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國立成功大學 EMBA 管 理 會 計

國立成功大學 EMBA 管 理 會 計. 分權化、責任中心制度 與轉撥計價. 指導教授 : 葉誌崇教授 第七組報告 2006 年 12 月 19 日. 第七組成員介紹 (Staff). 黃榮煌 Sunlin International Financial President Consultants LTD 陳文峯 陳文峯耳鼻喉科診所 院長 李振國 聯寬國際 經理 林德雄 奇菱科技 研發資深經理

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  1. 國立成功大學EMBA 管 理 會 計 分權化、責任中心制度與轉撥計價 指導教授:葉誌崇教授 第七組報告 2006年12月19日 NCKU Management Accounting

  2. 第七組成員介紹(Staff) 黃榮煌 Sunlin International Financial President Consultants LTD 陳文峯 陳文峯耳鼻喉科診所 院長 李振國 聯寬國際 經理 林德雄 奇菱科技 研發資深經理 劉清林 昌陽汽車 負責人 黃新元 台灣氯乙烯工業 資深工程師 周美玲 大億企業集團總管理處 專案經理 黃譯葦 台灣糖業 管理員 邱凡魁 中華電信 專案工程師 NCKU Management Accounting

  3. 何謂責任中心制度? 責任中心之型態 績效衡量方法 案例介紹 綱 要 NCKU Management Accounting

  4. 何謂責任中心制度(Rule) • 企業經分權化（decentralization）後，在內部形成許多半自主的單位或部門，其主管基於高階管理者所授予之決策權限，從事決策及日常營運，亦必須對其上一層級之單位主管負責。此一分權化（decentralized units）單位或部門，即為「責任中心」。 • 此分權化組織的管理控制制度，激勵各中心主管做到"全員經營"的理想境界，就其職權領導並透過高效能與高效率（effective and efficient）管理，完成其所應負的「責任目標」。 • 此「責任目標」，或為成本、收益、利潤、投資報酬率，或其他品質、技術水準等非貨幣的成就。 NCKU Management Accounting

  5. 責任中心制度之目的(Purpose) • 促進達成整體目標與利益 • 減輕高層主管工作負擔(分權化) • 具體會計數據衡量並定期評估 • 權責、績效分明 • 完善的意見溝通 • 培養未來經理人才 • 具有激勵作用 NCKU Management Accounting

  6. 責任中心分權化(Decentralize) 高管理階層 專注策略規劃 • 代理問題 • 非最佳利益 • 各部門本位主義 • 製造/銷售部門 中低管理階層 決策迅速 中低管理階層 獲最佳資訊 中低管理階層 下決策機會 中低管理階層 較高成就 NCKU Management Accounting

  7. 責任中心劃分構面實施優先順序 (Priority Procedure) 優先順序 轉撥計價之方式 選定衡量之績效指標 制定有效的激勵措施 擴大部門自主權 員工共識 NCKU Management Accounting

  8. 責任中心與組織架構(Responsibility & Structure) 責　任　中　心 投資中心 關係企業總部 A 公司 B公司 利潤中心 電子事業部 塑膠事業部 纖維事業部 染料事業部 收益及成本中心 技術部門 製造部門 行銷部門 成本中心 收益中心 成本中心 NCKU Management Accounting

  9. 責任中心的型態及評估方法 (Style & Evaluation) 組　　織 回　 饋 責任中心 評估責任 中心方法 成 本 中 心 收 入 中 心 利 潤 中 心 投 資 中 心 淨 收 入 部 門 邊 際 ROI 經濟附 加價值 彈 性 預 算 (轉撥計價） NCKU Management Accounting

  10. 何謂利潤中心? 組織中的一個部門、生產線或單位，其管理人員負責該責任中心之成本控制與利潤創造等經營績效，即稱之為「利潤中心」。 目的: • 績效衡量與經營成果 • 目標—計劃—執行—評估—獎勵 • 自利動機的運用 • 分層負責具體表現 NCKU Management Accounting

  11. 責任中心部門邊際 STAR複合餐廳餐廳花房吧台合計 相關收入$ 40 $ 5 $ 15 $ 60 減：部門收入25 3 10 38 部門邊際$ 15 $ 2 $ 5 $ 22 根據利益分攤共同成本： 減：分攤之成本$ 10 $ 1.5 $ 3.5 $ 15 部門淨利$ 5 $ 0.5 $ 1.5 $ 7 根據地板面積分攤共同成本： 減：分攤之成本$ 11 $ 1 $ 3 $15 部門淨利$ 4 $ 1 $ 2 $ 7 單位：萬元 NCKU Management Accounting

