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La stratégie de développement de Palexpo. 8 novembre 2011 Robert Hensler - Président. Table des matières. Analyse Les grandes tendances de la concurrence Les grandes tendances du marché Les principaux concurrents Opportunités / menaces / forces/ faiblesses de Genève

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La strat gie de d veloppement de palexpo

La stratégie de développement de Palexpo

8 novembre 2011

Robert Hensler - Président


Table des mati res

Table des matières

  • Analyse

  • Les grandes tendances de la concurrence

  • Les grandes tendances du marché

  • Les principaux concurrents

  • Opportunités / menaces / forces/ faiblesses de Genève

  • Opportunités / menaces / forces / faiblesses de PALEXPO

  • Stratégie

  • Mission – Vision – Valeurs

  • Nos métiers

  • Nos produits

  • Cible – Clientèle par marché

  • Cible – Stakeholders

  • Objectifs d’entreprise

  • Plan d’action

  • Quatre axes stratégiques

  • Finances

  • Contexte et méthode

  • Résultat

  • Conclusion


La strat gie de d veloppement de palexpo

1. Analyse


1 analyse les grandes tendances de la concurrence

1. AnalyseLes grandes tendances de la concurrence

  • Investissements dans les infrastructures et conséquences liées

    • Rénovation, modernisation, transformation, agrandissement ou nouvelle construction

      • Augmentation de la capacité multifonctionnelle

      • Création de boulevards ou couloirs de distribution des locaux

      • Décentralisation des salles de conférences et zones d’accueil

      • (ex.: Munich, Stuttgart, Vienne, Barcelone, Milan, Bruxelles)

      • Intégration des exigences du développement durable: énergie, isolation, collecte des eaux de pluie, recyclage, prévention – bilan « carbone » (RAI, Munich)

    • Politique de commercialisation

      • Baisse du prix de location (surcapacité / entrave à l’entrée sur le marché de la concurrence) jusqu’au tarif « 0 » (Stuttgart)

      • Nouveau modèle de tarification lié au succès de la manifestation (p.ex. nb de visiteurs)

    • Mécanisme de subventions étatiques

      • Investissements dans les infrastructures, investissements dans les manifestations, gratuité des locaux pour organisateurs et remboursement de la location

      • Prise de conscience du soutien à l’économie par la Commission Européenne


1 analyse les grandes tendances de la concurrence suite

1. AnalyseLes grandes tendances de la concurrence (suite)

  • Développement stratégique des centres

    • Rachat ou construction de centres d’exposition (Hanovre-Düsseldorf-Munich à Shanghai / Artexis-Anvers- Namur)

    • Intégration verticale de services: organisation, logistique et technique, marketing (GL, Messe Schweiz avec Expomobilia, Winkler et Expo&more)

    • Intégration horizontale (MCH, Viparis, GL)

    • Exploitation d’autres centres/consulting

    • Privatisation des centres (Paris, Londres)

    • Alliances pour l’organisation: exportation, importation, création d’évènements (Francfort – Thaïland Convention & Exhibition Bureau)

    • Externalisation de l’organisation (Reed à Vienne)

    • Financement de rénovation par remise de concession (GL à Budapest)


1 analyse les grandes tendances de la concurrence suite1

1. AnalyseLes grandes tendances de la concurrence (suite)

  • Marketing de la destination

    • Intégration de tous les acteurs de la destination pour les dossiers de candidature – Birmingham, Barcelona, Amsterdam

    • Création d’un « brand » pour la destination

  • Accès et infrastructures complémentaires

    • Intégration des voies de communication (Amsterdam, Münich, London ExCeL, Paris Porte de Versailles, Stuttgart, Madrid)

    • Hôtels sur site (Amsterdam, Bâle, London ExCeL, Lausanne)

    • Divertissements sur place

      • Casinos (Macau, Las Vegas, etc.)

      • Discothèques ou night-clubs

      • Théâtres, cinémas ou Arenas (Amsterdam, Madrid, Birmingham, etc.)

