Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk

1. 1

2. 2 Agenda Algemeen Inleidend gedeelte Het hoe en waarom van inkoopsamenwerking Vormen van inkoopsamenwerking Stappenplan voor een succesvol inkoopsamenwerkingsverband (Specifiek) (Van inkoopdiagnoses naar gezamenlijke contracten) (Verdelen van gezamenlijke kosten en baten) Tot slot Conclusies en aanbevelingen Waarom samenwerken? Wat kan ik samen doen? Hoeveel samen doen? Met hoeveel? Wat levert het op? Hoe aan te pakken? Waarom samenwerken? Wat kan ik samen doen? Hoeveel samen doen? Met hoeveel? Wat levert het op? Hoe aan te pakken?

3. 3 1. Inleidend gedeelte

4. 4 Verschillende wijzen van samenwerking Inkoopsamenwerking = horizontale samenwerking op het gebied van inkoop N.V.Inkoopsamenwerking = horizontale samenwerking op het gebied van inkoop N.V.

5. 5 De geschiedenis van inkoopsamenwerking van oud Egypte en Babylon tot aan 1000 BC boerenbedrijven in de UK tot aan 1800 AD nu 2005 AD 1. Risicos delen 2. Tegenwicht tegen grote inkopende bedrijven 3. Toenemende noodzaak professionalisering, belang inkoop, e-procurement, toenemend aanbod dienstenmarkt, ontwikkeling informatietechnologie en tendens terug naar centralisatie (co�rdinatie) 1. Risicos delen 2. Tegenwicht tegen grote inkopende bedrijven 3. Toenemende noodzaak professionalisering, belang inkoop, e-procurement, toenemend aanbod dienstenmarkt, ontwikkeling informatietechnologie en tendens terug naar centralisatie (co�rdinatie)

6. 6 Algemene trends leiden tot inkoopsamenwerking

7. 7 Het bundelen en/of delen van inkoopgerelateerde informatie hulpmiddelen en/of volume tussen 2 of meer organisaties met als doel het behalen van voordeel voor allen (Gebaseerd op: Veeke, 2002) Wat is inkoopsamenwerking? (1) �Inkoopsamenwerking hoeft niet slechts samen aanbesteden te zijn!� Samenwerking is geen doel op zich, maar een middel�Inkoopsamenwerking hoeft niet slechts samen aanbesteden te zijn!� Samenwerking is geen doel op zich, maar een middel

8. 8 Wat is inkoopsamenwerking? (2) Effectief en efficient Ervaringen, methodes en tips uitwisselen Gezamenlijk inkoopvoorwaarden opstellen Delen van prof. Bestekken delen en opstellen Gezamenlijk contracten (en leveranciers) delen en beheren Leveringen afstemmen voor logistieke voordelen Inkoopprofessionalisering, -advisering en benchmarking Delen van inkooppersoneel ... Effectief en efficient Ervaringen, methodes en tips uitwisselen Gezamenlijk inkoopvoorwaarden opstellen Delen van prof. Bestekken delen en opstellen Gezamenlijk contracten (en leveranciers) delen en beheren Leveringen afstemmen voor logistieke voordelen Inkoopprofessionalisering, -advisering en benchmarking Delen van inkooppersoneel ...

9. 9 Inkoopsamenwerking in de praktijk 20% van de Fortune 500 organisaties praktiseert een vorm van inkoopsamenwerking MKB in de UK doet nauwelijks aan inkoopsamenwerking, maar� 75% van deze organisaties geeft aan wel ge�nteresseerd te zijn in het concept In NL is nu nog vooral de publieke sector ge�nteresseerd en praktiserend, maar ook (concern inkoop) business parks bedrijvenverenigingen (landbouwbedrijven, bakkerijen, etc.) http://www.txu.nl of http://www.unitedconsumers.com Verschillen met bijv. Belgie, daar vrijwel geen inkoopsamenwerking (cultuur)Verschillen met bijv. Belgie, daar vrijwel geen inkoopsamenwerking (cultuur)

10. 10 Verschillende dimensies van inkoopsamenwerking Facilitaire maincontracting is een vorm van facility management waarbij het management van faciliteiten integraal wordt uitbesteed. Een externe partij wordt dan verantwoordelijk voor afstemming ten aanzien van gewenste producten en diensten, aansturing, contractering, kwaliteit en kosten van faciliteiten. Maincontracting bundelt mensen, kennis en faciliteiten vanuit het aanbod van deze bedrijven. Maincontracting neemt niet alleen het management van faciliteiten over, maar ook de bijbehorende financi�le risico's. Met maincontracting is de organisatie van een 'zorg' verlost en kan zich daardoor helemaal richten op de eigen kernactiviteiten.Facilitaire maincontracting is een vorm van facility management waarbij het management van faciliteiten integraal wordt uitbesteed. Een externe partij wordt dan verantwoordelijk voor afstemming ten aanzien van gewenste producten en diensten, aansturing, contractering, kwaliteit en kosten van faciliteiten. Maincontracting bundelt mensen, kennis en faciliteiten vanuit het aanbod van deze bedrijven. Maincontracting neemt niet alleen het management van faciliteiten over, maar ook de bijbehorende financi�le risico's. Met maincontracting is de organisatie van een 'zorg' verlost en kan zich daardoor helemaal richten op de eigen kernactiviteiten.

