Prosjektavslutning Gevinstrealisering Læring av prosjekter

1. ProsjektavslutningGevinstrealiseringLæring av prosjekter

2. Prosjektavslutning

3. Normalt veikart for prosjektplanlegging – hva mangler?

4. Detaljeringsgrad i planlegging Grad av detaljering Prosjektavslutning/ Overlevering Tid Begin with the end in mind

5. Trinnvis avslutning Gevinst- realisering

6. Planlegging av avslutning • Overlevering • Effektmål • Suksesskriterier • Planlegging av gevinstrealisering

7. Hva med overleveringen? • Hvem er mottaker internt? • Er det noen ekstern mottaker? • Har overleveringen vært planlagt? • Begin with the end in mind!

8. Overlevering avhenger av prosjekttypen Ekstern Leveransen brukes Intern Ekstern Intern Leveransen ferdigstilles

9. Mulige kriterier for å kunne avslutte prosjektet • Resultatene er verifisert? • Resultatene er validert? • Dokumentasjonen er godkjent? • Overlevering godkjent av mottakere? • Stabil drift av leveransen godkjent? • Restliste opprettet? • Designkvalifisering? • Installasjonskvalifisering? • Ytelseskvalifisering?

10. Årsaker til avslutning i følge KG • Den normale årsaken – vi er rett og slett ferdig • Den premature årsaken – prosjektet var ikke modent for gjennomføring • Den grenseløse årsaken – prosjektet har tatt av og må tvinges til stopp • Den mislykkede årsaken – leveransen funker ikke • Den feilprioriterte årsaken – ”hellig ku”-syndromet K&G avsnitt 15.1

11. Mer støtte ved overleveringen Kanskje dette kan lette overleveringen: • Begynn tidlig • Tilby en støttefunksjon • Fang oppmerksomhet • Skap interesse og trygghet • Flere korte opplæringsøkter • Trening individuelt eller i små grupper • Bygg opp en reservestyrke av spesialister • Tren opp ”ekspertbrukere” som har mer erfaring • Forståelig dokumentasjon og brukervennlige håndbøker • Opplæringssenter hvor en kan bearbeide ulike spørsmål BHG s.162-163 Men merk at BHG tenker kun brukeropplæring – men overlevering er mye mer enn det!

12. Generellprosjektmodell Oppdrags-spesifikasjon Oppdrags-spesifikasjon Prosjekt-beskrivelse Status-rapport Slutt-rapport Utredning Forberedelse Gjennomføring Avslutning BP0 BP1 BP2 BP3 BP4 BP5 Kan vi? Hva? Oppstart Evaluering Bør vi? Overlevering Hvem? Når? Revisjon Læring Alternativer! ? Hvordan? ? ? M M M M M Arbeidsmodell Leveranse (Hva) STYRENDE LEDENDE UTFØRENDE www.npm.as

13. Beslutningspunkt - som fører til videreføring eller avslutning Kost/nytte-analyser Overliggende strategi Mottakers situasjon og trender Marked NYTTE- Kundens situasjon Konsekvenser SITUASJONEN BESLUTNINGS- PUNKT Bruk av ressurser i Avvik RESSURS- prosjektet PROSJEKT- Usikkerhet TILGANG Fremgang STATUS Prosjektporteføljen Endringer Forpliktelse og overbevisning

14. Avslutningsfasen - generelt For å sikre at organisasjonen får tilgang til og blir i stand til å lære av erfaringene i prosjektet og fra kompetanseutviklingen i prosjektet.

