Offre Collaborative Development - Présentation générale -

1. Offre Collaborative Development- Présentation générale - CSC Peat Marwick Immeuble Balzac 10, Place des Vosges 92072 Paris La Défense

3. Sommaire • Notre définition du "Collaborative Development" • Exemples d'intervention chez nos clients • Notre vision des enjeux • Notre offre • Nos différents niveaux d'intervention • Annexes

5. Le collaborative development, c'est… …l'ensemble des pratiques métiers et des outils permettant d'optimiser / piloter le développement, la mise sur le marché et la gestion du cycle de vie des Produits Produit simples manufacturés Produits composés Systèmes assemblés complexes Services

7. Sommaire • Notre définition du "Collaborative Development" • Exemples d'intervention chez nos clients • Notre vision des enjeux • Notre offre • Nos différents niveaux d'intervention • Annexes

9. Les enjeux du CD vus par nos clients Grande série Forte saisonnalité 3000 nouvelles références par an Le responsable du développement: "… Maîtriser le cycle de développement pour sécuriser les lancements de nouveaux produits en début de saison…" CSC met en place • Un processus d'anticipation des développements: • définition d'une politique produit à 3 ans • formalisation d'un plan projets pour prioriser la mise en œuvre de ces développements • Un processus de pilotage des développements: • implémentation de pratiques de gestion par projet • Un outil de gestion de données techniques pour gérer et sécuriser les données techniques de développements • Un processus d'innovation pour améliorer le taux d'intégration d'idées dans les projets Gains • Cycle de conception réduit de 20 à 40% suivant les lignes de produit • Plus de 95% des produits développés à date (pour moins de 70% auparavant) • Augmentation de 30% de la productivité des équipes de design

11. Les enjeux du CD vus par nosclients Gestion par affaires Méthodologie existante Intégration complexe Le Directeur des Opérations du groupe: "… Respecter les engagements contractuels avec mes clients en sécurisant les processus de développement …" CSC met en place • Une mise sous contrôle des délais sur plusieurs projets et affaires stratégiques du groupe • Des référentiels de gestion d'affaires communs par BG issus d'une capitalisation sur ces actions de sécurisation - une aide au déploiement de ces référentiels Gains • Réduction des cycles de développement de 20 à 50% sur les projets et affaires sécurisés • Définition et mise en œuvre opérationnelle du référentiel de gestion d'affaire Sextant Avionique - objectifs CMMI niveau 3 en 2003

13. Les enjeux du CD vus par nosclients Développements de nouveaux services Approche multi-projets avec fortes interactions Complexité technique nouvelle Le Responsable de la direction de projet GPRS / UMTS: "…comment mettre en place la coordination des nombreux acteurs du programme UMTS…" CSC met en place • Un processus de consolidation régulier pour les projets critiques en développement • Des principes d'amélioration du fonctionnement du programme : Mise en place d’un mode de fonctionnement visant à renforcer le rôle du Comité de Pilotage UMTS dans les décisions d’arbitrages transverses • Définition des objectifs de Performance et de Délais pour les principaux projets de développement • Amélioration et raccourcissement du processus d ’arbitrage et de décision au sein des projet • Planification Moyen / Long terme des chantiers transverses de développement

15. Les enjeux du CD vus par nosclients Gestion par affaires Système d'Information produits Intégration de Windchill Le Directeur des Opérations du Groupe : "… Remplacer le Système d'Information produits en intégrant la notion développement partagé sur deux niveaux : interne groupe et partenaires …" CSC met en place • L'outil Windchill pour 7 sites industriels français et étrangers sur une population d'environ 1500 utilisateurs • Une d'assistance à la Maîtrise d'Oeuvre pour piloter l'ensemble du projet et de ses acteurs internes et externes • Une assistance à Maîtrise d'Ouvrage : • Formalisation du schéma de fonctionnement collaboratif de développement des produits • Intégration des modèles ERP et LCM au sein du Back office des SI • Création d’une couche SI Collaborative interne COMSYS, capable de communiquer à terme avec l'extérieur • Conduite du changement des équipes de COMSYS Résultats • Mise en place de Windchill en 10 mois sur 5 sites français et déploiement des autres sites sur l'année suivante • Définition du référentiel de gestion des données produit pour THALES Communications

