Administrateur général Léon Zaks

1. Exemple de décentralisation de la gestion des ressources humaines au sein d’une administration générale déconcentréeAdministration générale de l’Infrastructure Ministère de la Communauté française Administrateur général Léon Zaks

2. 1. Description succincte de l’AGI • 2. Les raisons de la mise en place de la bonne pratique • 3. La mise en place • 4. Les acteurs • 5. Les obstacles • 6. Une campagne de recrutement • 7. Les résultats • 8. Les sources d‘inspiration

3. Secrétariat général Administration générale de l’Infrastructure Administration générale de l’Aide à la Jeunesse, de la Santé et du Sport Administration Générale des Personnels de l’Enseignement Administration générale de l’Enseignement et de la Recherche scientifique Administration générale de la Culture 1.1 L’Administration générale de l’Infrastructure (AGI) au sein du Ministère de la CF

4. 1.2 L’Administration générale de l’Infrastructure (AGI) • Mission principale Gestion des constructions, infrastructures et équipements administratifs, scolaires, culturels, sportifs, d’aide à la jeunesse et de la santé de la Communauté française →investissements directs ou subventions

5. AGI Infrastructures scolaires réseau Communauté française 6 Directions régionales ±270 agents Infrastructures scolaires subventionnées privées et publiques 2 Services généraux ±55 agents Infrastructures non scolaires ±40 agents Administration centrale ±15 agents 1.3 L’Administration générale de l’Infrastructure (AGI)

6. 2.1 Les raisons de la mise en place de la bonne pratique • Audit des RH en 2006 + vaste opération d’exercices d’auto-évaluation avec le CAF en 2007 • → 1 des conclusions: GRH = élément fondamental pour l’AGI au cours des années 2007 à 2015 2007-2015: plus de 55% du personnel admis à la pension

7. 2.2 Les raisons de la mise en place de la bonne pratique • Proportion personnel technique/personnel administratif : environ 50/50 Or idéal: 2/3-1/3 • Recommandation de l’audit : plan décennal de recrutement en collaboration avec service du personnel • profils de fonction spécifiques aux missions à réaliser • transfert des connaissances • répartition 2/3-1/3 entre agents techniques et administratifs

8. 3.1 Mise en place d’une gestion décentralisée des RH • 1ère étape de la décentralisation : désignation au sein de l’AGI d’un responsable à temps plein de la gestion du personnel Création d’une base de données complète des membres du personnel : situation et évolution administrative. • Ensuite, grâce à l’informatique, autres données collectées pour compléter le fichier du personnel →vues d’ensemble sur des thématiques précises

9. 3.2 Mise en place d’une gestion décentralisée des RH 2ème étape • Plan opérationnel nouvel AG → axes centrés sur la GRH → Volonté d’élaborer une stratégie de gestion prévisionnelle de l’emploi: • analyser la situation existante • évaluer les besoins futurs des services

10. 3.3 Mise en place d’une gestion décentralisée des RH → classement en grandes catégories : gestion des chantiers, gestion des marchés publics, conception et/ou maîtrise d’ouvrage, gestion administrative,… → basé sur : entretiens évaluations, audit, CAF Constat : inutile de recenser tous les métiers, importance d’identifier ceux influant le plus sur le fonctionnement

11. 3.4 Mise en place d’une gestion décentralisée des RH • Difficulté inhérente à l’AGI: grande diversité des situations selon destination du bâtiment →génère des contraintes spécifiques • métier d’architecte pour bâtiments administratifs ou pour bâtiments scolaires ou culturels: exige compétences différentes

12. 3.5 Mise en place d’une gestion décentralisée des RH • Problème inhérent à l’AGI dans mise en œuvre des plans: difficulté de trouver certains profils tels ingénieurs et contrôleurs de travaux car rémunérations secteur public < rémunérations du privé • → 1 facteur inattendu: la crise économique →nouvel intérêt pour le secteur public

13. 4.1 Les acteurs de la bonne pratique • Acteurs internes • Leadership • Personnel et représentants (syndicats) • Autorité politique • Le leadership • Auparavant: maîtrise des aspects importants de la GRH gérés par le service du personnel et recrutements par le ministre (avec proposition de l’administration pour métiers techniques) • À présent: prise en compte de la gestion des compétences→ a permis la décentralisation de la GRH avec soutien, dès le début, du leadership

14. 4.2 Les acteurs de la bonne pratique • Personnel et représentants (syndicats) →Fondamental de les prendre en compte • Syndicats : • reconnaître influence et rôle légitime • les informer et les consulter • mettre en place des mécanismes permettant leur participation à la prise de décision • Personnel: • Informer les membres du personnel des projets et de leur évolution

15. 4.3 Les acteurs de la bonne pratique • Autorité politique →Influence considérable car conséquences/impact sur les autres parties prenantes: • direction jugée sur les résultats • encadrement évalué • fonction RH orientation vers le changement →soutien de la hiérarchie par le Cabinet du Ministre de la Fonction publique

16. 4.4 Les acteurs de la bonne pratique • Acteurs externes →Les clients: • Principalement: chefs d’établissement, pouvoirs organisateurs de l’enseignement subventionné, directeurs des centres sportifs, IPPJ, services administratifs,… • Pas encore de réelles structuration des relations • Néanmoins contacts périodiques sur le terrain→ prise en compte de certains souhaits

17. 5. Principaux obstacles • Manque de ressources et de connaissances techniques pour élaborer référentiel gestion des compétences + décision du Ministre de créer un service chargé d’élaborer un tel référentiel à l’échelle du Ministère • Difficulté pour recruter certains profils en raison du niveau de rémunération → contacts avec les établissements d’enseignement supérieur: présentation des possibilités de recrutements et de stage → participation à un «jobs day» au sein d’1 école supérieure

18. 6.1 Campagne de recrutement

19. 6.2 Campagne de recrutement

20. 7.1 Les résultats • Indices « subjectifs » de résultats positifs : • contentement des directeurs des services, du personnel et des syndicats car implication de la hiérarchie pour tenter de pallier le déficit de personnel qualifié • Indicateur plus objectif: • auparavant sous-consommation chronique des budgets PPT pour le secteur scolaire CF • en 2009 la totalité du budget sera utilisée

21. 7.2 Les résultats → confirme que le problème se situait au niveau de l’adéquation entre une juste définition et la rencontre de ce besoin et non au niveau du nombre d’agents en place • l’orientation prise est la bonne mais nécessaire de passer, avec l’aide du service du personnel « central », à une vitesse supérieure, avec l’élaboration d’un véritable référentiel des compétences

22. 8. Les sources d’inspiration • Les différentes théories du management moderne: nécessité de considérer la gestion du personnel comme élément fondamental de la gestion d’une organisation de service public • Le CAF: outil de gestion efficace et mobilisateur + Conférences Qualité →possibilités de benchlearning • Arrivée des mandataires →plans opérationnels →moyens mis à dispositions →devrait faciliter la suite du cheminement

23. Des questions? • Contact : leon.zaks@cfwb.be