Diakonisches Management und sein Proprium

1. Diakonisches Management und sein Proprium

2. Geschichte • Am 9.Mai 1854 gründete Pfarrer Wilhelm Löhe die Diakonissen-anstalt Neuendettelsau. • Der erste Ausbildungskurs für Diakonissen und junge Frauen fand noch in den Räumlichkeiten des Gasthauses „Zur Sonne“ statt, da die Einrichtung noch nicht über eigene verfügte. • Die Ziele definierte Löhe im Frühjahr 1854:“Die Diaconissenanstalt zu Neuendettelsau ist ihrem Zwecke nach eine Bildungsanstalt des weiblichen Geschlechtes zum Dienst der Unmündigen und Leidenden“ Gasthaus„Zur Sonne“

3. In den Jahren 1940/41 war die Diakonie Neuendettelsau von den Verbrechen der Nationalsozialisten betroffen. • Während der sogenannten „Euthanasie“-Maßnahmen wurden von 1700 Menschen mit einer geistigen Behinderung die damals in den Heimen lebten, über 1200 auf staatliche Anordnung abtransportiert. • 438 von ihnen wurden in Gaskammern umgebracht, 402 Personen starben vor allem durch sogenannte „Hungerkuren“ in staatlichen Heil- und Pflegeanstalten. Abtransport der Heimbewohner

4. Gemeinde St. Laurentius • Die Gemeinde St. Laurentius ist eine offene Gemeinde. • Zu ihr zählen: • Bewohnerinnen und Bewohner der Einrichtungen • Mitarbeitende und deren Angehörige • Schülerinnen und Schüler • Freunde und Förderer des Werkes • Bürgerinnen und Bürger aus Neuendettelsau • Mitglieder der diakonischen Gemeinschaften • Studierende und Lehrende der Augustana-Hochschule • Besuchergruppen • Die Vielfalt der tageszeitlichen Gottesdienste und das kirchenmusikalische Leben unterstreichen die Einzigartigkeit der Gemeinde.

5. Diakonische Gemeinschaften • In der Diakonie Neuendettelsau gibt es drei • diakonische Gemeinschaften. • Dies sind: • die Diakonissengemeinschaft • die Diakonische Schwestern- und Brüderschaft • die Diakonatsgruppe

6. Paramentik • 1854 rief Wilhelm Löhe die Herstellung von Paramenten ins Leben, zu Ehren Gottes und im Dienst an der Kirche. • Die Arbeit wurde viele Jahre bis 1917 im Mutterhaus durchgeführt, später im Chor des ehemaligen Betsaals.

7. Hostienbereitung • 1854 erhielt Wilhelm Löhe ein Hostieneisen als Gastgeschenk eines Augsburger Pfarrers. • Seit 15. Mai 1854 werden in der Diakonie Neuendettelsau Hostien gebacken und in die ganze Welt verschickt. • Hostien bestehen nur aus Wasser und Weizenmehl.

8. VISION „Die Diakonie Neuendettelsau will sich zu einem international tätigen Unternehmen weiterentwickeln, das seinen Kunden umfassende, moderne, sich ergänzende und lebensbegleitende Angebote aus einer Hand bieten kann“

9. Kernbereiche • 19 Stationäre Pflegeeinrichtungen (Gesamt: 1500 Plätze) • 17 Einrichtungen für Servicewohnen (Gesamt: 950 Plätze) • 8 interne Sozialstationen (ca. 500 Betreute) • 4 ambulante Dienste (ca. 600 Betreute) Im Fokus Menschen im Alter Menschen mit Behinderung • 5 Standorte mit insgesamt 2000 Wohnplätzen • 5 Werkstätten mit insgesamt 1100 Arbeitsplätzen • Klinik Hallerwiese: 170 Planbetten • Cnopf‘sche Kinderklinik: 145 Planbetten • Clinic Neuendettelsau: 160 Planbetten • Rangauklinik Ansbach: 90 Akut- und 64 Rehabetten Kranke Menschen Menschen in Aus- und Weiterbildung • ca. 4000 Schüler in Allgemeinbildenden Schulen, Fachakademien, Sozialpflegerischen beruflichen Schulen, Pflegeschulen und Förderzentren • Dienstleistungen: z. B. Handwerksbetrieb Hotel

