以标杆管理和六西格玛管理为核心
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以标杆管理和六西格玛管理为核心 打造潍柴卓越管理模式 潍柴 王祥之. 潍柴简介. 潍柴控股集团有限公司,原名潍坊柴油机厂,成立于 1946 年, 2006 年 8 月改制为控股集团公司,现有员工 3 万余人,资产总额达 240 亿元 , 是国家重点支持的内燃机研发、制造、销售骨干企业。 跻身 《 中国机械 500 强 》 第 10 位,连续 5 年保持中国内燃机行业第 1 位。. 潍柴主要产品 :. 潍柴高速大功率发动机已成为我国重型汽车、工程机械、大型客车的主力配套动力。

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以标杆管理和六西格玛管理为核心 打造潍柴卓越管理模式 潍柴 王祥之

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Presentation Transcript


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以标杆管理和六西格玛管理为核心

打造潍柴卓越管理模式

潍柴 王祥之


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潍柴简介

潍柴控股集团有限公司,原名潍坊柴油机厂,成立于1946年,2006年8月改制为控股集团公司,现有员工3万余人,资产总额达240亿元,是国家重点支持的内燃机研发、制造、销售骨干企业。跻身《中国机械500强》第10位,连续5年保持中国内燃机行业第1位。


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潍柴主要产品:

  • 潍柴高速大功率发动机已成为我国重型汽车、工程机械、大型客车的主力配套动力。

  • 8吨以上重型汽车和5吨装载机配套市场上,产品的占有率分别达到36%和82%以上。

  • 国Ⅲ、国Ⅳ“蓝擎”系列发动机各项性能指标达到世界先进水平。

  • WD12 改变了我国大功率商用车发动机长期依赖进口的局面,实现了“中国制造”向“中国创造”的飞跃。


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六西格玛的发展

1995

韦尔奇

6sigma 导入到GE

1987

采用6sigma

摩托罗拉

1990

6sigma SSRI设立

海里

2001

卡特彼勒

全球导入6sigma

1984

6sigma Concept

史密斯

2004

6sigma

传播至全球

全面质量管理

时代TQM

80

90

00

2007

潍柴导入

精益6sigma

2000

创出价值为中心的6sigma

海里和林赛曼

1987

关于6sigma

本质的书籍

海里

1994

DMAIC 战略

海里

1988

摩托罗拉

马尔科姆.波多里奇

授予品质经营奖

1994

爱立信导入

6sigma

海里和斯特劳


6sigma

6sigma管理的要点:

1.追求一个目标---3.4PPM;

2.围绕两个中心---顾客、流程;

3.三个层面展开---术、法、道;

4.四个步骤实施---实际问题--统计问题--统计方案--实际方案;

5.具体五个阶段---D-M-A-I-C;

6.强调六个主题:

6-1.真正关注顾客;

6-2.预防性的管理;

6-3.无边界的通力合作;

6-4.追求完美,但容忍失败;

6-5.以数据和事实作为驱动;

6-6.把流程改进作为成功的关键.


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一.潍柴实施6sigma管理和标杆管理的背景


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1.基于外部环境和内部能力的分析

  • 市场竞争日益激烈,潍柴需要充分发挥自身优势,深度挖潜,缩小与世界先进产品的质量差距,提高营运效率,降低成本;

  • 市场需求越来越多样化,需要加大新产品的研发和覆盖范围,以缩短与市场需求多样性的差距;

  • 导入卓越绩效模式后,需要全面提升企业的整体管理水平,营造一种“大质量” 的氛围,为企业可持续良性发展奠定坚实的基础。


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2.基于企业发展需求

潍柴构建了宏伟的企业愿景:

打造世界驰名动力品牌,建设具有世界先进水平的发动机制造基地,建立国内最大的动力集团。

潍柴确立了具有挑战性的战略目标:

2012年实现年销售收入1000亿元,力争进入世界五百强。


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3.潍柴打造卓越管理模式的需求

通过推广标杆管理和精益六西格玛管理,使潍柴:

大幅度降低外部、内部质量成本;

提高产品质量水平;

提高生产效率,缩短交期;

提高顾客满意度;

实现管理提升和业绩突破;

形成创新改进体系.

潍柴推进标杆管理和精益六西格玛管理,不是一个短期的行动,而是一项长期的战略决策.