      • Shopping (RAI Amsterdam, Bâle, Utrecht, etc.)


1 analyse les principaux concurrents

1. AnalyseLes principaux concurrents

  • Les concurrents

    • Principalement une concurrence européenne

    • Une concurrence très diversifiée répondant à des besoins très variés

      • Attrait de la destination (touristique, hub, transit)

      • Au milieu d’un pôle économique, industriel ou commercial

      • Lieu tendance

    • Les métropoles « Paris, Londres, Madrid » concentrées sur les marchés intérieurs ne constituent pas une concurrence primordiale

    • Les grands centres internationaux de référence

      • Münich – Düsseldorf – Messe Schweiz

    • Les destinations compétitives (agressives)

      • Amsterdam – Barcelone – Vienne

    • Les voisins « suprarégionaux »

      • Lyon – Lausanne


1 analyse opportunit s menaces forces faiblesses de gen ve

1. AnalyseOpportunités / menaces / forces / faiblesses de Genève


1 analyse opportunit s menaces forces faiblesses de palexpo

1. AnalyseOpportunités / menaces / forces / faiblesses de PALEXPO


La strat gie de d veloppement de palexpo

2. Stratégie


2 strat gie mission vision valeurs

2. StratégieMission - Vision - Valeurs

  • Notre mission est d’être au service de la communauté, de générer des retombées économiques et médiatiques et d’assurer la pérennité des infrastructures

  • Notre vision est de faire de PALEXPO un espace de rencontres et d’échanges qui offre à nos hôtes une expérience unique. Nous y parviendrons par l’adaptation de notre infrastructure au marché, l’excellence de notre marketing, la qualité de nos services etl’intégration de nos partenaires

  • Nos valeurs, définies par l’ensemble du personnel, sont représentées par l’orientation vers le client, la conscience professionnelle, la flexibilité, l’efficacité et l’esprit d’équipe


2 strat gie nos m tiers

2. StratégieNos métiers

  • O R G A N I S A T I O N

    • En propre

    • En co-organisation

  • A C C U E I L D’ E V E N E M E N T S

    • Organisés par des tiers

    • Contrat, vente services, logistique, contacts, etc.

  • S E R V I C E

    • Technique

    • Autres (WIFI, billetterie, facturation, housing, etc.)

  • B A T I M E N T

  • Gestion de l’infrastructure

  • Plan de rénovation


La strat gie de d veloppement de palexpo

2. STRATÉGIE- Nos produits

EXPOSITIONS

CONGRES

EVENTS


2 strat gie objectifs d entreprise

2. StratégieObjectifs d’entreprise

  • Maintenir les retombées économiques et médiatiques issues denos activités

  • Augmenter la visibilité de PALEXPO de façon à soutenir la marque Genève et à la consolider sur le marché

  • Développer un portefeuille de manifestations de haute qualité (marché, cibles, représentativité de l’offre) en intégrant le « experiential marketing »

  • Faciliter la communication interactive et le flux d’informations entre les acteurs d’une manifestation avant, pendant et après celle-ci

  • Créer des espaces fonctionnels qui favorisent le confort de tous et qui permettent de faciliter les échanges

  • Diminuer l’impact sur l’environnement de notre activité et celle de nos clients, partenaires et fournisseurs en devenant une référence métier

  • Assurer le financement du plan d’investissement


La strat gie de d veloppement de palexpo

3. Plan d’action


3 plan d action quatre axes strat giques

3. Plan d’actionQuatre axes stratégiques

3.1 Infrastructure

3.2 Croissance

3.3 Nouvelles technologies

3.4 Développement durable


3 plan d action 3 1 infrastructure strat gie et principaux projets

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Stratégie et principaux projets

  • Le développement des infrastructures constitue un axe majeur de l’industrie. Pour la période 2009 – 2014, les développements prévus concernent:

    • Le lancement d’un programme de mise en cohérence et de rénovation du bâtiment – projet Vision 20XX – axe stratégique majeur