17. Les enjeux du CD vus par nosclients Gestion par affaires Système d'Information produits Intégration complexe Après un schéma directeur : "… Augmenter la productivité des équipes de développement des produits et partager la connaissance … CSC met en place • Une équipe de Maîtrise d'Oeuvre pour • la réduction des stocks, des coûts d'achats, des coûts administratifs • l'augmentation de la productivité • l'intégration complète de SAP, incluant SAP PLM • le pilotage des développements • Une assistance à Maîtrise d'Ouvrage pour accompagner les travaux des experts métiers Résultats • Automatisation des processus de gestion des projets et de gestion des données techniques des produits • Augmentation de 25% de la productivité des équipes "Etudes" et "Industrialisation"

19. Les enjeux du CD vus par nosclients "… Définir un langage d'échange commun entre les entités d'ARCELOR dans le domaine Produit…" Résultats • Définition et formalisation des échanges pour les domaines suivants : • Normalisation de ce langage au niveau européen (EUROFER) • Utilisation des messages définis par les Marketplaces Arcelor (Steel 24-7 et SteelUser) • Choix de SAP PLM et BLAZE

21. Sommaire • Notre définition du "Collaborative Development" • Exemples d'intervention chez nos clients • Notre vision des enjeux • Notre offre • Nos différents niveaux d'intervention • Annexes

23. Développement de produits, de systèmes ou de services …les enjeux sont identiques • Réduire le time-to-market • Améliorer la performance de la R&D • Favoriser l'innovation • Intégrer les partenaires dans les logiques de développement • Réussir l'intégration de nouveaux métiers • Mettre en adéquation les évolutions S.I. et les évolutions métiers … améliorer la compétitivité des offres

25. Sommaire • Notre définition du "Collaborative Development" • Exemples d'intervention chez nos clients • Notre vision des enjeux • Notre offre • Nos différents niveaux d'intervention • Annexes

27. Une offre modulaire répondant aux enjeux Anticiper Optimiser Piloter Outiller • Réduire le time-to-market • Améliorer la performance de la R&D • Favoriser l'innovation • Intégrer les partenaires dans les logiques de développement • Réussir l'intégration de nouveaux métiers • Mettre en adéquation les évolutions S.I. et les évolutions métiers Mettre en œuvre le SI ad hoc Construire la stratégie produit Augmenter l'efficacité de la R&D Mettre en place une gestion de portefeuille projet Maîtriser les évolutions produit Maximiser les potentiels d'innovation Sécuriser les projets critiques Mettre en œuvre une gestion de données Capitaliser et gérer les connaissances

28. Faisabilité technique • Charge ressources • Planification • Risque • Concurrence • Besoins clients • Compétitivité de l'offre actuelle • Pression fournisseur ... Une problématique permanente dans l'industrie, positionner l'offre produit selon 3 contraintes : le besoin marché, l'innovation technologique et la capacité de recherche et développement LE MARCHE Arbitrage LA CAPACITE R&D LA TECHNOLOGIE • Exploitation des percées technologiques • Mise au point d'une nouvelle composant ...

29. Construire la stratégie produit • Comment mettre en adéquation les orientations stratégiques, les évolutions technologiques et les capacités de R&D ? Définir le cadre stratégique marché cible, efficacité de l'offre existante, concurrence, techno ou compétence à acquérir Matrice BCG / Modèle Porter Business plan Analyser les besoins d'évolution coût prévisionnel de recherche et développement, faisabilité, impacts organisation et risques Pipe projet Versionning Identifier les scénarios possibles d'évolution du mix marketing Feature List Évaluer les impacts sur l'organisation de R&D Compétence en interne ? Capacité en interne ? Notre offre • Définir le processus de "stratégie produit" : collaboration et arbitrage • Animer le processus de "stratégie produit/marché" • Organiser et outiller les métiers impliqués dans le processus Consolider l'ensemble des données dans un business plan, arbitrer et construire le plan produit Lancer les actions d'adaptation de l'organisation alliances, acquisition de techno, formation ...

