现代物流管理

1. 现代物流管理

2. 主要内容 • 物流与供应链管理概论 • 物流与供应链战略 • 物流系统与客户服务水平 • 运输决策 • 需求预测 • 库存决策 • 选址决策

3. 教材与主要参考书 • Ronald H. Ballou, 企业物流管理——供应链的规划、组织和控制，机械工业出版社，2002 • Donald J.Bowersox等，供应链物流管理（中、英文版），机械工业出版社，2002 • 蔡临宁，物流系统规划——建模及实例分析，机械工业出版社，2003 • 张成海，供应链管理技术与方法，清华大学出版社，2002 • 上海现代物流人才培训中心，现代物流管理，上海人民出版社，2002

4. 平时成绩包括以下作业 写一个报告，可以是 • 心得体会； • 分析现状、提出问题； • 用学到的方法解决一个实际问题； 等等。 字数不要多，最好能结合我国实际，比较国外经验。

5. 物流和供应链管理概论 • 什么是物流 • 物流的重要性 • 物流的发展 • 现代物流与供应链管理

6. 什么是物流 物流首先包括物的流动 • 四大文明古国：古埃及（尼罗河）；古巴比伦（底格里斯河和幼发拉底河）；古印度（恒河）；古中国（黄河）。 • 航海——帝国的出现（希腊、英国、西班牙、葡萄牙、荷兰）； • 铁路——曾是经济发展的源动力； …——物流代表着国家的综合实力，决定国家的兴亡。

7. 物流不仅仅是物的流动 • 物流的功能包括克服供给主体与需求主体之间空间和时间上的距离； • 包括一些简单的流通加工； • 离不开信息技术和信息系统的支持和协调； ——Logistics is that part of supply chain process that plans, implement, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers’ requirements. （National Council of Logistics Management美国物流管理学会）

8. 物流是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合物流是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合 物流管理是“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。” ——《中华人民共和国 物流术语》

9. 现代物流的新颖之处 • 把运输、储存中的各个环节统筹起来考虑，而不是早先的分别管理； • 将满足客户需要作为目标，考虑物流对增加产品价值、提高客户服务方面的作用； • 物流的使命是使正确的商品或服务在正确的时间、以良好的状态到达正确的地点，同时对企业作出最大贡献； • 物流管理的目标——改善服务，降低成本；

10. UPS • 两个孩子，两部自行车，一部电话，一个地下室；（1907） • “最低的价格，最好的服务” • 现在，六百多架飞机，200多个国家，30多亿包裹/年。

11. 物流的重要性 • 物流成本高，流通费用成为企业继降低物资消耗，提高劳动生产率之后的“第三利润源”；

14. 形式 所有权 时间和地点 生产活动 商流 物流 我国在物流方面的支出约占GDP的20%左右（2003年为21.4%） ，如果达到先进国家水平，可产生近1400亿美元效益（根据世界银行2004年7月公布的报告，2003年中国的GDP为1.4万亿美元）。 • 供应与分拨线路拉长； • 库存风险增大； • 重要的战略意义：提高服务 质量和成本趋于相似，服务成为关键； • 创造客户价值

15. 物流的专业化、社会化发展 核心竞争力； 竞争产生竞争效益，生产集中导致规模效益； 效率和优化从竞争、分散决策、各种资源的自发动员能力等方面来； 产业结构的演进规律： 重、化学工业化——高加工度化—— 高开放度化——资源节约化——技术密集化 （陈淮，《大道至简——讲给EMBA的经济学》，中国发展出版社，2004）

16. 实际上，物流不仅是微观层次上的企业物流，还有实际上，物流不仅是微观层次上的企业物流，还有 宏观物流，着眼于国家或地区的整体物流，考虑运输结构、物流园区布点、物流政策等； 半宏观物流，从总体看不同商品、商业的物流，考虑不同商品的流通路径、物流成本比例、产业政策等； 微观物流从企业经营的角度看物流。

17. 生产率提高 运输和仓储 资源合理配置 物流的发展 • 首先得到重视的是运输和仓储 在两次世界大战后，美国在企业经营中开始研究 Physical Distribution，在流通领域取得很大成效； （1956年日本“流通技术专业考察团”带回了PD的概念，几年后翻译为“物流” 。）

18. 1962年成立美国实物配送协会NCPDM——National Council of Physical Distribution Management。 • 1985年，改名为CLM——National Council of Logistics Management。 • 它对物流起先的定义是“为迎合客户需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到消费地的高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实施与控制活动”。

19. 退货与回收物流 循环经济 • 20世纪60年代，其中美国经济学家鲍尔丁提出的“宇宙飞船理论” • “3R”，Reduce——减少进入生产和消费过程的物质量，从源头节约资源使用和减少污染的排放；Reuse——提高产品和服务的利用效率，要求产品和包装容器以初始形式多次使用，减少一次用品的污染；Recycle——要求物品完成使用功能后能够重新变成再生资源。 • 这样就有了最新的定义

