Serviços públicos e democracia

1. Gestãopararesultadosemambiente de altadiscricionariedade: desafiosRegina Pacheco, FGV-EAESP

2. Serviços públicos e democracia • Serviços de qualidade: • reforçam legitimidade do Estado • promovem cidadania • Expectativas da sociedade sobre Estado: • não só probidade; desempenho

3. Setor público • Expansão último século / complexidadeda máquina • Últimas 3 décadas: novas expectativas dos cidadãos (desempenho) e dos políticos (responsividade) • Pressõesorçamentárias • Insatisfação dos cidadãos com osserviços

4. Respostas – gestão púbica • Finanças públicas • Recursos humanos • Estrutura (diversificação; agencies + ARs) • Contratualização de resultados • Parcerias para prestação dos serviços • Uso de mecanismos de mercado (vouchers) • Relação com cidadãos (open government)

5. Respostas... • Padrões de serviços • Novas formas de controle • Flexibilidade para gerentes e responsabilização por resultados • Mensuração de resultados / indicadores

6. Paísesda OCDE • Concessão de flexibilidades de gestãocomocaminhoparamelhoria de desempenho: • diferenciação das regras • RH, orçamento, compras… • confiança no gestorpúblico + compromisso com resultados + incentivos

7. Tendências para os próximos anos (Kelman, 2007) • Mensuração e gestão do desempenho • Contratualização de resultados • Colaboração interorganizacional • Poder de escolha ao usuário e competição • Reformas orçamentárias em direção à eficiência

8. Salvador Vega, ex-Ministro de Administração, México Futuro dos serviços públicos: • Biometria • Arquivo pessoal em cloud • Banda larga para todos • Dados abertos e focalizados • Simplificação de regras e eliminação das desnecessárias

9. Cultura do controle Cultura do processo Cultura da conformidade Cultura da responsabilidade Cultura do resultado Cultura da avaliação permanente Cultura burocrática x gerencial

10. Poster – Paris, maio de 1968

11. “A mensuração de desempenho não é um fim em si mesmo; só tem sentido se utilizada para melhorar o desempenho da organização.” (R.Behn)

12. 7 erros frequentesPerformanceStat(Behn) • Falta clareza sobre resultado visado • Responsabilidades não definidas • Monitoramento irregular, inconstante • Dirigente não assume condução do processo • Falta equipe dedicada à análise das infos • Não há follow-up do que foi combinado • Entre o clima brutal e ameno demais

13. problemas • Dificuldadeparacalibrar as metas • Visão dos órgãos de controle • Processoorçamentário • Meta como um fimemsimesma • Gaming

14. gaming • “a plethora of unintended, negative consequences are documented. Teachers are teaching the test; ambulances are waiting outside of the hospital to improve response times; waiting lists are reduced by creating waiting lists for waiting lists; follow up visits are cancelled; delayed trains are wrongly registered as broken and ‘creative accounting’ is abound ...” (Van Dooren, 2008)

15. Enfrentando os problemas • Fatores minimizam os problemas: sentido de missão; qualidade da liderança; comunicação • Nem tudo é gaming. Também há gaming burocrático. • Vantagens são maiores do que os problemas • Aprendizado e melhoria contínua

16. Dirigentes: duplo papel “Para obter real aumento de desempenho das unidades, os líderes devem tanto pressionar seus responsáveis como ajudá-los a ter sucesso”

17. Burocracia clássica e street-levelbureaucracy • Burocracia weberiana: • Hierarquia • Separação entre decisão e execução • Atividades previamente descritas • Street-levelbureaucracy (Michael Lipsky, 1980): • Discricionariedade e autonomia. • Ethosprofissional; tensão. • Conexão entre formulação e implementação da política

18. GpR: natureza da atividade e tipos de organização (J.Wilson) • Organização orientada por resultados (Correios = outputs e outcomes observáveis) • Organização orientada por procedimentos (militares = outputs observáveis) • Organização artesanal (auditores da receita = outcomes observáveis) • Organização não baseada em rotinas (diplomacia; educação = outputs e outcomes não observáveis)

19. regina.pacheco@fgv.br