30. Assurer tout au long du développement l'adéquation du produit et du besoin client Cycle de Développement Spécifications Développement Intégration Nomenclature Intégration système Exigences systèmes SYSTEME RADAR Spécification / Dévelop. Fabrication /Intégration Validation Modules Exigences Modules MODULE ANTENNE Spécification Dévelop. Fabrication /Essai COMPOSANT Exigences composants Tests Composants Spécification Dévelop. Fabrication /Test CARTES

31. Augmenter l'efficacité de la R&D Placer la maîtrise des coûts complets et la productivité au cœur des processus de R&D • Raisonner coûts complets, pas seulement coûts produits ou de développements • Mener des démarches très opérationnelles "pas à pas" et proches des acteurs du terrain en impliquant les strates opérationnelles de tous les métiers Productivité Maîtrise des coûts complets Actions Ingénierie système Méthodologies de développements Ingénierie concourante Règles métiers partagées A. fonctionnelle A. valeur Actions qualité QFD / AMDEC... Des besoins de progrès opérationnels court/moyen terme Design for X Outils appropriés Gestion de configurations Optimiser les processus clés Gestion des modifications Identification Evaluation Gérer les partenaires Constitution et suivi Définition du partenariat

32. Transmission courroie Back up transmission PLAN INNOVATION INNOVATION DEVELOPPEMENT ? OK PULL KO Gamme route 9.1 PLAN PROJETS • un processus d'innovation industriel • un plan innovation organisé en projets • une sélection des idées • innovantes par screening • un CODINOV construit et anime le plan innovation • des dates d'implantation respectées L'INNOVATION DECOUPLEE DES DEVELOPPEMENTS

33. Maximiser le potentiel de l'innovation Favoriser l'émergence d'idées pour mieux les filtrer • Découpler l'innovation du développement afin de ne pas pénaliser le TTM • Mettre en adéquation le plan innovation et le plan produit • Inciter l'innovation à travers des méthodes de gratification et gérer l'innovation comme un projet: piloter, décider, mesurer • Exploiter à fond toutes les idées et augmenter leur niveau de pertinence • Systématiser l'exploitation de canaux externes Récolter les idées Mettre en forme et sélectionner les idées Identifier les projets innovation Piloter et valider les projets d'innovation Identifier les sources Identifier les canaux Commission innovation Utilisateurs Canaux formels (fiches idées, exclusivités fournisseurs, analyses produits…) Canaux informels (Concours, incitations financières…) Collaborateurs Fiches de screening Fournisseurs Business case Exploration Concurrence Veille Innovation validée Intégration dans les développements Réseaux

34. PHASES Idées Pré valid. Phase I Phase II Phase III Prép. Dévlpt Jalon stratégique Jalon 5 Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3 Jalon 4 Jalon 6 Check list Check list Check list Check list Check list Check list Un processus de sélection drastique ... • … avec des check list rédigées et validées par les métiers du processus • Prévision de vente • Stratégie regulatory • Plan de test clinique • ... Des projets critiques interdépendants Consolidation des besoins en ressource des projets du portefeuille Besoins en ressource du projet X (RH, Finance, équipement critique …) Analyse des besoins en ressources Évaluation de l'adéquation besoin / capacité Processus d'arbitrage besoin/capacité Stratégie de gestion des ressources … avec un besoin d'anticiper l'adéquation charge/capacités

35. Projet 1 Métier 1 Métier 2 Métier 3 Projet 2 Projet 3 Chemin critique Métier 1 Capacité Capacité Charge Métier 2 Métier 3 Capacité Charge Charge Gestion de portefeuille projet • Comment assurer l'adéquation charge/capacité pour les ressources de recherche et développement et anticiper les conflits potentiels entre métiers et projets ? • Structurer les projets • mettre en place des organisations de projets adaptées à la taille et aux exigences des projets (A/B/C) • identifier pour chaque projet, les grands jalons de management projet et technique • Consolider les projets • standardiser les planifications de projets / organisation projets pour consolider les reste à faire par métier • consolider les charges de travail par métier • consolider les jalons de grandsrendez vous (projet / technique) • Arbitrer les priorités • arbitrer les charges dans les métiers en fonction des jalons des projets Notre offre • Mise en place du processus de gestion multi-projets • Mise en place d'organisation multi-projets • Mise en place et outillage du processus de décision • Accompagnement dans la mise en place • Piloter • mettre en place des tableaux de bord par projet et global multi-projets