  12. 可追溯成本及共同成本(Traceable & Common Costs) 固定成本 共同成本不應該分攤到各部門 可追溯成本 共同成本 NCKU Management Accounting

  13. 部門邊際報告產生的問題 • 報告包括一些主觀的數字(即軟性數字)，因為依賴有爭議性之費用與成本分攤的假設。 • 有些收入是共同發生，但部門邊際報告卻不能解決共同賺取之收入分攤問題。 • 只提供每一組織單位績效的彙總。 NCKU Management Accounting

  14. 內部轉撥計價的四種類型 類 型 成本基礎 協議計價 市價基礎 管理計價 • 市價較客 觀提供適當 經濟誘因 • 反應責任 中心之會計 責任及控制 性原則 • 成本衡量 易在會計制 度中取得 • 易使用且 避免轉撥計 價雙方衝突 優 點 • 除邊際成 本外，其他 成本不能提 供適當經濟 訊息 • 違反責任 中心的原則 • 可能難決 定適當市價 • 易使決策 無法產生最 大經濟利益 缺 點 NCKU Management Accounting

  15. 內部轉撥計價與面臨環境關連 NCKU Management Accounting

  16. 轉撥計價制度評估準則 轉撥計價是投資和利潤中心的基石 • 符合目標融合 • 符合資源有效分配 • 符合績效衡量 • 符合提供攸關資料 • 符合激勵 • 不符合自主性 NCKU Management Accounting

  17. 績效衡量(Measure Performance) • 投資報酬率 ROI (Return on Investment) • 剩餘淨利 RI (Residual Income) • 銷貨報酬率 ROS (Return on Sale) • 經濟附加價值 EVA (Economic Value Added) NCKU Management Accounting

  18. 投資報酬率 ROI(Return on Investment) 稅前及付息前淨利 ROI= Net Operation Income Average Operating Assets Net Operation Income Sales Sales Average Operating Assets 流動、固定資產及其他有生產力資產 Margin= Turnover= ROI = Margin × Turnover NCKU Management Accounting

  19. 三種增加投資報酬率ROI方法 • 增加銷貨收入 • 減少資產 • 降低成本及費用 NCKU Management Accounting

  20. 剩餘淨利 RI (Residual Income) §剩餘淨利 =營業淨利- (投資額 Ｘ 資金成本率) =營業淨利-資金成本 目前 新計劃 整部門 平均投資(a) $ 100 $ 30 $ 130 營業淨利(b) $ 20 $ 5 $ 25 報酬率(b)/(a) 20% 16.7% 19.2% 資金成本(@15%) $ 15 $ 4.5 $ 19.5 剩餘淨利RI $ 5 $ 0.5 $ 5.5 單位：萬元 NCKU Management Accounting

  21. ROS=營業利益／銷貨收入 銷貨報酬率ROS (Return on Sale) NCKU Management Accounting

  22. 經濟附加價值EVA (Economic Value Added) EVA=稅後淨利-[(總資產－流動負債) Ｘ加權平均資金成本率] 加權平均資金成本率= [長期負債Ｘ利率(1-稅率)]＋股東權益Ｘ資金成本率 長期負債＋股東權益 讓企業用來評估營運策略，辨認每項產品之 貢獻，並可用來作產品線策略性的決策。 NCKU Management Accounting

  23. 責任會計制度(Rule) • 提供利潤中心之各種管理資訊 • 利潤中心需要其資訊加以表達其利潤績效 • 報導及衡量責任中心管理經營績效的制度 • 應區分可控制與不可控制範圍 • 應與組織權責配合並具比較性資料 • 應有實際與預算之差異分析結果並提出可能解釋 NCKU Management Accounting

  24. 實施責任中心制度必要條件與成功關鍵(Successful Key Factor) 必要條件(實施初期) 高階主管之主持 觀念之培養及灌輸 調整組織使權責劃分明確建立 責任會計制度及完整預算制度 參與式預算且預算可合理達成 建立回饋(feedback)系統提供改進建議 根據「例外管理」原則進行重點控制、要項控制 內部移轉價原則之建立 獎懲辦法之配合 • 成功關鍵 • 高階主管之強力支援 • 授權且明確劃分權責 • 健全責任會計制度、預算控制制度、及時資訊系統、內部控制與稽核制度 • 實施目標管理與彈性預算制度 • 避免發生反功能行為(dysfunctional behavior) • 制定合理的內部商品或勞務移轉計價制度 • 公平合理的績效考核制度 NCKU Management Accounting

