项目管理与实践

1. 项目管理与实践 周 苏 教授 Zs@mail.hz.zj.cn QQ:81505050 手机：13805784515 博客: http://blog.sina.com.cn/zhousu58

2. 《项目管理》教材 • 《项目管理与实践》，周苏等编著，科学出版社，2009

3. 《项目管理》课程说明 • 实际上课时间：第1~17周 • 周课时：2理论 + 2课内实验 • 要求完成10个实验、1个实验总结和1个课程实践 • 课程成绩组成： • 全部实验 (含实验总结) 50% • 课程实践20% • 期末闭卷考试30% • 旷课\迟到等违纪负分

4. 第1章 项目管理的概念 • 软件项目管理是软件工程的保护性活动。它先于任何技术活动之前开始，且持续贯穿于整个计算机软件的定义、开发和维护之中 • 项目管理改变了 IT 应用开发就是程序员编写程序的模式 • IT 领域的项目管理仍然面临着条件、技术、资源、需求和进度等不断变化的严峻挑战

5. 第1章 项目管理的概念 • IT 领域的应用开发项目对项目的管理者，也就是项目经理提出了越来越高的要求 • 优秀的项目经理是由经验、时间、才能和培训一起创造出来的。对工作进行充分的准备和知识储备，对于做好变化环境下的IT项目是非常有价值和非常关键的

6. 1.1 项目管理的基本概念 • 任何工作，只要涉及到以下几个方面，都可以看作是项目 • 明确的结果 • 资源 (一般包括人力和其他要素) • 一段时间

7. 1.1 项目管理的基本概念 • 项目可以用来实现预定的目标、谋求利润或创造有益的变化——可以通过发展某种新的、更有效的工作方法来实现这一点 • 某些较复杂的项目可能涉及成百上千工作人员、耗费好几年时间和上亿的预算支出；而有些项目则只需要几周的时间、一个同事的帮助，而且根本没有正式的预算，但是它们都适用同样的项目管理原则

8. 项目的基本要素 • 建立项目时，重要的是把握住每个项目的3个基本要素 • 时间 • 费用 • 范围

9. 项目的基本要素 • 时间—— 指完成项目所需的时间 • 时间在大多数的项目里都是一个很重要的因素，它反映在项目的日程中 • 而项目的“日程”，就是项目中任务的时间和顺序安排。日程主要由任务、任务相关性、工期、限制和面向时间的项目信息所构成

10. 项目的基本要素 • 费用—— 即项目的预算 • 在 Microsoft Project 中，预算是指通过比较基准计划所设定的预计项目成本，它取决于资源的成本 • 项目中的资金，广泛地解释，应该包括金钱、人力、原材料与设备等

11. 项目的基本要素 • 范围 —— 即项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工时 • 范围包含了产品范围和项目范围 • 产品范围指产品应有的功能与特性 • 项目范围就是依据所要生产出来的产品或要服务的范围来定义项目

12. 项目的基本要素 • 范围 • 对于任务来说，是所有资源完成某项任务所需的总劳动量或“人-小时”(以分钟、小时、天、周或月为单位) • 对于工作分配来说，是资源在特定任务上排定的工作量 • 对于资源来说，是资源在所有任务上排定的总工作量

13. 项目的基本要素 • 时间、费用和范围这三个因素构成了项目三角形。调整其中任何一个因素都会影响其它两个因素，通常有一个因素会对项目产生决定性的影响 • 这些因素之间的关系随着项目的不同而有所变化，它们决定了会出现的问题以及可能的解决方案。了解什么地方会有限制、什么地方可以灵活掌握，将有助于规划和管理项目

14. 管理项目的限制 • 项目三角形在最初会达成平衡，但由于有许多限制条件，项目执行过程中，平衡的状况会因此而改变 • 例如，在项目进行时，因为某种原因，造成时间缩短了，预算 (也就是资金) 可能就必须要增加，假如预算无法增加，那么只好缩减项目的范围了 • 另一方面，如果预算 (资金) 缩减了，那么要完成该项目，可能需要花费较多的时间才能完成，如果无法延长项目完成的日程，那么就只好缩减项目范围，因为在有限的资金内，实在无法在期限内完成这么多工作

15. 管理项目的限制 • 此外，如果项目的范围扩大了，那么就必须增加执行项目的时间，或是要增加项目的成本才能完成 • 因此，在规划项目时，这3个要素都必须慎重考虑 • 一个成功的项目经理，对这3个限制都必须有相当的了解，才能够完成最佳的项目和最高的效率

16. 质 量 费 用 时 间

17. 项目的生命周期 • 项目管理的最简单形式是一系列遵循次序的活动。无论在什么环境下, 这些次序都是固定不变的, 包括 • 界定 • 计划 • 执行 • 移交 • 总结

18. 项目的生命周期 • 界定：第一步是确定什么是你想实现的目标，以及在什么时候、在多大的成本约束下来实现 • 计划：大多数项目都是由若干任务组成。通过计划,可以确保对这些任务的内容以及完成任务的最佳次序有一个清晰的思路。计划使得在时间和成本约束内完成项目的可能性进一步明确化

