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第三篇 資本預算篇

第三篇 資本預算篇. 第八章 資本預算與現金流量. 第八章 資本預算與現金流量. 大綱 前言 確認專案的相關現金流量 專案的攸關現金流量 計算來自專案 ( 資產 ) 的現金流量 (CFFA) 折現現金流量分析 管理上的選擇 (Managerial Option). 8. 1 前言. 淨現值決策法則四步驟 一、估計專案未來現金流量 二、評估專案風險水平，以估計必要報酬率 三、使用專案必要報酬率將未來現金流量折現 四、將專案現值扣除期初投資成本，得淨現值 實際上，未來實際的現金流量常偏離預估現金流量，且尚有管理上的選擇權。.

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第三篇 資本預算篇

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Presentation Transcript

  1. 第三篇 資本預算篇 第八章 資本預算與現金流量

  2. 第八章 資本預算與現金流量 • 大綱 • 前言 • 確認專案的相關現金流量 • 專案的攸關現金流量 • 計算來自專案(資產)的現金流量 (CFFA) • 折現現金流量分析 • 管理上的選擇 (Managerial Option)

  3. 8.1 前言 • 淨現值決策法則四步驟 • 一、估計專案未來現金流量 • 二、評估專案風險水平，以估計必要報酬率 • 三、使用專案必要報酬率將未來現金流量折現 • 四、將專案現值扣除期初投資成本，得淨現值 • 實際上，未來實際的現金流量常偏離預估現金流量，且尚有管理上的選擇權。

  4. 8.2 確認專案的相關現金流量 • 進行一項投資案時，會改變公司未來現金流量的：規模、發生時點、及風險。 • 專案的攸關現金流量 • 執行此項專案後，帶給公司未來現金流量的變動量。 • 進行此專案前後，公司未來總現金流量差額。 • 亦稱為增額現金流量。 • 獨立原則：評估專案可行性時，僅需對專案的增額現金流量部份進行分析。

  5. 攸關現金流量計算 • 假設統一超商在台有1,000家分店，決定在政大開設第1,001家，請估算第1,001家分店的攸關現金流量。 • 假設1,000家分店每年現金流量為NTD 1,000億；估計加入第1,001家後之每年未來現金流量增為NTD 1,000.80億。 • NTD 0.8億便為第1,001家分店的攸關現金流量。

  6. 8.3 專案的攸關現金流量 • 沉入成本 (Sunk Costs) • 為了評估專案可行性，花費在資料或資訊蒐集的相關費用。 • 如：統一超商決定於政大設分店前，須先針對其所涵蓋的客戶範圍進行市場調查分析。 • 不管是否進行專案，此現金流量都已發生。 • 排除在專案的攸關現金流量之外。 • 只有在接受專案後，才發生的現金流出流入量，始能計入專案的增額現金流量。

  7. 專案的攸關現金流量 (續) • 外溢效果 (Spillover Effects) • 接受此專案後，對公司其他專案現金流量所造成的衝擊與影響。效果有正有負。 • 如：統一超商政大分店正面效果—進貨量增加，可降低所有分店的進貨成本。成本節省部份必須納入考量。負面效果—吸收鄰近分店的部分客戶。此現金流入量不予納入考量。 • 正面外溢效果應計入增額現金流量內，負面效果則不予計入。

  8. 專案的攸關現金流量 (續) • 機會成本 (Opportunity Costs) • 專案挪用其他專案資源後，公司所喪失的現金流量。 • 如：將一塊土地出租給其他廠商，每年租金收入NTD 500萬元，決定收回此地進行大賣場開發專案，此NTD 500萬元便為專案的機會成本。 • 市場價值的概念。 • 必須計入專案的增額現金流量內。

  9. 專案的攸關現金流量 (續) • 營運資金方面的投資成本 • 專案營運期間所涉及的流動資產項目投資。 • 如：建設公司預售房屋期間須支付所有建設相關費用，而客戶僅繳20%~30%屋價，故必須投入資金於存貨。同時，公司亦會向物料供應商賒帳，應付帳款增加，紓解對存貨與應收帳款的投資。 • 淨營運資金變動金額 (CNWC) • CNWC＝期末淨營運資金－期初淨營運資金 • 期初的現金流出量，並於期末回收。 • 應計入專案的增額現金流量內。

  10. 專案的攸關現金流量 (續) • 專案的融資成本 • 專案投資資金來自於債務資金的部份，公司必須為此定期支付利息費用。 • 融資成本與現金股利一樣，都屬於專案資產現金流入量的分配。 • 不應計入專案的增額現金流量內。 • 專案的所得稅額 • 流向政府部門的現金支出。 • 應計入專案增額現金流量。