  25. 激勵方法(Motivation) 效果：Ｘ 非財務屬性之獎勵: 如昇遷、獎懲、表揚等 實質激勵獎金 效果：O 如何分配激勵獎金： 依各部門對利潤之貢獻度 依個人貢獻度 依單位考評積分 NCKU Management Accounting

  26. 績效衡量的問題（一） 1.區分責任中心績效與責任中心經理績效 • 表現良好之經理被調到沈痾已久之部門，不易在短期內將該部門的績效改善，應將二者分開評估。 2.績效衡量與決策法則的一致性問題 • 原投資案依內部報酬率（IRR）評估，但高階管理者依投資報酬率衡量部門績效，易使原嚴謹評估後所採行之投資，事後顯得該部門績效「不佳」，使部門經理屈從短期投資報酬率，而忽略投資方案之嚴謹評估乃至公司之發展。 NCKU Management Accounting

  27. 績效衡量的問題（二） 3.可控制性之問題 • 如果將經理不可控制之項目，列為考績範圍，可能造成經理規避風險之決策行為。 4.內部商品或勞務移轉之問題 • 若牽涉到組織內部間之商品或勞務移轉，對部門評估績效時，則需面對轉撥計價問題。 5.費用分攤之問題 • 在績效評估之壓力下，部門間為了費用之分攤方式，往往會有不同之意見。 NCKU Management Accounting

  28. 反功能行為(Dysfunctional  Behavior) • 經理人藉口認為束縛成本是不可控制成本，採行自利之行動，對公司整體未必有利 • 只專注於達成短期預算及目標，而忽略企業長期需要及最佳績效水準 • 真正有才能的經理人，可能因制度不善而無法昇遷或因此而離職 NCKU Management Accounting

  29. 克服反功能行為(Dysfunctional  Behavior) • 建立良好績效衡量指標(含財務與非財務指標)或採行平衡記分卡制 • 持續改善責任會計制度 • 運用實際績效之長期趨勢來做評估 • 預算或標準根據學習曲線來估計設定 NCKU Management Accounting

  30. 傳統指標 1.財務導向 2.部門/個人的最大化 降低成本、垂直溝通 3.資源片面化:成本、產出、品質獨立評估 無互相取捨問題 4.個人學習 策略指標 1.策略導向 2.公司整體的最大化 改善績效、平行溝通 3.資源整合:成本、產出、品質同時評估 公開討論互相取捨問題 4.群體學習 傳統與策略性衡量指標比較 NCKU Management Accounting

  31. 歷史沿革說明 震旦行責任中心制度實施 震旦集團互相掩護讓三家公司上市(金儀、互盛、震旦) 集團整合，互盛公司邱致忠出走(現為神腦總經理) 集團投資上海，抽走資金，震旦被神腦超越，培植其子，集團譁然 震旦介入資訊部份，欲與聯強國際抗衡(高雄公司倒帳撤消) 連鎖不振，總經理陳聰文出走，現為威寶副總 聯強國際介入手機市場，震旦服務優勢，聯強需低於震旦同型手機500元，消費者始能接受 更多矛盾上的問題如互盛護盤損失,干卿何事 互盛成立互盛全球資通，通訊連鎖於3個月成立100家門市，半年內達成150家門市，並立即於半年內撤守，虧損4億 促成百萬年薪業務傳奇人物(郭進財/現為中油董事長) Door to door 拜訪模式 NCKU Management Accounting

  32. 震旦行責任中心制度實施(利潤中心分配) 1.當產品為成長期時及早期資訊 不通透可適用(可參考老師的補 充資料資訊通透) 2.當產品掉入衰退期時，問題就出 現(張錫明條款)—誰願意派較差 的區域，以及產品銷售一般有： 1.客戶別2.產品別.3區域別 4.矩陣式組織 3.依前所述產品引進銷售不振是 誰的問題﹖ 4.依前所述品經眾人努力後大賣， 是誰的功勞﹖ NCKU Management Accounting