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标杆管理与精益6sigma管理的有机结合

6Sigma

Benchmarking

打造潍柴卓越管理模式:

---以实现卓越管理为目标;

---以标杆管理为导向,确保目标的合理性和挑战性;

---以精益六西格玛管理为支撑,建立一套完善的持续改进体系。


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二、简要介绍潍柴实施精益6sigma管理的

具 体 做 法


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(一)精心策划,全力推进精益六西格玛管理

  • 潍柴从2007年2月开始导入了精益6sigma管理

寄语:

把6Sigma方法与潍柴的具体实践相结合,使之成为全体员工自觉履行、独具特色的企业文化。推进精益管理,打造精益产品,缔造精益企业,我们就可以应对任何挑战!

---谭旭光


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1、领导带头,坚定信念,全员参与

(一)精心策划,全力推进精益六西格玛管理

------领导带头是关键:自上而下要统一思想,全员参与;

------贵在坚持:以推进精益六西格玛管理为核心,形成勇于创新的工作理念 ;

------战略目标导向:全面提升流程能力,确保企业总体战略目标的实现。


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2、构建强有力的推进组织架构

公司6sigma管理委员会

各级中层以上领导(流程拥者)

黑带大师

公司6sigma总倡导者

HR、IT、财务部门参与

6sigma推进办公室

部门倡导者

部门倡导者

部门倡导者

部门倡导者

黑带

黑带

黑带

黑带

黑带

绿带

绿带

绿带

绿带

绿带

绿带

项目组成员

项目组成员

项目组成员

项目组成员

项目组成员

项目组成员

  • 公司成立了精益6σ管理委员会,由公司高层团队、各职能部门及专业生产厂的主要负责人组成;

  • 任命了推进该项工作的总倡导者;

  • 公司成立了推进办公室;

  • 各单位成立了推进小组。


3 6sigma

3、明确了精益6sigma推进的战略目标

财务收益和管理收益

长期目标(5-10年):

全面提升潍柴的流程能力,形成与潍柴融合的6sigma质量文化

中期目标(2-5年):

提升企业得利润水平,

拥有自身质量改善专家,形成成熟革新改进体系

短期目标(1-2年):

成功试点精益六西格玛

取得明显财务收益

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015


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潍柴精益六西格玛推进整体策划方案


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4、制度先行,激发员工热情

  • 建立了完善的推进流程:

  • 项目选择流程

  • 培训流程

  • 辅导流程

  • 评审流程

  • 监控流程

  • 激励流程等


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  • 多项激励措施:

  • 对优秀项目进行公开表彰;

  • 开展绿带认证,实行带级补贴;

  • 为六西格玛专业人才提供上升通道


5 6sigma

5、制定了合理、有效的精益6sigma推进策略

成果

创出

新的变化

高管领域

员工领域

形成

危机意识

确定

推进方法&

全员参与

组成

推进组织

各部门

绩效考核&

变革管理

TIME

点线面 空间


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第一期实施范围

管理

服务

销售


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第二期实施范围

TCL公司战略

管理

服务

销售


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第三期实施范围

TCL公司战略

管理

服务

销售


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第四期实施范围

TCL公司战略

管理

服务

销售


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第五期实施范围

TCL公司战略

注:从第五期开始,自主推进,采取了滚动实施的策略,根据经营业务的需要随时立项。

管理

服务

销售


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6.精心组织项目实施

一) 采取“走出去,请进来”方式:

√一方面组织公司管理层、各职能部门及专业厂领导到山工、柳工集团等企业参观、调研;

√另一方面充分利用“外脑”,聘请专业咨询公司进行指导。


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二)采取了“行动学习法”的方式:

6.精心组织项目实施

√ 一边培训,一边做项目

---- 以“项目”为载体,通过实践和应用,培养人力资源和各部门的推进骨干,使大家对六西格玛逐渐从认识到认知和认可,最终成为自觉的思维方式和行为方式,即6Sigma文化。

√在实施过程中,通过项目辅导和项目监控机制,使推进工作始终处于一个紧张有序和充满激情的变革活动中。


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6.精心组织项目实施

三)采取了“星星之火,可以燎原”的方式:

  • 项目开展的范围从制造部门逐步推广并覆盖到了所有的业务部门。

管理

服务

销售


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√推进精益6sigma不是一场运动,也不仅仅是一种具体的方法,而是一种管理的模式和变革的工具;

√充分利用电视台和报纸等宣传媒体,对6sigma工作进行滚动报道,以实际效果进行广泛的宣传6sigma知识;