15. Gevinstrealisering

16. Hva er prosjektets gevinst?- ikke bare effektmålet!

17. Prosjektets gevinst Kommer etter prosjektleveransene Gevinsten Prosjektet De positive effektene minus Oppofringene Ikke direkte pengemessige effekter Ikke direkte pengemessige effekter Innbetalinger Utbetalinger

18. Finansielle vurderinger av gevinsten • Kontantstrømsanalyse • Nåverdi • Internrente • Tilbakebetalingstid • Nytte/kost

19. Raskt til markedet – viktig ved produktutviklingsprosjekter Markedsvindu Time to market Salgstid Akkumulert pengestrøm Time to payback Tid

20. Ikke-økonomiske gevinster • Læring • ….. • ….. • …..

21. Viktige tiltak for å sikre for gevinstrealisering • Avklare mottakere • Trekke mottaker inn i prosjektet • Forme leveranse slik at den blir best mulig egnet for ”veksling” • Tenke PSO • Gevinstrealiseringsplan

22. Planlegging av gevinstrealisering • Avklare hvem som har ansvaret • Avklare hvordan det skal måles (ikke bare prosjektets effektmål) • Avklare når det skal måles • Avklare viktige forutsetninger (LFA) • Tilrettelegge (Change creates change) • Nødvendige tiltak • Vurdere gevinstmuligheter gjennom prosjektet KG s. 84-87 + s. 403-407

23. Hvem har ansvaret for gevinstrealiseringen? • Avhengig av prosjekttypen? • Linjen? Mottaker? • Prosjekteier? • Prosjektleder? • Blir det som å spørre hvem har ansvaret for kvalitet?

24. Ytre forutsetninger for gevinstrealisering • Hvem flere må trå til? • Er det ytre farer? • Koster gevinstrealiseringen noe i tillegg? • Klarlegg alle ytre forutsetninger – ta det med i prosjektplanen

25. Forutsetninger (LFA-matrise)

26. Key Performance Indicators (BSC) til gevinstmåling • Resultatindikatorer? • Interne suksesskriterier • Måling på ulike tidspunkter?

27. Fortjeneste Finansielle Kundetilfredshet Kunde Punktlig levering Interne Kvalitet Kort gjennomløpstid Arbeidsmiljø/ faglig nivå Læring og vekst

28. Var prosjektet vellykket?ellerHvor vellykket var prosjektet?

29. Hva er et vellykket prosjekt? • Effektiv prosjektgjennomføring - tid, kostnad, resultat • God virkning på kunde og mottaker • Positiv langsiktig effekt • Økt forståelse og kompetanse hos prosjektorganisasjonen • Bidrag til organisasjonsmessig læring/intellektuell kapital • menneskelig kapital • strukturell kapitel • Kundekapital • …………

30. Suksessfaktorer og suksesskriterier Hva er forskjellen?

31. Nytten av suksesskriterier • Er mer nyansert enn bare effektmålet • Tvinger oss til å tenke interessenter • Vil ofte kunne forandre prosjektet • Vil ofte kunne forbedre prosjektet • Vil være nyttig i etterkant • --- men når etableres suksesskriteriene?

32. Læring i prosjekter

33. Tavs og eksplicit viden(Nonaka & Takeuchi) Professor Pernille Eskerod, Ph.D. Syddansk Universitet Esbjerg

34. Dobbeltsløyfelæring og enkeltsløyfelæring KG s. 382 (445)

35. Antakelser • Hvis individuel kunnskap blir til felles kunnskap, vil virksomheten opnå en konkurrensemæssig fordel • Hvis projektlederne drar større nytte af hverandres kunnskap, vil de få en mindre belastende hverdag Professor Pernille Eskerod, Ph.D. Syddansk Universitet Esbjerg

36. Krefter som påvirker kunnskapsoverføring Fokus på historien Klart eierskap av prosjekter Fokus på kunnskapsoverføring Følelse av sterk tidsbegrensning Kortsiktig fokus Fremmer Hindrer Felles prosjektkontor Fokus på maskuline verdier Hva man sier = hva man gjør Utpreget intern konkurranse Homogene grupper (men alternativer stenges ute) - men hva om vi overleverer de gale ting Professor Pernille Eskerod, Ph.D. Syddansk Universitet Esbjerg

37. Fallgruver • Manglende ansvar • Manglende systemer • Innleid personell • Tilbakeholdenhet • Tidspress • Feil fokus • Venter for lenge • Maktbase • Manglende ressurser KG s. 387 (453)