36. Un facteur clé de succès : l'organisation en plateau projet Des groupes de coordination métier Assurance qualité ... Marketing Finance Chef Projet Process ... Achat - CORE TEAM - Un processus pilotable à "vue" Une vision des objectifs partagée

37. Sécuriser les projets critiques Comment organiser et sécuriser les projets les plus critiques de manière à maîtriser et piloter leur rentabilité économique ? • Organiser le projet • structurer le projet (WBS, CBS), rôles et responsabilités des acteurs (OBS) • définir les instances de communication (core team, comité de suivi, intranet, …) Organiser • Coût • Délai • Qualité • Risque Planifier Piloter • Planifier le projet • définir le planning du projet, identifier le chemin critique • jalonner le planning de rendez vous technique / interface / management Rythmer • Piloter le projet • suivre financièrement (tableaux de bord, courbes d'avancement …) • gérer les risques planning et coûts (identification et traitement) • optimiser et outiller le processus de décision Notre offre • Mise en place des bonnes pratiques métiers de gestion de projet • Mise en place d'organisation par projets • Assistance au pilotage de projet de type "mission critical" • Rythmer le projet • définir les phases du projet • animer la dynamique (challenges de passage de phases) pour éviter le "final rush" • aligner les acteurs internes ou externes sur les mêmes objectifs

39. Processus existant Mettre en place une gestion de données produit/process/projet • Comment maîtriser l'explosion des données et garantir un accès facile à celles ci • pour l'ensemble des acteurs (internes et externes) ? Avoir un référentiel partagé Structurer la donnée produit/process/projet et constituer un référentiel unique et partagé. Fournir à chaque acteur du processus, une vue "adaptée" (fonction de son métier …) sur ce référentiel Garantir une traçabilité complète Garantir une traçabilité ascendante et descendante des données produit / process / projet Exemple : Tous les lots commercialisés entre T1 et T2, … / Toutes les interventions menées sur un outillage ... Maîtriser les impacts de décision Identifier les impacts d'une décision de modification de définition du produit ou du process et les responsabilités associées Notre offre Fournir des éléments de synthèse Être capable de compiler une masse de données importante pour construire des dossiers de mise sur le marché ... • Identification des données manipulées et structuration • Identification des acteurs et règles de gestion • Définition des processus • Création des vues métier Automatiser et tracer la transmission d'information avec les instances de contrôle et de régulation ...

40. Suivi du déploiement d'un référentiel Avancement Contenu Déploiement Outils Reste à sécuriser le Ralliement des fournisseurs à ce cycle de vie Cycle de vie Phasage et jalons définis Processus intégré Planches cadrage IBPM Contract Management Planches cadrage IBPM Doors ENJEUX : négociation des inputs client, rentabilité du projet Planches cadrage IBPM PSN/MS proj Management des exigences Guide V0 Déployé depuis le 01/09/01 auprès de X personnes, dont Y fournisseurs? Guide V 0 Validé. Versions à prévoir en intégrant les retours d ’exp. ,... StructurationPlanification Planches cadrage IBPM Gestion de configuration ENJEUX : faire profiter les projets de la stratégie produit global : gains, synergie Planches cadrage IPM Intégration politique produit Déployé, mais optimisé? Planches cadrage IBPM Equipe intégrée Responsabilités TDB Programme Déployé Formulaire TDB Programme Validé Planche cadrage IBPM , planches sur la partie Indus. en cours OSEIL Pilotage Guide v0 déployé depuis le 01/09/01 auprès de X personnes Guide V0 validé. Versions suivantes à prévoir. Faire vivre les outils. Capitaliser technique à intégrer. Risques & Opportunités • Diffusion des planches générales de présentation de la • problématique de management des fournisseurs • Sensibilisation (nov/déc) sur les sites (pilote : Vélizy + A380) (M. Disdero) • Guide interne (en cours de validation) • Déclinaison des thèmes IBPM à la problématique • de management des fournisseurs Management des fournisseurs Déployable quand les nouveaux outils seront opérationnels. Guide V0 validé. V1 liée compatible aux versions 9 (affectation) et 8 (consolidation) de l'outil Maquette HEDT Management des ressources Planche IBPM succincte Amélioration qualité processus et produit

