby jejich kapacita mohla být optimalizována Integrované řešení Jeden distribuční kanál Multi-kanálové řešení Produkt Distrib. kanály Produkt Pobočka Klient Klient GSM Banking Internet PC ATM Call Centrum

13. ? = Pobočky = = Internet IVR Call centrum GSM = Řízení distribučních kanálů – Optimalizace multikanálové distribuce Obecně se předpokládá, že obsluha novými distribučními kanály je levnější než stávající pobočkovou sítí - tento předpoklad je nutno potvrdit a vyčíslit • Významného přínosu se dosáhne, přesune-li se podstatná část obsluhy klientů z nákladné pobočkové sítě do levnějších kanálů, čímž se velmi odlehčí pobočkové síti • Kapacita pobočkové sítě se buď využije k vytváření nových hodnot nebo ji musí banka uvolnit • Implementace a využívání EDC by mělo být řešeno na integrované platformě podporující současně účinný CRM

14. Vybrané distribuční kanály banky Aktivity Pobočky Internet IVR Call centrum GSM Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita A Aktivita B Aktivita C Čas Aktivita A Aktivita B Aktivita C 0% 1-25% 26-50% 51-75% 76-100% Řízení distribučních kanálů – Obchodní model EDC Obchodní model využívání distribučních kanálů popisuje předpokládané rozložení aktivit mezi pobočkovou síť a EDC Příklad

15. Vybrané pojmy Pro zapamatování doporučuji níže uvedené pojmy • Rozpočtování s nulovou bází • Sestavení rozpočtu top-down x bottom-up • Produktové portfolio banky • Redesign produktů • Reengineering produktů • Benchmarking a nejlepší praxe • EDC – Electronic Distribution Channels • CRM – Customer Relationship Management • Multikanálová distribuce • Optimalizace dimenze produkt – klient – distribuční kanál

16. Shrnutí Rozpočet je nástroj pro operativní řízeníProduktové portfolio a elektronické distribuční kanály vyžadují striktní řízení efektivnosti • Rozpočtování je hlavní součástí manažerského řízení v krátkodobém časovém horizontu • Rozpočet je soustava plánů zabezpečující rozpis vrcholových úkolů na nižší manažerské a výkonné úrovně a pracovníky • Portfolio produktů musí být permanentně sledováno a vyhodnocováno • Při vývoji produktů je nutné sladit několik faktorů, jako je strategie banky, požadavky klientů a možnosti prodeje a distribučních kanálů • Distribuční kanály přinášejí nové možnosti prodeje a řízení vztahů se zákazníky • Provoz a kapacity DK je nutné optimalizovat na základě obchodního modelu