A Leader ’ s Framework for Decision Making 決策於渾沌之中

1. A Leader’s Framework for Decision Making決策於渾沌之中 經理人往往採用一些常見的領導方法，這些方法在某些環境條件下有效，但不適用於 其他環境。按理說，這些做法應該會成功，為什麼 最後卻失敗了？ 答案在於，組織理論和實務的根本 假設是：這個世界上有相當程度的可預測性和秩 序。 然而環境會改變，隨著情況變得更加複雜，簡化的做法就可能以 失敗收場。好的領導，不會把一種方法套用到所有 情況。 本文所提的「庫尼文架構」 讓高階主管可以依此架構,妥善因應各種狀況

2. A Leader’s Framework for Decision Making決策於渾沌之中 五種不同情況，領導決策大不同 • 庫尼文(Cynefin): 是威爾斯語，指的是我們環境與經驗中的許多因素，會以我們無法理解的方式影響我們。 • 庫尼文架構將領導人面臨的情況，依因果關係 的性質分成五種類型：簡單、繁雜、錯綜複雜、混 亂、失序。前四種情況下，領導人必須判斷情勢， 然後根據情勢採取行動。如果情勢看起來都不屬於 那四種情況，就歸類為第五種類型，也就是失序。 • 真正使用庫尼文架構，可以協助高階主管了解自 己處於哪一種情況，如此，他們不僅可以作出 更好的決策，也能避免他們因偏好某種管理風格而 犯錯，結果引發問題。

3. A Leader’s Framework for Decision Making決策於渾沌之中 五大類情況 有秩序 無秩序 錯綜複雜 簡單 失序 混亂 複雜 • 真正高明的領導人，不但在任何時候都知道如何判定他們處於何種情況， 還知道如何改變自身行為和決策來因應周遭情況。

4. 情況1 簡單：最佳實務的領域 • 特徵:穩定和因果關係很明確，人人都看得出來。正確的因應之道不言而喻，不會引發爭議。 • 處理方式:領導人應將常見情況加以分類，並作出因應。採用「指揮控制」的方式來決定工作要項，就很容易授權別人作決策，各部門也會自動運作。 • 危險訊號:事情可能被過度簡化，以致錯誤地歸類到這個類型; 或是領導人產生成見或志得意滿, 以致帶來災難性的大挫敗，例如，許多原本占優勢的科技，突然間被更強大的科技取而代之，結果一敗塗地。 簡單情況應做分類以便授權, 但應建立溝通管道, 以免大意失荊州

5. 情況2 繁雜：專家的領域 • 特徵:有明確的因果關係，但並非每個人都看得出來。這是「已知的不明情況」（known unknowns）領域。 • 處理方式:但在繁雜的情況中，領導人必須察知、分析，並加以因應。這種做法並不容易，往往需要成立專家小組，聽取互相牴觸的意見。 • 危險訊號:專家產生成見, 「非專家」提出的創新建議可能遭到忽視，結果喪失良機。另一個潛在的障礙是「分析力癱瘓」，也就 是一群專家陷入僵局，沒有任何共識。 繁雜情況應聽取專家的意見, 但也應鼓勵內部與外部的利害關係人士質疑專家的意見，以免受限於成見。

6. 情況3 錯綜複雜：等待解決方案 • 特徵:在此情況是找不到正確答案的。這是屬於「未知的不明情況」領域，只有在事後回顧之際，才能了解事情為何會發生。不過，如果領導人進行各項試驗，即使試驗失敗也無妨，那麼就可以產生一些有啟示性的模式。 • 處理方式:在錯綜複雜的情況中，企圖強制發號施令的領導人會失敗；但領導人如果能稍微放手，讓一些模式浮現，然後從中選擇想要的模式，就能夠成功。 • 危險訊號:領導人如果不了解在錯綜複雜的情況下，需要更具試驗性的管理方式，一旦他們發現似乎達不到預定目標，就會沉不住氣。 錯綜複雜情況應有耐心, 設法鼓勵互動, 好讓模式浮現。

7. 情況4 混亂：快速因應的領域 • 特徵:在混亂的情況中，尋找正確答案是沒有意義的：因果之間的關係無法斷定，因為它們不斷在變化，而且沒有模式是可以掌控管理的，只是動盪不安而已。這是「無法得知」（unknowable）的領域；2001年的911事件，就屬於這一類。 • 處理方式:在混亂的領域中，領導人的當務之急並不是發現模式，而是要「止血」。首先，領導人必須採取行動以建立秩序，了解何處是穩定狀態，何處不穩定，然後採取因應之道，設法將情況由混亂轉變為錯綜複雜。 • 危險訊號:在指揮控制式做法已經不合時宜後，仍繼續採用這種領導方式或是出現「崇拜領導人」現象。 • 面對混亂的環境應設立機制，以利用混亂環境帶來的機會

8. A Leader’s Framework for Decision Making決策於渾沌之中 情況5「失序」運作 • 特徵:當以上四類情況都無法解釋時, 就是失序的狀況。 • 處理方式:領導 人在面對今日這種更加錯綜複雜的情況時，靠本能、智力和領袖魅力是不夠的，他們還要藉助工具與方法，來引導公司越過陌生的領域。 • 面對失序的環境應靠本能、智力和領袖魅力並藉助工具與方法

9. 隨時改變決策, 因應各種情況 • 1993年，巴拉汀凶殺案發生期間，副警察局 長賈席歐同時面臨四種情況：他必須立即採取行 動，透過媒體讓社區居民持續了解狀況，防止民眾 的恐慌情緒升高（混亂情況）；他必須協助維持警察局按既定程序如常運作（簡單情況）；他必須召 集一批專家（繁雜情況）；而且他在凶殺案發生後 數週都要持續安撫社區居民（錯綜複雜情況）。最後一種情況最具挑戰性：為人父母者憂心忡忡，不願讓孩子去上學；員工也擔心工作場所不安全。如 果賈席歐誤判當時的情況是「簡單」類型，他可能 只是下令「照常運作」，這麼做就無法安撫社區居 民。如果他當初誤判情況是「繁雜」類型，他可能 已經召集了一批專家，告訴大家一切安全，但這麼 做可能會讓他失去可信度和民眾的信任。 • 相反地， 賈席歐為企業主、高中學生、教師和家長設立一個 論壇，讓大家提出自己擔憂的事，並了解真實的情 況。這是錯綜複雜情況下的正確做法：他讓社區自行發現解決方案，而非試圖強制要求他們接受他的 辦法。

10. A Leader’s Framework for Decision Making決策於渾沌之中 哈佛商業評論全球繁體中文版 What Your Leader Expects of You 如何妥善因應各種狀況，在在考驗領導人的智慧。 本文摘自哈佛商業評論 全球繁體中文版 更多文章, 請上HBR最新官方網站

11. A Leader’s Framework for Decision Making決策於渾沌之中 施振榮VS.施崇棠 首次公開對談講座 【雙獅論壇】雙A品牌的組織、策略與領導 立即參加, 即贈3期HBR雜誌二人同行3380元再加贈價值2980元時尚公事包一只 哈佛商業評論全球繁體中文版 What Your Leader Expects of You