41. Capitaliser et gérer les connaissances • Comment transformer de l'information en connaissance réutilisable sur d'autres • projets et ne plus réinventer la roue ? • Capitalisation des connaissances • Mettre à disposition les connaissances des experts en formalisant leurs expériences • Diffusion de modèles standards • Mettre à disposition des équipes, les documents standards des projets (spécifications, référentiels,…), les méthodes et les outils de développement • Réseau d'experts • Donner accès, à l'ensemble des équipes, aux connaissances des experts grâce à la gestion des demandes d'aide • Accès à des bases de données externes • Diffuser aux équipes toutes les informations sur les brevets déjà déposés • Faire de la veille concurrentielle et technologique grâce à des "agents intelligents" • Capitalisation des projets • Archiver et mettre à disposition de tous, les projets finalisés • Capitalisation technique • Archiver et gérer les principales informations des produits: spécifications, architecture et nomenclatures, performances mesurées,….. • Configurer les nouveaux produits grâce à ceux disponibles dans la base de capitalisation technique . Créer des espaces d ’échanges . Accéder à des données cliniques/épidémiologiques comparatives partagées avec des tiers Notre offre • Définition des structures de capitalisation • Mise en place des processus de capitalisation • Conduite du changement

42. Bas unique PDM étape 0 AMBRE TANGO (Notes de frais et OD) CONCEPT BDPI Suivi prestataires (Elaboration (Trésorerie ) Reporting et bilan ) Aida Suivi fournisseurs RUBIS (Référentiel comptable) Défragilisation GDT V1 V2 UNIFICATION (Reporting financier Groupe) PTEC STEC Bas unique Etape 1 CLEARING (Trésorerie intra Groupe) MANATHAN Gestion d'Affaires TEC) Guiltex Appro fournitures (Situations RDJ OMEGA / NTW OMEGA Généralisation (Traducteur de flux ) SESAME (Base fournisseurs Groupe) GLM/TEC GLM (Comptabilité Services (RP/Cholet//Laval) Généralisation Services (Tenue générale & Comptable analytique) des TEC) Migration V11 Migration BU Migration V11 SIGAL Bas unique Etape 3 ATDOC Euro Documentique Hors contraintes fortes Contraintes techniques Intégration de contraintes fonctionnelles Projets en cours Base unique et contraintes Processus Spec BU Finance Spec BU Opér Proto BU Bas unique Etape 2 Achats Comptabilité et Gestion GETEX Gestion d'Affaires Elaboration Budgets RTEC TEC) JAGUAR GESMA OAP COMPTA FOURNISSEURS (Gestion des Marchés ) ABEL OAP SUIVI COUTS INDUSTRIELS (Gestion des OAP APPROS RECEPTION OAP COMPTA GENERALE Immos ) Logistique Articles stock magasin Gestion Industrielle (Oracle Application) ILSA logiciel 1 logiciel 2 logiciel 6 logiciel 5 Projet commerce logiciel 3 logiciel 4 Choix Outils Divers domaines Logiciel 7 Logiciel 11 Logiciel 8 Logiciel 9 Logiciel 10 SLIC2B atelier logistique Choix Outils Base Unique RH (Gestion affaires logistiques) Démarche de définition du schéma directeur SI 1 Priorisation des leviers en fonction des enjeux business Leviers prioritaires 2 Hiérarchisation des projets SI en fonction des leviers majeurs Projets en cours 2002 2000 3 Cible applicative et Road Map 2001 Produits Services Production Finances Commercial

