組織行為
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組織行為. Chapter 17 職 涯 管 理. 了解自己的職涯是相當重要的. 若我們能知道要在工作生涯中期盼什麼,就能及早開始規劃與管理它。 身為管理者熟知員工、同事們在生命階段中歷經的各種職涯階段中,所獲取的經驗是必須的。 職涯管理本身就是一項好的投資。. 職涯. 所謂 職涯 ( career )可定義為人一生中與工作相關經歷的模式。 職涯的構成有兩個基本要素,分別為 客觀要素 指的是可以觀察的、具體的環境。 主觀要素 包含你對情境的知覺。. 職涯管理.

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組織行為

Chapter 17

職涯管理


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了解自己的職涯是相當重要的

  • 若我們能知道要在工作生涯中期盼什麼,就能及早開始規劃與管理它。

  • 身為管理者熟知員工、同事們在生命階段中歷經的各種職涯階段中,所獲取的經驗是必須的。

  • 職涯管理本身就是一項好的投資。


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職涯

  • 所謂職涯(career)可定義為人一生中與工作相關經歷的模式。

  • 職涯的構成有兩個基本要素,分別為

    • 客觀要素

      • 指的是可以觀察的、具體的環境。

    • 主觀要素

      • 包含你對情境的知覺。


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職涯管理

  • 職涯管理(career management)是種終身的學習歷程,包含對自己、工作及組織的學習;設定個人的職涯目標;建立達成目標的策略;以及根據工作、生活經驗來修正目標。

  • 職涯其實是由個體與組織,藉由不斷地交換而建構起來的。這些整體的交換,包括互惠、施予、獲取等等。


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新職業生涯典範

舊職業生涯典範

不連續的交換

相互忠誠契約

職能卓越性

強調單一雇主

組織的授權

由上而下的企業

專案的忠誠

公司的忠誠

圖17.1 新舊職業生涯典範比較


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新職業生涯典範

當組織生產力提升的同時,個人也獲取更多的工作經驗

不連續的交換

接續不斷地磨練能夠適用於各個企業的工作技能。

職能卓越性

將權力依次分派下放給各事業部以及員工。

組織的授權

個人與組織同樣都對成功完成專案任務,有高度的承諾感。

專案的忠誠


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新手管理者失敗原因

  • 幾乎有40% 的新手管理者,在管理工作開始的前18個月內就會挫敗。

  • 消耗新手管理者力氣的原因包括:

    • 無法與同事、部屬建立良好的關係

    • 對老闆的期望感到困惑或不確定

    • 缺乏內部的政治技巧

    • 無法達成新工作中二或三個最重要使命

  • 你可能會注意到這些失敗,幾乎都是由於缺乏人際技巧所造成的。


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職業的選擇

實際型:

穩重、堅毅、推崇物質主義。

技工

餐廳服務生

機械工程師

研究型:

好奇心重、善於分析、個性獨立

物理學家

外科醫師

經濟學家

藝術型:

想像力豐富、情緒化、其衝動性格。

建築師

配音員

室內設計師


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職業的選擇

創業型:

野心勃勃、精力充沛、其冒險性格。

房地產仲介

人力資源經理

律師

傳統型:

效率高、務實、性格順從。

文書處理員

會計師

資料輸入員

社交型:

慷慨大方、合作度高、善於交際應酬

諮商師

社會工作者

神職人員


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職業的選擇

  • 雖然性格是影響職業選擇的主要因素,但它不是唯一的因素。

  • 還是有非常多的相關因素,包括社會階級、父母的職業、經濟狀況及地理因素等等。


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圖17.1 進入組織時的可能衝突

個體想要吸引企業

注意力的企圖

企業想要吸引個體

注意力的努力

2

1

4

3

個體對企業的選擇

企業對個體的選擇

Figure in L.W. Porter, E.E. Lawler III, and J. R. Hackman, Behavior in Organizations, New York:

McGraw-Hill, Inc. 1975. Page 134. Reproduced with permission of the McGraw-Hill Companies.