    • Le rachat à l’intérieur du bâtiment de Palexpo (Musée – Poste) – en fonctiondes opportunités

    • Le développement de l’offre de places de parking dans notre zone d’influence – en fonction des opportunités et si possible en partenariat

    • Le développement d’une offre hôtelière et de restauration permanente (Palexpo lieu de vie) sur notre site – sans investissement direct de notre part par la création de partenariat

    • La régularisation de la situation du bâtiment AMAG


3 plan d action 3 1 infrastructure vision 20xx

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Vision 20XX

  • Projet Vision 20XX a pour objectif

    • De renforcer la flexibilité et la modularité du bâtiment en permettant une meilleure gestion des événements parallèles (boulevard – meuble)

    • D’étoffer l’offre de salles et mieux la répartir dans le bâtiment et terminer la halle 6

    • D’améliorer la lisibilité du bâtiment et l’orientation pour le visiteur

    • De moderniser l’esthétique du bâtiment – principalement intérieur – dans sa globalité et de manière cohérente

    • Le projet a commencé le 1er septembre 2008 et se terminera en 2013


3 plan d action 3 1 infrastructure vision 20xx hall d entr e

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Vision 20XX - Hall d’entrée

Image Neoadvertising


3 plan d action 3 1 infrastructure travaux achev s boulevard 1 2

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux achevés - Boulevard 1-2

Image Neoadvertising


3 plan d action 3 1 infrastructure travaux achev s centre de congr s 1

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux achevés - Centre de congrès 1


3 plan d action 3 1 infrastructure travaux achev s cdc2 etape a

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux achevés - CDC2 - Etape A


3 plan d action 3 1 infrastructure vision 20xx cc2 espace enti rement modulable

3. Plan d’action3.1 Infrastructure -Vision 20XX - CC2 : espace entièrement modulable


3 plan d action 3 1 infrastructure travaux en cours cdc2 e tape b

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux en cours - CDC2 - Etape B


3 plan d action 3 1 infrastructure travaux en cours halle 61

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux en cours - Halle 61

  • Les travaux ont commencé le 12 septembre


3 plan d action 3 1 infrastructure travaux en cours centrale photovolta que

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux en cours - Centrale photovoltaïque

  • Mise en exploitation, décembre 2011


3 plan d action 3 1 infrastructure vision 20xx impact du projet

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Vision 20XX - Impact du projet

  • Impact du projet Vision 20XX

    • Le projet n’augmente pas de manière significative l’offre de surface de PALEXPO

    • Il contribue à améliorer la qualité des espaces mis à disposition des organisateurs principalement sur le marché de l’exposition

    • Il augmente la capacité de remplissage du complexe par une modularité accrue des espaces et des coûts de mise en service réduits


3 plan d action 3 2 croissance interne

3. Plan d’action3.2 Croissance interne

  • Organiser de nouvelles manifestations en propre ou en coorganisation

    • Etre à l’écoute du marché et de la concurrence

      • Identifier les thèmes porteurs du moment

      • Rechercher des appuis « métier »

      • Exemples récents: Les Automnales, Sirha Genève, Salon du Bébé, etc.

    • Se focaliser sur

      • L’image de Genève

      • La maîtrise du marché suprarégional


3 plan d action 3 2 croissance externe

3. Plan d’action3.2 Croissance externe

  • Attirer de nouvelles manifestations en tiers

    • Se focaliser sur le professionnel international

    • Etre à l’écoute de la concurrence

    • Se focaliser sur les Etats-Unis, l’Allemagne et l’Europe

    • Soutenir les manifestations régionales pour fidéliser le grand public

  • Acquérir des manifestations et les organiser

    • En cohérence avec l’image de Genève pour le professionnel

    • Capitaliser sur le grand public suprarégional pour fidéliser notre portefeuille

    • Rechercher très clairement un but financier ainsi qu’un but stratégique de thématique traitée


3 plan d action 3 3 nouvelles technologies vision it

3. Plan d’action3.3 Nouvelles technologies - Vision IT

  • La participation à un événement ne se limite plus à être présent dans un espace à un moment donné. PALEXPO veut être un leader en matière d’extension de l’événement dans le temps et l’espace

  • PALEXPO doit disposer de bâtiments intelligents, c’est-à-dire une gestion domotique centralisée du chauffage, de l’éclairage, de l’ouverture des portes, etc.