19. 项目的生命周期 • 执行：执行计划的过程也包括对进度的监控和对计划的必要调整。在这个阶段，交流和人员管理变得非常重要 • 移交：项目完成后的结果需要移交给将要使用它的人。这一般要求项目的接收者做出一定的行为调整,也许还需要学习某些新的技能。移交阶段集中了所有这些问题

20. 项目的生命周期 • 总结：对于公司和个人来说，项目都是一个很好的学习机会。通过回顾所做的一切并对从中学到的东西进行合理的总结，可以把这些经验教训用到将来的项目运作中去，这样将受益无穷 • 所有的项目都包括3个主要的阶段，即：计划、执行 (跟踪和管理项目) 以及总结 (结束项目) 。这3个阶段进行得越成功，顺利完成项目的可能性就越大

21. 项目管理的定义 • 项目管理，是指对于一个项目要实现的目标、所要执行的任务与进度及资源所做的管理，包含了如何制定目标，如何安排日程，以及如何跟踪及管理等 • 当日程安排出来后，我们就会知道什么时候要执行什么工作，而只有在执行过程中遇到阻碍或延误时,才能够修改计划，最终实现目标

22. 项目管理的定义 • 大部分的项目管理工作都有一些共同的特点，包括将项目分割成便于管理的多个任务、安排任务日程、在小组中交流信息以及跟踪任务的工作进展等

23. 项目管理的定义 • 任何管理者如果忘记了软件工程是人员的智力密集型劳动，他就永远不可能在项目管理上得到成功 • 任何管理者如果在项目开发早期没有支持有效的用户通信，他有可能为错误的问题建造一个不错的解决方案 • 项目管理活动一般包含测度和度量、估算、风险分析、进度安排以及跟踪和控制等

24. 核心知识领域 工具和 技术 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 项目 成功 项目集成管理 项目干系人 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 辅助知识领域 项目管理框架

25. 项目的管理方式 • 要进行一个项目，重要的因素离不开“时间”与“成本 (费用) ”，因此，这两项也是在执行项目时要控制的最重要部分 • 在 Microsoft Project 的管理方式中，包含了下列3种传统的项目管理，即甘特图、关键路径法 (CPM) 和规划评估审查技术 (PERT) 等

26. 甘特图 • 甘特图是Project中使用得最多的视图方法，它是在第一次世界大战时，由一位美国人Henry L. Gantt首创使用的，它利用长条图来显示所有必须做的任务,将任务画在表上，并显示开始日期与完成日期

27. 关键路径法 (CPM) • 关键路径法 (CPM) 是在1957年至1958年间，由美国杜邦化学公司提出的，它是将一件工程——从头到尾的连续事件与作业——绘制成一个网状图，在图上，可以决定一条最短的日程路线，该路线就称为关键路径

28. 关键路径法 (CPM) • 在关键路径上所经过的时间，是全部工程完工所需的时间，因此，此关键路径上的工作一延期，项目也一定会延期。想办法将此关键路径上的工作时数缩短，项目就有可能会缩短。使用这种方法，可以定出此项目的最佳日程安排

29. 规划评估审查技术 (PERT) • 规划评估审查技术 (PERT) 是对不确定性高的项目进行估计而使用的方法 • PERT与关键路径法的主要不同是对项目时间的估计 • 关键路径法对网络图上的项目只估计一个时间 • PERT会针对网络图上的每一个项目估计3个时间，再根据这3个时间计算出一个“期望值时间”，作为求“关键路径”使用，同时，用这3个时间计算全部工程完成的几率

30. 规划评估审查技术 (PERT) • PERT的3个时间是 • 最乐观时间 指在一切条件非常满足的情况下，完成一项目所需的时间，所以最乐观时间也就是最短时间 • 最可能时间 指概率最高的“一个项目所需的时间” • 最悲观时间 指在一切条件非常不利的情况下，完成一项目所需的时间，所以最悲观时间也就是最长时间

31. 规划评估审查技术 (PERT) • PERT方法主要用于估计那些没有经验或不确定何时完工的任务 • 使用PERT方法，求出作业所需时间的算法是(最乐观时间 + 4×最可能时间 + 最悲观时间) ÷ 6

32. 1.2 项目干系人 • 当负责一个项目时，主要的任务之一可能就是协调团队的努力。需要确定谁在自己的项目中担当什么角色，以及谁与项目的过程和最终结果有利害关系 • 那些能够影响项目进程和结果，或者被进程和结果影响的任何人称为项目的利益相关者 • 利害关系可以是积极的、中性的或消极的

33. 项目主办者 客户/最终用户 幕后团队 项目管理者 质量保证 项目协调者 项目团队 技术专家 外部团队 内部团队

34. 1.2 项目干系人 • 对IT项目而言，参与软件过程的人员可以分为 • 项目主办者 • 项目 (技术) 管理者 (项目经理) • 内部团队 (和外部团队) 成员 (开发人员) • 客户 • 最终用户 • 项目组必须最大限度地发挥每个人的技术和能力