43. Piloter Infoview (BO) Qualité fonctionnelle + Suivre les coûts Maintenance Ajouts états, requêtes Préventif Gestion des moteurs BR35 - UO Compta usine Planification Laminoir Traçabilité TTH Traçabilité Line Planification TTH Planification Line Nouvelles fonctionnalités requises SPU PREACTOR SPU SPU Excel Fortes évolutions nécessaires Évolution difficile Pérenne Obsolète Non évolutif Pérennité + Traçabilité Planification Mécanique Traçabilité Planification Chaudières Excel Excel Traçabilité Laminoir SPU Mettre en œuvre le système d'information ad hoc Optimiser l'utilisation du S.I. comme support de la stratégie d'entreprise Stratégie Métier SI existant • Stratégie Métier • Recueil des orientations stratégiques majeures et priorisation • Identification des leviers et enjeux associés et priorisation • Analyse du S.I. existant • Cartographie des SI existants • Recueil des projets SI en cours et programmés • Stratégie SI • Identification des projets métier et SI les plus porteurs (Business Cases) • Définition de la cible applicative • Planning, Road Map & Analyse économique (Coûts, gains et ROI) Notre offre • Identifier les synergies potentielles entre les filiales et avec les partenaires • Formaliser rapidement les architectures générales à mettre en œuvre • Préciser les conditions et modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie définie, au travers d’un plan de transformation global et cohérent en clarifiant l’organisation, les rôles et responsabilités

44. OPX2 Configurateur Gestion de documents Notre vision du système d'information : une approche modulaire CAO/CFAO Design virtuel Gestion de projets Technique Simulation numérique Projets Données SGDT Connaissance Simulation de coûts Gestion des risques et aléas Capitalisation humaine Capitalisation technique Thesaurus Communication Moteur de recherche Workflow/Messagerie Portail web / Intranet Technologie EAI

45. Mettre en œuvre le système d'information ad hoc • Comment intégrer vos systèmes (outils de simulation, base de données …) existants • pour dynamiser la circulation d'information entre les acteurs de l'entreprise et les partenaires ? Obtenir des résultats en tirant le meilleur parti de l'outil • Une méthodologie éprouvée qui préconise notamment Connaissance des métiers et fonctions Gestion du changement Avoir une approche itérative Une approche itérative, par la mise en production progressive d'éléments de solution synchronisée avec l'évolution des pratiques métier Améliorer la performance industrielle en profitant de la mise en œuvre de la solution retenue Progresser en s'appuyant sur les hommes Expertise sur l'outil Intégrer les compétences SI, métier Une conduite en parallèle des actions métier (processus, modèle de donnée …) et techniques Gestion de Projet Maîtrise des coûts, des délais et de la qualité Impliquer les utilisateurs finaux Une démarche participative avec les futurs utilisateurs du système d'information Notre offre • Mise en œuvre des systèmes de gestion de données techniques (PDM), de gestion documentaires (GED) et de gestion de projet • Intégration de ces progiciels dans votre système d'information existant • Assistance à la maîtrise d'ouvrage et conduite du changement Rester proche des versions standard Une limitation des développements spécifiques sur les progiciels

47. Sommaire • Notre définition du "Collaborative Development" • Exemples d'intervention chez nos clients • Notre vision des enjeux • Notre offre • Nos différents niveaux d'intervention • Annexes

48. 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 2001 2004 2002 2003 Analyse Valorisation gains / coûts 1 2 La démarche business case Définition de "la trajectoire" et road map de MEO 3 FR FR pilot20 % FR roll-out 50% of volume FR roll-out 80% of total volume Actions court terme Core model Design phase Pilot roll out preparation c Forecasts Call-ups Delivery schedule UK UK pilot20 % of volume UK roll-out 50% of volume UK roll-out 80% of total volume GE pilot20 % GE roll-out 50% of volume GE roll-out 80% of total volume GER Actions moyen terme FR FR pilot20 % FR roll-out 50% of volume FR roll-out 80% of total volume Despatch advice Transport tracking Goods receipt UK UK Pilot20 % of volume UK roll-out 50% of volume UK roll-out 80% of total volume GE pilot20 % GE roll-out 50% of volume GE roll-out 80% of total volume GER FR FR pilot20 % FR roll-out 40% of total volume Actions long terme Invoicing UK UK pilot20 % UK roll-out 40% of total volume GER GE pilot20 % of volume GE roll-out 40% of total volume

49. Une approche pilotée par les enjeux Identification des axes d'amélioration Référentiel CMMI Référentiel interne Analyse gains / coûts Axes de création de valeur Priorisation des axes de travail à travers une approche business case Priorisation des actions dans un plan de mise en œuvre Définition de la "trajectoire de mise en œuvre" des actions Actions quick wins court terme Actions structurelles moyen / long terme Démarche S.I. court/moyen et long terme Déploiement suivant une road-map planifiée de gains Capitalisation