10. Systemtheoretische Definition: Unternehmen 1. 2. 3. 4. Ein Unternehmen ist ein System bzw. eine Organisation, aus einer Menge von Elementen bestehend, die sich wechselseitig beeinflussen und in ihrer Anordnung zur Zielerreichung des Systems beitragen. Die Elemente bestehen aus Sachmitteln und Personen und sind durch ein Netz von Informationen verbunden. Ein Unternehmen ist ein offenes System, das Beziehungen zur Umwelt unterhält. Das System Unternehmen muss sein Überleben in einer sich ständig verändernden Umwelt unter den Bedingungen beschränkter Ressourcen und unvollkommener Voraussicht sichern. Ein Unternehmen kann unter diesen Bedingungen nur überleben, wenn es ihm gelingt, solche Leistungen zu produzieren, die die Umwelt schätzt, für die sie Bedarf hat und für die sie bereit ist, einen Preis an das leistende Unternehmen zu bezahlen, der so hoch ist, dass das Unternehmen mindestens allen seinen Verpflichtungen nachkommen kann. • Aufgabe des Managements ist es, einen nachhaltigen Leistungsaustausch zwischen Unternehmen und Umwelt sicherzustellen.

11. Definition Gemeinnützigkeit Gemeinnützige Unternehmen müssen ihre Gewinne wieder für die satzungsgemäßen Zwecke einsetzen. Darüber hinaus darf kein Mitglied der Organisation übermäßig begünstigt werden. Die Gewinne müssen nach dem Gebot der zeitnahen Mittelverwendung im wesentlichen zeitnah einer gemeinnützigen Verwendung zugeführt werden. Schließlich muss das Vermögen bei Auflösung der Organisation einer anderen gemeinnützigen Organisation zugeführt werden.

12. Definition NPO Entstehung von NPONon Profit Organisationen entstehen, weil der Markt und der Staat nicht für eine Bereitstellung bestimmter Güter sorgen oder weil Bedürfnisse des Menschen nach sozialer Integration, nach politischer, kultureller, karitativer oder ähnlicher Betätigung bestehen, die nur in solchen Organisationen befriedigt werden können. • NPO sind zum Beispiel Vereine, Kirchen, Verbände, Parteien, Wohlfahrtseinrichtungen, Heime, soziale Organisationen…

13. Charakteristika von NPO- NPO werden grundsätzlich von Privaten (Personen, Betrieben etc.) getragen- NPO haben als Auftrag die Erbringung spezifischer Leistungen zur Deckung eines spezifischen Bedarfs- NPO sind entweder mitgliedschaftlich strukturiert oder geben Leistung an Dritte ab (Hilfe, Unterstützung, Förderung)- NPO vertreten die Interessen ihrer Mitglieder oder Klienten gegenüber dem Staat und anderen Organisationen- NPO sind nicht erwerbswirtschaftlich orientiert. Sie schütten keine Gewinne aus sondern investieren ihn wieder für den Unternehmenszweck

14. 4 Typen von Privaten NPO1. Wirtschaftliche NPO (Förderung und Vetretung wirtschaftlicher Interessen der Mitglieder, z.B. Gewerkschaften)2. Soziokulturelle NPO (Gemeinsame Aktivitäten im Rahmen der kulturellen, gemeinschaftlichen Interessen der Mitglieder, z.B. Sportvereine, Kirchen, Clubs)3. Politische NPO (Gemeinsame Aktivitäten zur Bearbeitung politischer Wertvorstellungen, z.B. Parteien)4. Soziale NPO (Erbringung von Unterstützungsleistungen im sozialen Bereich, z. B. Diakonie)

15. Management von NPOObwohl sich NPO von Profit Organisationen unterschieden müssen sie genau wie diese ein effizientes Management betreiben, um den Bedürfnissen ihrer Mitglieder und Klientel optimal gerecht zu werden.Dabei ist es wichtig, dass die Managementmethoden und –werkzeuge auf die Besonderheiten von NPO abgestimmt sind.

16. Institutionelles und prozessuales Managementverständnis Institutionelles Managementverständnis: • Das Management besteht aus denjenigen Personen in einem Unternehmen, die in den unternehmerischen Willensbildungs- und Entscheidungsprozess eingebunden sind (z. B.: Direktorium, Vorstand, …). Prozessuales Managementverständnis (Unternehmensführung): • Management gewährleistet die Willensbildung im Unternehmen als rationalen Entscheidungsprozess zur Steuerung und Koordination der Handlungsabläufe im Unternehmen. In den weiteren Ausführungen geht es um das prozessualeManagementverständnis.

17. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Für Ziele sorgen Planen und Organisieren Entscheiden Ausführen Kontrollieren Informieren Koordinieren Management (= Unternehmensführung)

18. 1. Für Ziele sorgen Ziele sind Instrumente der Unternehmensführung zur Lenkung des Handelns bzw. der Funktionen des Systems Unternehmen. Sie sind Richtungsgeber bzw. Orientierungs- und Kontrollmarken des Handelns. Ziele definieren die Situation des Unternehmens in der Umwelt und repräsentieren erhaltenswerte und/oder in Zukunft angestrebte Systemzustände. • Sachzielebeziehen sich auf reale Objekte und Aktivitäten des Unternehmungsprozesses(z. B. auf die Wiederherstellung der Gesundheit, Rehabilitation oder die Betreuung von hilfsbedürftigen Menschen) • Formalzielebeziehen sich auf Erfolgs- und Liquiditätsaspekte von Handlungsalternativen(z. B. die Erreichung eines bestimmten Umsatzes und/oder einer definierten Rentabilität)

19. Langfristig-strategische Zielegeben die grundsätzliche Richtung vor • Operative Zielekonkretisieren die langfristig-strategischen Ziele und geben den einzelnen Organisationseinheiten/Einrichtungen konkrete Handlungsleitlinien vor

20. Beispiel für langfristig-strategische Ziele Gezieltes Wachstum Die Diakonie Neuendettelsau (DN) entwickelt sich in einem wachsenden Sozial- bzw. Gesundheitsmarkt national und international kontinuierlich und gezielt weiter. Systemangebot Der strategische Vorteil der DN liegt in einem vielfältigen und ausdifferenzierten Dienstleistungsangebot. Ziel ist es, den Kunden eine umfassende und auf ihre spezifischen Bedürfnisse in allen Lebensphasen ausgerichtete Dienstleistungspalette anzubieten. Markenidentität Die DN ist eine starke Marke, mit der die Kunden hohe Qualität, Zuverlässigkeit und ethische Kompetenz verbinden. Die Mitarbeitenden identifizieren sich in hohem Maße mit der DN. Innovation und Flexibilität Die Dienstleistungen der DN basieren auf den neuesten einschlägigen Entwicklungen und Methoden im Sozial- bzw. Gesundheitsmarkt. Als flexibler Anbieter erbringt die DN individuell angepasste Dienstleistungen für ihre Kunden.

21. 2. Planen und Organisieren Merkmale der Unternehmensplanung • ZukunftsaspektPlanung ist vorausschauend, d.h. zukünftige Geschehnisse werden im Sinne einer zeitlich vorgezogenen Problemanalyse und -lösung geistig vorweggenommen (‚prospektives Denkhandeln‘). • Rationalität und systematisches VorgehenPlanung bezeichnet ein rationales Handeln (im Gegensatz zur Improvisation).Durch Planung entsteht auf dem Weg einer systematischen Informationsgewinnung eine „Ordnung“ der analysierten Zusammenhänge. • ZielbezugHinter jeder Planung steht der Wunsch nach Erreichung bestimmter Ziele. Um diese Ziele zu erreichen, sind Handlungen erforderlich. Deren Identifizierung, Bewertung und zielgerichtete Auswahl sind Teil des Planungsprozesses.

22. Zielbildung und Prämissenfestlegung Abgeleitet aus dem bestehenden Zielsystem oder für die Planungsaufgabe entwickelt(z. B. Renditeziel) Umwelt- und Unter-nehmensanalyse Ermitteln und Analysieren von Ist-Daten und Prognostizieren zukünftiger Entwicklungen im und außerhalb des Unternehmens Alternativensuche Intuitive und/oder analytisch-systematische Ideenfindung zum Ermitteln zukünftiger Handlungsmöglichkeiten Alternativenbewertung Systematische Bewertung der Alternativen in bezug auf das Zielsystem und Ordnung der Alternativen in eine Rangfolge Prozess der Unternehmensplanung

23. Die langfristig-strategische Planung dient zur dauerhaften Absicherung des Unternehmens • Sie richtet das Planungsdenken nicht nur auf das Unternehmen aus, sondern auch auf dessen Umfelder und hier insbesondere auf die Märkte. • Umfeldentwicklungen werden systematisch hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken erfasst und bewertet.