√ 主办了《精益六西格玛简讯》电子刊物,制作多个现场管理看板,实时动态地跟踪项目的进展情况,展示六西格玛活动所取得的改善实例。

目的:使精益六西格玛理念深入人心,让每一个员工都能以六西格玛方法论来指导工作,支持企业的发展战略,打造特色的企业文化。

7.舆论导向,常抓不懈


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(二)创新模式,深化推进精益六西格玛管理

措施1. 建立了一套量化的运营管理评价标准暨改进机会识别体系

  • 重金聘请了国际著名专家团队,帮助我们从采购、物流、质量管理、生产制造、技术改造和现场管理等方面,用6sigma方法,按照企业运营的“十项原则”建立了一套具有潍柴特色的运营管理考核评价体系。

  • 建立了专业厂自评和公司考核评价的机制,为企业运营改进的实施提供了坚实的平台,同时,也为精益6Sigma改进项目提供了重要的来源。


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原则1-用户满意是我们的宗旨

原则6-安全环保的工作环境

原则2-质量在每个人的手中

原则7-互利共赢的供方关系

原则3-高素质的员工队伍

原则8-以六西格玛为主要工具持续

改进工作流程

原则9-社会责任

原则4-执行、创新与协作

原则5-以信息化和可视化支持敏捷制造

原则10-现场解决问题

潍柴企业运营系统(WOS)十项原则

7 Sigma Inc. Training


6sigma1

(二)创新模式,深化推进6sigma管理

措施2. 建立二层次自主推进的架构体系,探索集团化推进模式:

------公司推进办引导各分厂从组织架构、文化宣传、流程制度、培训管理、项目管理、人才激励等各方面,建立了较完善的精益6sigma推进体系;

------各分厂建立了内部6sigma项目管理、监控机制,从每个项目、到每个分厂、一直到公司,实现层层有计划,层层有监控;

------各个单位都建立了形成了本单位的项目数据库、人才数据库;

------各单位都制订了内部激励政策,极大地激发了员工变革和改进的热情。


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建立并实施了6sigma管理认证评价机制,提高各单位自主实施的积极性

------为了确保各分厂自主推进体系长期、有效地运行,公司建立了一套六西格玛管理的分级认证标准及评价机制,引导和促进集团各单位进一步提升精益6sigma管理水平。

------认证标准主要从理念推广、体系建设、培训管理、项目管理到人才与项目成果、实施成效等11个方面,采取“分厂自查”与“公司检查”两种方式,组织对各分厂的实施情况进行全方位评价,有效地克服了被动执行动的现象,使6sigma理念真正在企业扎根!

措施2. 建立二层次自主推进的架构体系,探索集团化推进模式:


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措施3. 创建自主培训模式,加大专业人才的培养力度

(二)创新模式,深化推进精益六西格玛管理

------编制了具有自主知识产权的企业精益6sigma绿带及黄带教材;

------组建了由21名绿带讲师、5名黄带讲师组成的企业精益6sigma专业讲师队伍,创建了结合企业案例教学的自主培训模式。

------从2009年9月第六期项目开始,实现了由企业讲师进行绿带培训。

首期自主培训绿带班


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√ 措施4. 建立自主辅导机制,确保推进质量与成效:

自主辅导后的经验交流会

(二)创新模式,深化推进精益六西格玛管理

---- 建立了以黑带为主导力量的项目指导机制。公司定期组织相关辅导人员进行交流。同时,结合对项目指标和成果固化的严格监控,有力地保证了6sigma项目推进的成效。

---- 实践证明,在脱离咨询公司之后,潍柴精益6sigma管理继续保质保量进行,在各单位掀起了更大实施浪潮!


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√ 措施5. 将6sigma管理向供应链推进,提升了供应链竞争优势

------2008年开始,对重点供应商举办了多场精益6sigma管理专题讲座,公司采购、质量等相关部门与供应商联合开展6sigma项目等多种形式,将精益6sigma管理不断向供应链延伸;

------2009年始,选择了部分优秀供应商作为标杆企业,组织其它供应商进行现场学习和交流,促进了供应商产品质量的提高.

(二)创新模式,深化推进精益六西格玛管理


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√ 措施6. 六西格玛财务收益为导向,推动各单位自觉实施项目

(二)创新模式,深化推进精益六西格玛管理

2010年公司精益六西格玛总收益目标拟定为1.2亿元,对各单位2010年6sigma收益计划目标进行分解(见下表),并纳入评价考核。

表二:2010年各专业厂6sigma收益计划目标分解表


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三、潍柴实施6sigma管理带来的

丰 硕 成 果


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项目实施数量

180

项目数(个)


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项目类型


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项目实施获得的收益

项目年收益(万元)


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潍柴精益六西格玛培训人数汇总表

已培养人数(人)


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六西格玛成功的要点

选择合适的项目

领导层的支持

+

选择合适的人

+

+

+

沟通能力

运用正确的方法论和工具

=

项目成功


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谢 谢!


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