38. Det er svært vanskelig at kombinere en projekttilgang med kunnskapsoverføring Enkeltpersoners eierskap til prosjekter fremmer kunnskaps-siloer og ensomme cowboys som hemmer kunnskapsoverførsel Professor Pernille Eskerod, Ph.D. Syddansk Universitet Esbjerg

39. Personifisering er viktig, dokumenter er mindre viktig • ”Hvem vet hva” er viktigere enn ”hvor står det” Professor Pernille Eskerod, Ph.D. Syddansk Universitet Esbjerg

40. Videnoverførsel er godt. Er mere videnoverførsel bedre…? • Hvordan fastlægger man det rette niveau for videnoverførsel? • Hvad ligger der bag antagelserne (virksomheden vil opnå en konkurrencemæssig fordel og projektdeltagerne vil føle sig mindre pressede)? • Hvad er risikoen ved at fokusere meget på videnoverførsel inde i den enkelte virksomhed? Professor Pernille Eskerod, Ph.D. Syddansk Universitet Esbjerg

41. Den store styringssløyfenogden lille styringssløyfen?

42. Læring fra prosjekt – trinnvis forbedring satt i system

43. En grundig årsaksanalyse kan være nyttig

44. Aktivitetene • Informere ressurseiere om innsatsen til prosjektmedarbeidere • Dokumentere i sluttrapporter • Formelt avslutte prosjektet, lukke alle aktiviteter, konti og rapporteringskanaler Fra PROPS-guiden

45. Metoder for å legge til rette for erfaringsoverføring • Uformelle samtaler • Faglige møter, temakvelder, prosjektlederforum • Treningssamlinger (prosjektlederforum) • Erfaringsmeglere, prosjektmentor • Status- og oppfølgingsmøter • Avdelingsmøter • Prosjektlogg • Prosjekthåndbok • Revisjoner • Etterutdanning • Arkiver, databaser KG side 448

46. Revisjon, underveisevaluering og utredning UTREDNING UNDERVEIS- EVALUERING REVISJON Skal vi fortsette? Hva ligger foran? Har vi gjort de riktige tingene riktig? Har de gjort tingene riktig?

47. Prosjektevaluering NÅR: Så snart som mulig • HVEM: • Så mange av prosjektmedarbeiderne som mulig • Prosjekteieren • Styringsgruppen Evaluering

48. Prosjektevaluering • Klarhet i leveransen? • Klarhet i roller og ansvar? • Målformulering og senere endringer? • Håndtering av endringer underveis? • Hadde vi riktige oppfatninger av suksesskriterier? • Hvor oppsto det problemer? • Brukte vi styringsverktøy og var de til hjelp eller hindring? • Hvilke overraskende situasjoner som ikke var fanget opp i risikoanalyser oppsto? • Hvordan var kontakten med og mellom interessentene? • Hva gjenstår nå? Eksempel på tema for prosjektavslutningsmøte

49. Prosjektevaluering • Hva var de tre mest positive ting som skjedde i prosjektet? • Hva var de tre mest negative ting som skjedde i prosjektet? • Hva var de største problemer som vi ikke løste • Hva var de største muligheter som vi misset • Hvilke råd vil vi gi til en annen prosjektgruppe som skal i gang med et prosjekt der det skal lages en større plan? Eksempel på tema for prosjektavslutningsmøte

50. Hvilke råd vil vi gi til en annen prosjektgruppe som skal i gang med et prosjekt der det skal lages en større plan? • Sette av nok tid. Klarere tid brukt til prosjekt i forhold til tid brukt på daglige oppgaver. • Viktig med teambygging • Prosjektleder og prosjektsekretær må ha nok tid til rådighet, fortrinnsvis være fritatt fra andre oppgaver i prosjektperioden. • Gjennomføre en grundig prosjektstart • Ikke tillate endringer uten konsekvensanalyse • Gjerne andre arbeidsmetoder kombinert med prosjektmøter og egenarbeid, så som økter/verksteder på enkelttema underveis • Tenke leveransestruktur • Underveisevaluering Fra en prosjektevaluering i offentlig sektor