  33. 震旦行責任中心制度實施(升遷與獎金概要) 當總公司銷售全國單位時，也就是當中央標準局標了500台影印時，地區誰願意作服務﹖ 利潤中心是否適用維修人員﹖維修人員有業績壓力時(出現放迴紋針在碳粉盒內)，製造故障以達成業績，以致惡名昭彰，越來越賣不到東西。 責任中心更會出現：12/2教授上財務預算出現的問題—當業務部門接到一筆長期訂單，雖不符目前售價權限，但卻可補足稼動率，讓邊際效應使獲利率提升 例如影印機，維務收入很高，地區接銷售大筆訂單，必須犧牲單價，失敗了、賠慘了，接了責任中心怎麼算﹖ NCKU Management Accounting

  34. 震旦行責任中心制度實施(一部企業歷史故事的省思一、)震旦行責任中心制度實施(一部企業歷史故事的省思一、) • 歷史是什麼?歷史是過去人類活動的全部過程，人憑這個過程留下來的痕跡去認識歷史。 人為什麼又要認識歷史，因為歷史是人類經驗的總匯;其中有可為現在人生服務的寶貴，第七組與選擇震旦行介紹其歷史的最終目的-即在發掘這類寶貨。 • 歷史有三個層次-------事實、真理、價值 • 歷史事實是最基本的部份，所以葉老師說(財務分析就像一本故事書)，事理是從事實中找出來的，不過事理有橫看成嶺側成峰的情形，事理的上面一層即是價值，不過價值是人賦予的，所以有很多的主觀性或相對性。 但個人或團體(包括國家)的成長，是一個選擇價值的過程，而歷史的價值卻是選擇價值，主要且來源豐富，從這理選取的價值即是前面所說的寶貨。 NCKU Management Accounting

  35. 震旦行責任中心制度實施(一部企業歷史故事的省思二、結論)震旦行責任中心制度實施(一部企業歷史故事的省思二、結論) • 歷史該是一面鏡子， 而不是一條繩子，鏡子讓我們看到自己的作為，看到前人的教訓， 提醒自己不要同樣的錯誤 • 最後以銅為鏡可以正衣冠，以史為鏡可以知興替 • 以葉老師為鏡，可以知得失(敬佩葉老師的認真態度) • 附錄1. • 附錄2. • 附錄3. 惠普監聽啟示錄 管理中長犯的錯誤行為 骨頭公司的發展—商場上的金科玉律 NCKU Management Accounting

  36. 責任中心之問題 • 授權有限的問題 • 預算編制道德面的問題 • 收入分配的問題 • 共同成本分攤的問題 • 績效目標值合理性的問題 NCKU Management Accounting

  37. 參考文獻著作 • 謝永明 淺談利潤中心與責任會計制度 • 沈華榮 積效評估及經濟附加價值 • 杜榮瑞 責任中心之理論、問題與實務 • 姚文珍 企業分權化組織與績效衡量之研究 • Morse, Davis & Hartgravenagement Accounting NCKU Management Accounting

  38. Thank you for being such an attentive audience today 感謝大家 祝葉教授& Emba學長姐聖誕快樂 NCKU Management Accounting

  39. 附件 震旦行沿革(一) • 1963震旦行股份有限公司成立，引進國內第一台桌上型計算機 • 震旦行以代理AMONO打卡鐘出身，係以傳統DOOR TO DOOR拜訪方式(原代理公司 • 名稱似乎為千興) • 1971以回饋社會為宗旨的震旦月刊於7/1日創刊 • 1975引進SHARP影印機 • 1980成立成立金儀代理MINOLTA • 1984成立互盛代理RICOH • 震旦電腦成立，並促成百萬年薪業務傳奇人物(郭進財—現為中油董事長) • 震旦集團創辦人更將集團領導人，傳予郭一時業界傳為美談(傳賢不傳子) • 1990成立辦公家具事業部 • 成立兆瑞公司引進MOTOROLA呼叫器 • 金儀代理MOTOROLA大哥大，至9800XL黑金鋼時為集團帶來大筆營收 • 互盛代理NOKIA手機，但早期台灣手機缺乏門號，且NOKIA手機不能COPY銷售 • 不振 • 震旦代理ERISSON手機，聯強國際介入手機市場，震旦服務優勢，迫使聯強 • 需低於震旦同型手機500元，消費者始能接受 • 震旦集團互相掩護讓三家公司上市(金儀、互盛、震旦) NCKU Management Accounting 返回震旦責任中心