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公司的選擇與進入

  • 個人應該要完整地熟覽報章雜誌、專業期刊,或產業分析師所提供的企業相關研究。

  • 個人也須進行仔細的自我分析,面對公司招募人員時盡可能地誠實以對,如此較能確保獲得個體─組織高度契合的工作。

  • 而防止衝突與不契合的方式之一,是善用實際工作預覽。


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實際工作預覽

  • 實際工作預覽(Realistic Job Preview, RJP)給予可能成為員工的人,實際工作內容的完整樣貌。

  • 當應徵者同時獲得正面與負面的資訊時,他們將可作出更有效的工作抉擇。

  • 當實際的工作情形與期待不符時,工作的滿意度就會大幅降低。


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實際工作預覽

  • RJP 也被當成是避免失望產生的預防方法。

  • RJP 還可以降低不確定性。

  • RJP 導致更佳的契合、較低的流率,更高的組織承諾與工作滿意度。


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圖17.2 職涯階段模式

撤退期

維繫期

精進期

建立期

成年早期 成年中期 成年晚期

(17-40) (40-60) (60+)

人生階段(年齡)


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職涯階段模式

撤離期(withdrawal)

對退休或轉行的可能,做慎重考慮的時期。

維繫期(maintenance)

個人一方面評估職涯目標達成度的進展,一方面試圖維持己身的生產力。

精進期(advancement)

屬於高成就導向的時期,個人在此時會將焦點放在增強自己的競爭能力上

建立期(establishment)

此階段內的活主要是以工作的學習與

融入企業組織、職業的嘗試為主軸。


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建立期

  • 建立期通常在成年早期(年齡18 到25 歲)的開端開始。

  • 在建立期,個人以新進者的身分來開始他的職業生涯。

  • 從學校到工作的轉變,是建立期裡的一部分。

  • 新進員工要面臨三個主要任務:談妥有效的心理契約、設法因應社會化的壓力,以及讓自己從公司的圈外人變成公司的圈內人。


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心理契約

  • 心理契約(psychological contract)意指個人與組織之間,針對彼此在關係中被期望去付出與得到的,所達成的內隱式約定。

  • 進入組織的那一刻開始,與組織之間的心理契約就形成了,但是隨著個人在職涯裡持續前進,這份契約也會不斷地修正。

  • 在建立期新進者會與企業內許多人建立起依附的關係。在每段關係內建立起有效的心理契約是很重要的。


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表17.2

新手-內部人員之社會支持的心理契約

保護其不誤

觸壓力源

提供資源、時間、勞

力或環境調整的幫助

環境中主要的風險

/威脅為何?

督導告訴新進者

資訊提供的

提供因應工作

要求所需的訊息

要完成工作我需

要知道什麼事情?

導師提供建議

評估性的

獲得關於個人與專

業角色表現的回績

我做的如何?

督導提供表現回績

角色楷模的

由楷模的行為來獲取

適當行為標準的依據

我該追隨誰的腳步?

讓新手成為資

深同事的學徒

情緒的

同理、尊重

、關懷或愛護

我的存在有意義

嗎?