24. Wissenschaftliches (technisches, pädagogi- sches...) Umsystem Lieferanten Betreuer Politik Kunden Kostenträger Ökonomisches Umsystem Staatlich- rechtliches Umsystem Konkurrenten Gesetzgeber Kapitalgeber Verbände Gesellschaftliches Umsystem Mediales Umsystem Lobbyisten Interessen-gruppen Umwelt- und Unternehmensanalyse Unternehmen im Sozial- undGesundheits-markt

25. Die Operative Planung … • präzisiert die strategische Planung und bricht diese auf einzelne Bereiche und Stellen herunter. • basiert auf im Wesentlichen festen Kapazitäten(z.B. Platzzahlen). • besitzt in der Regel einen Planungshorizont von einem Jahr. • besteht aus der Sachzielplanung und der Formalzielplanung.

26. Organisation • Unter Organisation versteht man das Bemühen der Unternehmensführung, den komplexen Prozess der betrieblichen Leistungserstellung so zu strukturieren und zu regeln, dass eine dauerhafte Ordnung der betrieblichen Tätigkeiten gewährleistet wird. • DieAufbauorganisationzeigt die hierarchische Ordnung im Unternehmen (Stellen, Einrichtungen, Abteilungen). Sie kann in einem Organigramm dargestellt werden. • DieAblauforganisationumfasst die Regelungen zur zeitlichen, räumlichen und personellen Festlegung von Arbeitsabläufen (z.B. Prozessbeschreibungen, Dienstplanung).

27. Symptome schlechter Organisation sind: • Vermehrung von Hierarchieebenen statt einer möglichst geringen Zahl von Ebenen und kürzestmöglichen Wegen. • Viele Sitzungen mit vielen Leuten („Sitzungszirkus“). • Mehrere Leute sind mit derselben Aufgabe befasst. • Notwendigkeit einer immer größeren Zahl von Koordinatoren und Assistenten. • Viele Jobs mit „ein bisschen von allem“. Vgl. Malik, F.: Führen Leisten Leben, Stuttgart 200, S. 196 ff.

28. 3. Entscheiden Eine der wesentlichsten Aufgaben von Führungskräften ist das Entscheiden. Entscheidungsprozess Präzise Bestimmung des Problems Definition von alternativen Lösungsmöglichkeiten Analyse der Risiken und Folgen jeder Alternative Der Entschluss selbst

29. 4. Ausführen Zur Umsetzung der Entscheidung müssen … die einzelnen Maßnahmen beschrieben und festgelegt werden. Personen bestimmt werden, welche die Verantwortung für die Umsetzung der Maßnahmen tragen. Erledigungstermine festgelegt werden. Entscheidungen werden demnach durch den termingebundenen Vollzug von Maßnahmen durch Personen realisiert. Es werden klare und eindeutige Verantwortlichkeiten festgelegt. Vgl. Malik, F.: Führen Leisten Leben, Stuttgart 200, S. 223 ff.

30. 5. Kontrollieren Kontrollen haben den Zweck, die Umsetzung von Entscheidungen zu über-wachen und Abweichungen durch Soll-Ist-Vergleiche transparent zu machen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Kontrolle, z. B. … • Externe Prüfungen(Jahresabschlussprüfungen durch Wirtschaftsprüfer) • Interne Prüfungen (Revision) • Berichterstattungen • Kontrolle durch Vorgesetzte • Selbstkontrolle

31. 6. Informieren An Daten fehlt es kaum in einem Unternehmen.Es gibt meist eher zu viel davon. Informationen hingegen sind in der Regel Mangelware. Informationen müssen … • zeitlich • sachlich • räumlich bedarfsgerecht zur Verfügung gestellt werden. Hierzu dienen papiergebundene oder elektronische Informationssysteme ebenso wie der persönliche Austausch.

32. Operative Koordination d. Geschäfts • Planungs- und Budgetarbeiten durchführen • Planungs- und Berichtssysteme einrichten und weiterentwickeln • Wirtschaftlichkeitsanalysen erstellen • Schwachstellen ermitteln • Berichten und Kommentieren • Informationsdienste für Fachbereiche bereitstellen 7. Koordinieren Strategische Koordination d. Geschäfts Investitionen und Projekte koordinieren • Strategische Planung fortschreiben • Lotsen- und Navigationsdienst zum Erreichen der Unternehmensziele • Projektmanagement etablieren und durchführen

33. Bildung: Ausbildung, Fortbildung, Weiterbildung • Internationale Akademie DiaLog • Diakonische Profilierung von Mitarbeitenden unter dem Motto: • Bildung - Beratung - Begleitung • Akademie als Instrument der Personalentwicklung/Organisations- • entwicklung, Diakonische Profilschärfung