  40. 附件 震旦行沿革(二) • 1991震旦行股票正式掛牌上市 • 震旦介入資訊部份，欲與聯強國際抗衡(高雄公司倒帳撤消) • 集團整合，互盛公司邱致忠出走(現為神腦總經理) • 成立儂特利速食業 • 成立震旦建設 • 1993轉投資大陸事業，於上海嘉定園區開發「震旦園區」 • 創辦人陳永泰重掌兵符，集團譁然，並培植其子，郭進財出走 • 集團抽走大筆資金於大陸事業，台灣通訊地位被聯強、神腦超越 • 成立震旦連鎖，直接經營門市，造成一般門市不願與震旦進貨 • 1998成立流通事業，以通訊商品流通為主 • 震旦放棄加盟，全力採取直營 • 互盛成立互盛全球資通，通訊連鎖於3個月成立100家門市，半年內達成 • 150家門市並立即於半年撤守—虧損4億，投資新世紀資通8.44億 • 2000元月投資上海震旦辦公自動化銷售有限公司，成立震旦資訊股份有限公司 • 2002互盛集團護盤震旦失利，認損4億-震旦辦理減資 • 2003轉投資成立上海震旦辦公室自動化銷售公司，成立震旦資訊股份有限公司 NCKU Management Accounting 返回震旦責任中心

  41. 附件 震旦行沿革(三) • 2004震旦國際大樓躍昇上海浦東新地標，AURORA成為黃埔新東新地標，成立通 路事業部，以銷售辦公室電子商品為主要業務 • 2005震旦集團創立40週年並印行[震旦經營理念]第八頁，正「務實」、「創 新」、「追求永續經營」的扉頁 • 震旦集團成立於一九六三年，核心公司震旦行由事務機器代理銷售起家，一九八○年接手三大事務機器，改組更名為金儀（股），總代理日本MINOLTA影印機進口銷售，建立完整的集團事務機器產品線。一九八四年成立互盛，一九九○年進一步跨進OA家俱產銷，一九九七年設立震旦量販廣場及通訊連鎖店，一九九三年進入大陸投資上海震旦辦公設備有限公司、震旦行國際貿易（上海）有限公司，一九九九年設立震旦（中國）投資有限公司、震旦管理諮詢（上海）有限公司，二○○○年由上海震旦辦公設備有限公司，分立出上海震旦傢俱有限公司。成功塑造品牌與通路價值的震旦集團，營運高峰出現在一九九九年及二○○○年，二○○一年則因母公司震旦行本身擴充太快，導致庫存及帳款管理不佳，加上股市不振影響轉投資表現，不但使集團出現成立以來首度的虧損，也使其元氣大傷。 NCKU Management Accounting 返回震旦責任中心

  42. 附件 震旦行沿革(四) • 不過，由於震旦很快訂出整頓策略，核心公司震旦行為彌補先前虧損，進行減資動作，處份非核心事業，大幅改善財務結構，使集團二○○二年反敗為勝，已逐漸恢復元氣。歷經一次過度擴張危機的震旦集團，已改採堅守本業及穩紮穩打的策略，未來，由於海外轉投資的收成時期到來，逐一開花結果，將對挹注集團獲利大有幫助。 NCKU Management Accounting 返回震旦責任中心

  43. 附件1:惠普聽啟示錄 • 信賴是領導的最佳利器，但當沒有信賴的時候，就會是充滿危機的領導 1.誠信是無價的 2.建立公平與透明的溝通機制 3.高度自律與榮譽心取代高度監控 4.領導者本身要有一致性 返回震旦行結論 NCKU Management Accounting

  44. 附件3:骨頭公司的發展-商場上的金科玉律 • 第一階段、辛勤的獵狗，為了一頓溫飽，用盡心力 • 第二階段、齊頭式的獎勵公平嗎? • 第三階段、老獵狗的悲哀---退休金提撥 • 第四階段、分享成果—好賺自己賺—機會與分險 • 第五階段、道義放兩旁，利字擺中間，企業道德 • 第六階段、勇闖天下---我也是老闆—競爭 • 第七階段、見好就收—藍海策略 返回震旦行結論 NCKU Management Accounting

  45. 附件2:管理中長犯的錯誤行為 • 不教而殺---失去鬥志 • 平時漠視員工好惡表現的適時評語，年終一次算帳 • 不尊重員工自尊，員工犯錯用言語責罵 • 忽略員工的良好表現，即所謂 OG (Omission to Good Performance) • 績效傑出的員工未能加以獎賞，即忽略獎賞CR (contingent reward) 返回震旦行結論 NCKU Management Accounting

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