20. 物流是一门综合性、交叉性学科 • 需要研究物流资源的配置优化、物流产业规划与发展政策等——需要与经济学理论相结合； • 需要研究物流系统的规划设计与资源优化配置、物流运作过程的计划与控制以及经营管理等——需要与管理学的理论相结合； • 涉及大量高度自动化物流设施，对复杂物流系统进行规划、设计、建设和管理——需要大量的工程和技术； • 物流产业的健康发展还需要健全的法律保证等。

21. 现代物流与供应链管理 供应链 啤酒游戏 牛鞭效应 供应链管理 Wal-Mart的CRP（Continuous Replenishing Program） Barilla的VMI (Vendor Managed Inventory) 物流与供应链案例的分析方法

22. 加工 生产 第二层供应商 第一层供应商 第一层客 户 第二层客 户 …. …. • 供应链 • 美国供应链协会认为：供应链，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。

23. 《物流术语》中 • 供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构；

24. 糖果点心的“供应网络” 小麦 面粉 印刷材料 铝 纤维板 果仁糖 威化饼干 批发商 巧克力 糖果点心 包装 制造厂家 最终客户 其他 （医院等） 牛奶 （乳品厂） 可可豆 糖 植物油 可可油 卵磷脂 乳化剂 食盐等

25. 订货 提前期 订货 提前期 订货 提前期 生 产 厂 批 发 商 零 售 商 顾 客 销 售 商 生 产 提 前 期 交货 提前期 交货 提前期 交货 提前期 • 牛鞭效应 在供应链中，某种产品的零售数量是比较稳定的，但是随着往供应链上游前进，需求变化程度不断增加的现象。

26. 订单量（需求） 订单量（需求） 订单量（需求） 订单量（需求） 生产厂 批发（分销）商 零售商 客户（消费） 存货流动

27. 牛鞭效应的主要因素 • 需求预测 供应链中成员根据其下游成员的需求来预测下一阶段的需求量，当下游企业需求持续增加时，它预测将继续增加，突然下降时，因为库存的原因，下降得更快； • 提前期 因为从订货到收到货物有一段时间，并且这段时间也有不确定性； • 批量订货 考虑到成本的因素，零售商使用的是批量订货的方法，因此批发商看到的是一个歪曲的和高度变动的需求；

28. 价格波动 零售商设法在低价时多存储商品，例如对市场的分析，促销打折活动等； • 定单的膨胀 零售商和分销商怀疑一种产品可能会短缺，到时供应商的供货量会对订货量打折，因此提出一个较大的定货量。

29. 减少牛鞭效应的措施 • 减少不确定性 集中信息，为供应链各成员提供实际顾客需求的全部信息； • 减少变动性 通过利用如“天天低价”（EDLP）等策略来减少顾客需求的变动性； • 缩短提前期 • 战略伙伴关系 制造商自己根据各种信息，确定生产、库存、向零售商运输产品，而不依赖零售商发出的定单。

30. 供应链管理（SCM）： • 美国供应链协会：供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货。 • 《物流术语》：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

31. 供应链管理的一些意义 • 客户要知道你用的是什么原料； • “纵向一体化”可以减少交易成本，但有风险； • 集中资源，各自发挥竞争优势； • 减少提前期、存货等各种不确定风险，排除了浪费和重复劳动，提高反应速度； • 减少牛鞭效应；

32. 物流管理 物流一体化 业务流程重组 跨企业业务流程重组 供应链管理 战略管理 供应链战略 营销管理 整体市场营销 • 供应链管理的产生是许多管理学的思想和方法相互渗透、相互融合的结果

33. 现代物流和供应链管理是两个对企业经营管理有深远影响的既相互关联又有所不同的理念。现代物流和供应链管理是两个对企业经营管理有深远影响的既相互关联又有所不同的理念。 （张成海；2002 ）： • 物流一体化管理是将企业内部的物流活动与战略同供应链上伙伴的物流活动与战略进行集成，以增进顾客服务、降低成本； • 供应链管理的核心是通过供应链上伙伴的密切合作关系来获得潜在竞争优势；

34. 传统企业关系与战略伙伴关系的比较

35. 竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。需要竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。需要 • 面向职能管理向面向流程管理、混合式，更敏捷反应型转变； • 从利润管理转向绩效管理； • 从产品管理转向顾客管理； • 从交易管理转向关系管理； • 从库存管理转向信息管理；