34. 3-Stufen-Modell der Diakonischen Profilschärfung • Einführungstage, Diakonische Grundkurse, Fachfortbildungen, Weiterbildungsseminare • 2. Beauftragung mit dem kirchlichen Amt der Diakonie (Diakonat) • Erfolgsmodell: in 11 Jahren ca. 154 Mitarbeitende beauftragt - Entstehung einer neuen Gemeinschaft. • Ziel: Motivation und Stärkung für den diakonischen Dienst, Vergewisserung und Schulung des Glaubens • 3. Weiterbildung zum Diakon/Diakonin/Diakonisse • International Diaconic Seminar, Bachelorstudiengang 4-jährige berufsbegleitende Weiterbildung Einsegnung zum Diakon/Diakonin/Diakonisse

35. Bildungsauftrag in zweifacher Hinsicht • a) Zukunft der Diakonie entscheidet sich an der Personalfrage • Qualität der Arbeit abhängig von Fachlichkeit und persönlicher Kompetenz • Aus-, Fort- und Weiterbildung sind Schlüsselfaktoren, die hohen Kapitaleinsatz erfordern • Lebenslanges Lernen ist Voraussetzung für den Erhalt des Arbeitsplatzes und die berufliche Karriere • Individuell zugeschnittene Bildungs- und Karriereförderungskonzepte im Zusammenhang mit Personalmanagement und Organisations- entwicklung • Bildungsarbeit orientiert sich am Individuum und amEntwicklungsbedarf des Unternehmens

36. b) Bildung ist Teil der sozialen Arbeit • Überwindung von gesellschaftlicher und ökonomischer Benachteiligung • Partizipation an gesellschaftlichen Rechten • ethisch reflektierte Sozialpolitik • Bildungsarbeit als gesellschaftliche Verantwortung • Bildung bester Schutz gegen Arbeitslosigkeit • Bildungsarbeit orientiert sich am sozialwirtschaftlichen Bedarf und an der gesellschaftlichen Verantwortung.

37. IMS - Integriertes Managementsystem • Die Diakonie Neuendettelsau sichert die Weiterentwicklung der • Dienstleistungen durch die Integration verschiedener • Managementsysteme und -instrumente (IMS). • Das IMS besteht aus: • Umweltmanagement • Qualitätsmanagement • Balanced Scorecard • Projektmanagement • Arbeitsschutz, Gesundheit und Sicherheit Die Mitarbeitenden können die Regelungen des IMS im Intranet abrufen bzw. in Papierform nutzen.

38. SWOT-Analyse - Beispiel Stärken(Strength) Chancen(Opportunities) Wachstumsmarkt ambulante Dienstleistungen ... Regionale Präsenz inNordbayern ... Neue spezialisierte, private Wettbewerber ... Überregionales Angebot ... Schwächen (Weakness) Bedrohungen(Threats)

39. Literatur Eckert, J. C.: Dienen statt Herrschen. Unternehmenskultur und Ordensspiritualität: Begegnungen - Herausforderungen - Anregungen, Stuttgart 2000 Haas, H.-S.: Theologie und Ökonomie. Ein Beitrag zu einem diakonierelevanten Diskurs, München 2006 Horváth, P.: Controlling, 10. Aufl., Stuttgart 2000 Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele-Prozesse-Verfahren, Wiesbaden 2000 Jäger, A.: Diakonische Unternehmenspolitik. Analysen und Konzepte kirchlicher Wirtschaftsethik, Güthersloh 1992 Jäger, A.: Diakonie als christliches Unternehmen: Theologische Wirtschaftsethik im Kontext diakonischer Unternehmenspolitik, 4. Aufl., Güthersloh 1993 Lohmann, D.: Das Bielefelder Diakonie Management Modell, Güthersloh 1997 Malik, F.: Führen Leisten Leben, Stuttgart 2001 Starnitzke, D.: Diakonie als soziales System. Eine theologsiche Grundlegung diakonischer Praxis in Auseinandersetzung mit Niklas Luhmann, Stuttgart/Berlin/Köln 1996 Steinmann, H., Klaus, H.: Einführung in die betriebswirtschaftliche Führungslehre, Nürnberg 1986 Ulrich, H.: Die Unternehmung als produktives soziales System, Bern-Stuttgart 1968 Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Aufl., München 2005