35. 1.2 项目干系人 • 项目主办者：负责确定商业问题，这些问题往往对项目产生很大影响 • 项目 (技术) 管理者 (项目经理) ：必须计划、刺激、组织和控制软件开发人员 • 内部团队 (和外部团队) 成员 (开发人员) ：负责开发一个产品或应用软件所需的专门技术人员

36. 1.2 项目干系人 • 客户：负责说明待开发软件的需求的人员 • 最终用户：一旦软件发布成为产品，最终用户是直接使用该软件，与软件进行交互的人

37. 项目发起人 • 项目发起人 (主办者) 是指项目凭借其权威而得以实施的那些人。这意味着他们对于项目成功还是失败拥有最终的裁判权 • 对于成功完成的项目所需要的资源，主办者也拥有调动的权力。主办者应该为项目提供支持，并扮演项目管理者和团队的导师或教练的角色

38. 项目发起人 • 主办者对于项目实施的各个阶段都举足轻重 • 同意对项目的具体说明，并最终确定任何界定项目的文件 • 检查初始计划 • 同意扩大协调程序——既当出现问题时，他们应当被告知或进行干涉的条件 • 在项目实施阶段对进展情况进行定期考评 • 在实施过程中，授权允许对项目的范围进行变更

39. 项目发起人 • 行使或监督质量保证检查 • 授权进行以完成项目移交工作 • 行使或监督对项目的最终考评 • 主办者是唯一能够终止项目的人

40. 项目发起人 • 有时项目管理者可以选择项目的主办者，这时，可获得性和权限是需要加以考虑的重要因素 • 理想的主办者应该是与之随时保持联系，并且对项目的进展有时间给予积极关注的人 • 主办者越有权威，你的项目走向反面的可能性越小

41. 项目经理 • 项目的管理者负责项目的日常运作。他们处于交流沟通关系的核心，项目的成功很大程度上依赖于他们的能力和热情，理想的项目经理应该参与项目的“界定”过程，并有机会与客户和最终用户接触 • 有经验的项目经理会在项目开始的时候就确定关键的利益相关者，并采取积极的步骤来利用正面的利害关系，并努力减小消极因素的影响

42. 项目经理 • 项目经理的职责有 • 准备项目计划 • 组建强大的项目团队，并激励每一个人 • 为团队成员确定角色并设定目标 • 规划进行控制的时间点和阶段性的标志 • 监控工作按计划进展的情况 • 与主办者一直保持示范和联系，根据要求准备进展报告

43. 项目经理 • 确保信息在项目团队的等级结构中顺畅地传播 • 在与相关利益者的关系中代表项目的需要 • 用原始说明材料记录所有的变化 • 进行定期的经验总结

44. 客户与最终用户 • 客户和最终用户常常不是一回事。例如开发一个财务软件，客户是企业的领导，而不是使用该软件的财务人员。一般来说，如果你让最终用户高兴，那么客户也会感到满意 • 因为接收项目最终产品的是客户，所以应该在项目的界定阶段广泛地征求他们的意见。虽然最终是由组办者来确定项目的范围，但是应该根据最终用户的需要来决定项目的内容

45. 客户与最终用户 • 在某些项目中，要与最终用户进行沟通极为困难 • 例如，对于开发软件的计划，反对者参与讨论的积极性反而要比那些希望使用该软件的人高。项目的管理者必须找到解决这些问题的办法 • 从开始直到项目最后移交，项目管理者都应该让客户和最终用户与项目的进展保持联系。在项目的最后阶段，还需要对客户和最终用户进行培训，以让他们掌握新技能

46. 客户与最终用户 • 在某些项目中，对于项目的结果，不同的最终用户有着不同的利害关系 • 例如，某种新型的计算机系统可能用来监控工厂的生产过程。某些最终用户需要给它输入数据，另一些也许得与之协同工作，而还有一些人则可能需要根据该系统所产生的信息做出决策 • 项目管理者应该认识到每一个不同的群体，并相应地与之进行灵活的沟通

47. 项目中的其他角色 • 项目中的其他角色还包括 • 质量保证 • 项目协调者 • 幕后团队

48. 1.3 项目团队 • 典型的项目团队包含三种类型的小组，每种类型的小组都需要以不同的方式加以管理 • 技术专家 • 外部团队 • 内部团队

49. 1.4 项目经理的素质 • 优秀的项目经理其领导能力应该包括 • 刺激—— 鼓励 (通过“推或拉”) 技术人员发挥其最大能力的一种能力 • 组织—— 融合已有的过程 (或创造新的过程) 的一种能力，使得最初的概念能够转换成最终的产品 • 想法或创新—— 鼓励人们去创造，并感到有创造性的一种能力，即使他们其实必须工作在为特定软件产品或应用软件建立的约束下

50. 1.4 项目经理的素质 • 关于项目经理强调以下四种关键品质 • 解决问题 • 管理者的身份 • 成就 • 影响和队伍建设