36. 仓储与运输 管理重点：作业绩效 组织设计：功能分散 总成本管理 管理重点：作业成本与顾客服务优化 组织设计：功能集中 物流管理一体化 管理重点：策略/战略物流规划 组织设计：物流功能整合 供应链管理 管理重点：供应链远景目标与方向 组织设计：伙伴关系；虚拟组织； • 物流向供应链管理的发展（David F. Ross）

37. 不从三个层次上研究物流，不是现代物流的观点不从三个层次上研究物流，不是现代物流的观点 • 第一层次：功能部门，如仓库； • 第二层次：公司内部、部门之间； • 第三层次：更广泛的、包括供应链上本公司外其他环节，如供应商、销售渠道、最终用户等的物流；

38. Wal-Mart • 零售业的奇迹 • 1985，被《福布斯》公布为世界首富； • 2002年被《财富》杂志列为全球500强榜首 ； • 2002年度美国“最受尊敬的公司” • “天天低价”是核心竞争力？ • 企业文化（顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越）和出色的物流配送能力；

39. Wal-Mart的连续补货系统是高效供应链管理的典范。Wal-Mart的连续补货系统是高效供应链管理的典范。 • Wal-Mart所有货品有一个统一的产品代码，通过扫描，就可以知道这种货品的销售、库存、订货、运输情况。 • 各零售店都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，Wal-Mart的计算机会通过自己的通讯卫星自动向供应商订货。 • 宝洁公司接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。 • 在整个商品的前置时间缩短的同时，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（Electronic Funds Transfer）系统。

40. 产销联盟带来的好处

41. 国美与沃尔玛的差距（北京大学 姜汝祥）

42. VMI 生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制 1.每日库存报告 供应商 总部 配送中心 商店 2b.订单细目 2a.订单细目 3.货物 供应商 生产基地

43. Barilla公司的问题 Barilla公司成立于1875年，目前已经是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。 Barilla的产品线分为两大类 • “新鲜”产品：寿命从一天到21天货架寿命； • “干”产品：约占销售额的75%，其货架寿命为18到24个月，或10到12周；

44. Barilla干货厂 35% 65% TL TL 中央配送中心 10% TL 90% TL Barilla经营 的仓库 最高分销商 组织分销商 LTL LTL LTL 连锁超市 独立超市 杂货商店 TL=整车运输； LTL=零担运输； 配送渠道

45. 干货产品的65%是通过外部分销商销售到超市的。干货产品的65%是通过外部分销商销售到超市的。 • 连锁超市有自己的配送组织；一个组织分销商充当大量独立超市的中心采购组织，一般进行地区性经营业务； • 最高分销商和组织分销商从Barilla的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中保存，然后用库存来满足超市的定单； • 分销商检查库存水平并向Barilla订货，Barilla将在接到定单后8到14天内将产品运到分销商处，平均提前期为10天。

46. 出现的问题 • 中央配送中心收到的定单经常每周有巨大的波动； • 不同的产品对地窖的温度和湿度有不同的要求，需求的难于预测使制造与物流的安排很难优化； • 过高的库存需求； 制造商希望分销商或零售商增加库存，来减少分销商定单的波动；

47. Barilla的前任物流主任Brando Vitali提出的方法： 不根据分销商内部计划过程向其运送产品，而是查看所有分销商的运输资料，自己负责安排送货计划； • 提高作业水平； • 降低销售成本、库存水平； 受到了内部的很大反对： • 销售代表的责任消失了； • 销售水平将是平坦的； • 对销售方式或促销引起变化的反应； • 分销商库存下降了，将用更多的精力推销竞争对手的产品；

48. 1988年，Brando Vitali得到了提升，Maggiali被任命为新的物流主任。 在试图与分销商签约时，遭到了分销商的反对： • 管理库存是我的工作，我不需要你们来检查我的库存或数据； • 你们凭什么认为能比我更好地管理我的库存呢？ Barilla决定先对他们自己的仓库进行尝试，结果取得了成功，在佛罗伦萨仓库的库存从10.1天下降到了3.6天，而对客户的服务水平从98.8%上升到了99.8%，而原来的计划是还要投资扩建仓库。

49. Barilla的成功 顾客通过第三方EDI网络向Barilla提供以下信息： • 顾客的身份代码（DC）； • 持有每种库存单位的库存水平； • 前一天售出数据（从配送中心运出的产品数）； • 每种库存单位前一天的缺货信息； • 未来进行促销的提前定单； • 优先交货的箱数；

50. Barilla的决策原则 • 最高优先权给予已经缺货和预计在卡车到达前将要缺货的产品； • 根据离目标库存的差距来分配卡车容量； • 再考虑未来的促销产品； • 轻重产品的搭配； • 在一周前进行运输计划，估计需要的卡车数，根据每天的信息调整； • 根据短期的预测和长期的计划，生成短期的生产计划。