  11. 8.4 計算來自專案(資產)的現金流量 • CFFA＝CFFO－NCS－CNWC • CFFO＝稅前息前盈餘＋折舊費用－所得稅額 • NCS＝期末淨固定資產－期初淨固定資產 • 折舊費用 • 非現金費用，但可用以抵減公司的所得稅額，具有稅盾利益(Tax Shields)。 • 直線折舊法(平均法)：每年折舊金額相等。加速折舊法(定律遞減法則)：初期折舊金額大於末期折舊金額。 • 兩種方法總折舊金額相同。 • 加速折舊法遞延稅額繳納時點，對公司較有利。

  12. 計算來自專案(資產)的現金流量 (續) • 設備取得成本與殘值 • 取得成本為實際成本，包含設備的價格、運費、保險費、及安裝費等。 • 殘值為設備於耐用年數屆滿後之預估價值。 • 計算公式 • 平均法： • 定律遞減法：

  13. 8.5 折現現金流量分析 • 指南公司預計進行全方位教育訓練專案，專案將整合主管訓練、住宿、餐飲、休閒娛樂等功能。專案期間為5年，預估損益表如下： • 表8.1 預估損益表：全方位教育訓練專案

  14. 淨資本支出 (NCS) • 期初採購$120,000千元、使用年限5年的設備，假設專案結束時，其市價為$30,000千元、帳面價值為$20,000千元。(公司所得稅率25%) • 折舊費用每年$20,000千元，5年合計$100,000千元帳面價值＝$120,000千元－$100,000千元＝$20,000千元 • 期末出售設備利得$10,000千元繳納稅額＝$10,000千元×25%＝$2,500千元稅後現金流量＝$30,000千元－$2,500千元 ＝27,500千元

  15. 淨營運資金變動額 (CNWC) • 期初必須先投入$20,000千元於營運資金，期末回收總營運資金投入金額$85,000千元。 • 表8.2 預估流動資產與流動負債

  16. 淨營運資金變動額 (續) • 表8.3 淨營運資金變動金額

  17. 專案的自由現金流量 • 表8.4 預估的現金流量

  18. 專案的自由現金流量 (續) • 表8.5 預估的專案自由現金流量

  19. 專案的必要報酬率 • 設定專案貝它係數為0.60，當時無風險資產報酬率為2%，市場投資組合預期報酬率為10%，使用SML估計專案的必要報酬率。

  20. 專案的淨現值 • 專案的淨現值 • 此專案值得進行投資。

  21. 8.6 管理上的選擇 (Managerial Options) • 前述折現現金流量分析中，假設專案一旦被執行後，便會貫徹始終。 • 若專案具有中途結束或擴充的彈性，則其價值將相對高於不具此彈性的同性質專案。 • 必須將上述之彈性納入考量，而這些彈性稱為實質選擇權(Real Options)。

  22. 規模擴充的選擇權 (Options to Expand) • 淨現值決策法則分析中假設專案規模固定，事實上，專案規模於執行過程中可擴充或縮減。 • 如：當糕餅店開發的新麵包受到大眾喜愛，需求量大於預期銷售量，則可挪用其他麵包生產線投入生產此新麵包，進而提升專案淨現值。 • 未考慮擴充選擇權，可能低估專案的淨現值，拒絕看來無利可圖(負淨現值)的專案。

  23. 規模縮減的選擇 (Options to Contract) • 公司在新產品銷售不如預期時，可執行縮減規模的措施，降低必須承擔的損失。 • 如：全家福便利商店遭其他便利商店之競爭而營運轉差時，全家福可選擇關閉競爭力較弱的分店，降低公司的損失金額。

  24. 專案棄置的選擇 (Options to Abandon) • 當專案變得無利可圖，管理階層除了縮減規模外，亦可選擇拋棄專案，出售專案給其他公司或廠商。 • 如：IBM公司將個人電腦事業部出售給中國聯想電腦公司。(有形資產的鑑價容易，常較無形資產容易出售。) • 有時棄置專案尚需支付一筆款項予買方，則棄置價值為負數。 • 如：Ben-Q買下德國西門子公司的手機事業部時，西門子支付了一筆交易金額。

  25. 專案遞延的選擇 (Options to Delay) • 淨現值決策分析過程中，假設專案一接受便需立即執行，而忽略了遞延執行的選擇，因此可能低估專案的淨現值。 • 採礦公司所擁有的金礦或原油公司所擁有的油田，都具有遞延開採的選擇。 • 如：假設目前金價或油價處於低檔，公司可等待金價上漲時再進行開採。

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