其他新進

者給予同理並鼓勵

內部人員回應/

行為的例子

協助的類型

支援性依附的功能

新手新進者的關切


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讓圈外人變為圈內人的轉換更容易

  • 個人的行動

    • 在適應新組織的改變與習得階段,新進者應該設立實際的目標,去精熟工作內容並成功完成任務以建立個人的信譽。

  • 組織的行動

    • 在遭遇期組織應提供早期的任務分派,讓新進者有成功的機會。


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精進期

  • 精進期是人們努力奮鬥以獲得更高成就的時期。

  • 他們追求更大的責任與職權,並為向上升遷的機會拼鬥。

  • 個體要重新檢視他們的目標,並感受到必須改變原本職涯夢想的需求。

  • 在這個階段有幾個議題是重要的:探索職涯的發展途徑、尋找導師、建立起雙職涯搭配,及處理工作與個人生活間可能的衝突。


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職涯路徑與職涯階梯

  • 職涯路徑(career path)是由個體在職業生涯的前進中,所經歷的一連串工作經驗的組成。

  • 職涯階梯(career ladder)是指個體在組織內逐步進展時,會經歷的結構式工作職位的系列。


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找到一位導師

  • 導師(mentor)是能給予徒弟導引、教練式教導、諮詢及友誼的個體。

  • 導師能夠同時提供職涯上與心理社會性的功能。

  • 導師所能提供的職涯功能包括:扮演教父母的角色、促進曝光與可視性、教練式教導及提供保護。

  • 教練式教導包括給予職涯與工作績效表現上的建議。


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找到一位導師

  • 導師可以扮演角色楷模(role modeling )的功能,展現其行為給徒弟模仿。

  • 能促進社會學習,導師與徒弟間互相的接受與確認,對彼此是同等重要的。

  • 導師所提供的諮詢,可以幫助徒弟探索那些需要協助的個人問題。

  • 友誼則是另一個對導師與徒弟,同樣有利的另一種心理社會功能。


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好的師徒關係有幾項特徵

  • 導師與徒弟間會有規律的接觸,且每次都有清楚具體的主題。

  • 師徒指導的方向應和公司的文化與組織的目標相符。

  • 導師和徒弟都應接受如何經營好關係的訓練,導師應該扮演有責信的角色,並收到應有的獎勵。

  • 導師應該讓徒弟清楚了解到他在組織內是有相當程度影響力的。


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深耕期-徒弟獲得導師在職涯與心理社會上的支持

分離期-徒弟開始想要獨立,在工作上有較高自主的念頭

重新定義期-雙方開始視彼此為同僚或朋友而改變

師徒關係會歷經的階段

起始期-師承關係的重要逐漸在導師與徒弟間浮現


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雙職涯搭檔

  • 當兩人都擁有重要的職涯角色時,這樣的關係稱為雙職涯搭檔(dual-career partnership)

  • 雙職涯搭檔裡的壓力來源:

    • 以男主外女主內的刻板印象為中心。

    • 時間壓力。

    • 嫉妒心。

  • 要處理好雙職涯搭檔的問題,需要謹慎的規劃與持續的溝通。


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工作-家庭衛突

  • 如果經歷到大量的工作-家庭衝突,將會對個人整體生活品質造成嚴重的負面影響。

  • 工作-家庭衝突,對職業婦女來說是項特別嚴重的問題。

  • 為了幫助個體解決工作-家庭衝突的問題,企業可以提供彈性工作時程(flexible work schedule)。

  • 組織所能提供的另一種越來越受重視的幫助是老人照護(eldercare)。


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維繫期

  • 中年時期的轉變可能會伴隨著中年的職涯危機。

  • 建議公司對處於此危機狀態的員工,應給予帶薪休假而非額外獎金。

  • 有些個體在到達維繫期時已經擁有成就感與滿足感,並且已經沒有再繼續向上發展的動力。

  • 有兩項重點是一定要掌握的:延續工作的表現與成為一位導師。


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延續工作的表現

  • 維持生產力是個人在維繫期時一個關鍵的考量。

  • 當一個人達到職涯高原(career plateau),亦即再往更高層爬升的機率很低時,延續工作的表現變成是一種挑戰。

  • 為了要維持員工的生產力,組織可以提供

    • 學習的機會與挑戰。

    • 將員工納入能發展新的任務與技術的專案團隊。


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導師計畫要成功的四個關鍵

  • 參與者應是自願的。不應該有人是被強迫加入師徒關係的,而且謹慎將導師與徒弟配對也很重要。

  • 此計畫的意圖與其職涯發展角色的重要性,需藉由高層主管的支持來傳達。

  • 提供給導師們應有的訓練課程,以讓他們了解師徒關係的功能。

  • 對於那些配錯的師徒組合,或已經成功達成目的的導師,應給予優雅的離開方式。


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維繫期

  • 維繫期如其他階段一樣也是轉變的時間點,個體需明瞭什麼是可預期的,並規劃維持生產力以便妥善管理改變。

  • 對組織來說,則應將焦點放在極大化員工對工作的參與感。


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撒離期

  • 撤離期通常發生在人生的晚期,同時它也代表長期以來的工作生涯將要結束。

  • 高齡員工很可能會面臨到被歧視與被刻板印象來對待。

  • 組織應當建立起重視高齡員工貢獻的文化。

  • 以他們累積的經驗、堅守的工作道德,及對組織的忠誠,這些員工將可以提供許多貢獻。


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規劃改變

  • 是否要退休雖是個人的抉擇,但是事先規劃的需求則是全世界一致的。

  • 不僅要謹慎擬定退休的計畫,退休後所有與自己相關的活也都要在計畫內。

  • 擬定退休計畫除了財務的規劃外,也應包含自職場撤離的心理調適計畫。


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退休

  • 現在出現多種退休的方式,在撤離期的早期提早退縮、傳統的屆齡退休,或是延緩退休。

  • 影響個人何時要退休的決定因素包括:公司政策、財務考量、家庭的支持或壓力、健康,及參與其他生產性活動的機會。


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退休

  • 漸入退休(phased retirement)讓員工逐漸降低他們的工作時數與責任,使其更容易適應退休的安排。

  • 過度性雇用(bridge employment)自全職工作中退休後,到完全退出職場之前,被雇用的工作。


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職涯定向

  • 職涯定向(career anchors)是導引個人職涯決策的自我知覺天分、動機及價值觀等。


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技術/功能型能力

管理型能力

安全感/穩定性

創造性

五種職涯定向:

自主獨立型


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管理自己職涯上的三個關鍵問題

  • 我具有真正的附加價值嗎?

  • 我是否與周遭的環境緊密連結在一起呢?

  • 我有持續嘗試新的想法、新的技術,及新的科技嗎?


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