  • PALEXPO désire remplir les halles de manière quasi permanente. La succession rapide des évènements requiert de l’IT une rapidité permettant de répondre à des besoins planifiés dans un délai minimum


3 plan d action 3 4 d veloppement durable actions

3. Plan d’action3.4 Développement durable - Actions

  • Nous nous sommes engagés à respecter une Charte dedéveloppement durable

  • Nous participons activement au groupe de travail initié par l’UFI concernant le développement durable

    • Mise en place d’indicateurs

  • Nous avons créé un comité développement durable à l’interne, dont l’objectif est d’être le fer de lance dans ce domaine

  • Ce comité œuvre en continu en menant des actions sur trois plans : économique, environnemental et social

  • Nous voulons réduire significativement nos consommations et émissions

    • Mettre en place la domotique du bâtiment

    • Remplacer progressivement les équipements obsolètes (éclairage, ventilation) avec de nouvelles technologies moins gourmandes


3 plan d action 3 4 d veloppement durable actions suite

3. Plan d’action3.4 Développement durable - Actions (suite)

  • Exemples de réalisations

    • Plan économique

      • Offre d’énergie « verte » aux exposants

      • Intégration de mesures du développement durable dans nos offres aux organisateurs (énergie renouvelable, mobilité: TP, gestion des déchets)

      • Centrale photovoltaïque sur le toit

    • Plan environnemental

      • Tri des déchets

      • Choix de matériaux recyclables

    • Plan social

      • Intégration dans la vie régionale(Green Map du Grand-Saconnex, marche de l’espoir, etc.)

      • Politique des ressources humaines


La strat gie de d veloppement de palexpo

4. Finances


4 finances contexte et m thode

4. FinancesContexte et méthode

  • La situation financière de PALEXPO est aujourd’hui saine en dépit de la crise

  • Les opérations d’assainissement conduites les 6 dernières années ont permis de créer une entreprise compétitive et flexible qui dégage du profit malgré des variations importantes de son activité

    • Assainissement des charges de personnel et des charges d’exploitation en 2004

    • Assainissement du bilan – valeur des bâtiments et amortissements en 2006

    • Assainissement de la dette et des charges financières en 2007 et 2008

    • Transferts d’actifs en 2008

  • Les conditions sont désormais réunies pour lancer un ambitieux programme d’investissements pour moderniser et continuer à dynamiser l’activité

  • Ce plan comporte un certain nombre de risques et contribuera à péjorerà court terme la situation financière, les impacts ont été analysés jusqu’en 2020


4 finances r sultat

4. FinancesRésultat


La strat gie de d veloppement de palexpo

5. Conclusion


5 conclusion ann e 2011 marche des affaires

5. ConclusionAnnée 2011 - Marche des affaires

Une très bonne année

En phase avec le budget


5 conclusion ann e 2012 marche des affaires

5. ConclusionAnnée 2012 - Marche des affaires

Plan équilibré

Pression sur les prix

Taux de change

Restauration


5 conclusion

5. Conclusion

  • Pour arriver à nos buts, il faut non seulement mettre en œuvre les points évoqués mais en plus

    • Se comporter comme un petit parmi les grands

    • Disposer d’un appui fort des autorités et de la région

    • Profiler notre activité dans la qualité, la fiabilité, la propreté, la sécurité ainsi que dans tous les thèmes qui font la force de notre destination

  • C’est grâce aux investissements à réaliser, certes importants, que Genève pourra toujours rester un acteur novateur et prépondérant dans le monde européen de l’événementiel


La strat gie de d veloppement de palexpo

MERCI DE VOTRE ATTENTION


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