11. 11 2. Het hoe en waarom van inkoopsamenwerking

12. 12 Waarom en wanneer wel samenwerken? Volumes bundelen: kortingen en betere inkoopvoorwaarden Verminderen van transactiekosten en risico�s Delen van hulpmiddelen en mogelijkheden tot specialisatie Delen van informatie, kennis en ervaring: Inkooptegenwicht tegen eventueel geconsolideerde markt Specificatie- en selectiefase beter doorlopen Samen inkopen als basis voor samenwerken op andere terreinen Samen inkopen in lijn met andere samenwerkingsactiviteiten Despite an extra link in the supply chain, savings can be made by co-operative purchasing through increased economies of scale and a reduced number of transactions between suppliers and buyers. Outsourcing some of the purchasing steps to a co-operative may be especially interesting for non-core or common commodities. Co-operative purchasing may also be interesting in markets with a limited number of suppliers. Buyers may counterbalance a clustered supply side by forming a co-operative (Kamann 2004). Typical advantages of co-operative purchasing are similar to the benefits of centralised purchasing in an organisation (Kivisto, 2003): lower prices, higher quality, lower transaction costs, reduced workload, reduced (supply) risks, and learning from each other. Typical disadvantages are set-up costs, co-ordination costs, loosing flexibility, loosing control, supplier resistance, and anti-trust issues (Schotanus, 2005a). Despite an extra link in the supply chain, savings can be made by co-operative purchasing through increased economies of scale and a reduced number of transactions between suppliers and buyers. Outsourcing some of the purchasing steps to a co-operative may be especially interesting for non-core or common commodities. Co-operative purchasing may also be interesting in markets with a limited number of suppliers. Buyers may counterbalance a clustered supply side by forming a co-operative (Kamann 2004). Typical advantages of co-operative purchasing are similar to the benefits of centralised purchasing in an organisation (Kivisto, 2003): lower prices, higher quality, lower transaction costs, reduced workload, reduced (supply) risks, and learning from each other. Typical disadvantages are set-up costs, co-ordination costs, loosing flexibility, loosing control, supplier resistance, and anti-trust issues (Schotanus, 2005a).

13. 13 Waarom en wanneer niet samenwerken? Onvoldoende �op orde hebben� van eigen inkoopfunctie...? Belangen van locale leveranciers...? Gebrek aan tijd om in samenwerken te investeren...? Mogelijkheid nog niet gehad...? Het mag niet (NMA) Inkoopproces-co�rdinatie wordt complexer Verminderde zeggenschap, flexibiliteit en daadkracht Kans op veranderen van specs, leveranciers en meer Angst voor �parasieten� en gevoelige informatie delen Interne weerstand of verschillen in grootte, inzet, ervaring en meer Samenwerken betekent investeren in elkaar en in de relatie (vooraf) In het begin kost inkoopsamenwerking tijd, op termijn levert het op (evt. externe kracht inhuren): korte termijn focus vs lange termijn focus Hoe om te gaan met publiek private inkoopsamenwerking? (Contracten ind. of gezamenlijk?) Inkoper kan zich bedreigd voelen door inkoopsamenwerking, vaak vindt het initiatief plaats vanuit niet-inkoop� Samenwerken betekent investeren in elkaar en in de relatie (vooraf) In het begin kost inkoopsamenwerking tijd, op termijn levert het op (evt. externe kracht inhuren): korte termijn focus vs lange termijn focus Hoe om te gaan met publiek private inkoopsamenwerking? (Contracten ind. of gezamenlijk?) Inkoper kan zich bedreigd voelen door inkoopsamenwerking, vaak vindt het initiatief plaats vanuit niet-inkoop�

14. 14 Waar liggen de besparingsmogelijkheden?

15. 15 3. Vormen van inkoopsamenwerking ��n noodzakelijke voorwaarde: bereidheid van organisaties om kosten, opbrengsten en kennis te delen Barriers (Hendrick 1997) lekken van concurrentiegevoelige en vertrouwelijke informatie naar concurrenten mededingingsrechtelijke beperkingen weerstand bij leveranciers overtuiging dat bestaande groothandels en distributiekanalen genoeg toegevoegde waarde leveren ��n noodzakelijke voorwaarde: bereidheid van organisaties om kosten, opbrengsten en kennis te delen Barriers (Hendrick 1997) lekken van concurrentiegevoelige en vertrouwelijke informatie naar concurrenten mededingingsrechtelijke beperkingen weerstand bij leveranciers overtuiging dat bestaande groothandels en distributiekanalen genoeg toegevoegde waarde leveren

16. 16 Kent u het racewagenmodel nog?

17. 17 Verschillende vormen Het soort samenwerkingsverband wordt met name bepaald door: Intensiviteit van de samenwerking voor de leden Aantal verschillende gezamenlijke activiteiten Other factors also playing a role: The level of goals (from operational to strategic) Formality Independence of the members Product life cycle Loosely or highly structured The time factor Other factors also playing a role: The level of goals (from operational to strategic) Formality Independence of the members Product life cycle Loosely or highly structured The time factor

18. 18 Model evt. ook beschikbaar in het NL Leuke suggesties: rijbewijs (NEVI 1, 2 (en 3)), aanhangwagen, rijstijl, Tom Tom Combinations of forms apply when different members of the same initiative score differently on one or both factors. (Niet continuous wegens hitchhiking ook continuous mogelijk is) Gez. specs bepalen tegen ind. Veel deelnemers tegen weinig deelnemers x-as: number of shared activities snelweg / knooppunt / kruispunt als figuur? \/ /\ Model evt. ook beschikbaar in het NL Leuke suggesties: rijbewijs (NEVI 1, 2 (en 3)), aanhangwagen, rijstijl, Tom Tom Combinations of forms apply when different members of the same initiative score differently on one or both factors. (Niet continuous wegens hitchhiking ook continuous mogelijk is) Gez. specs bepalen tegen ind. Veel deelnemers tegen weinig deelnemers x-as: number of shared activities snelweg / knooppunt / kruispunt als figuur? \/ /\

19. 19 Betreft doorgaans 1 organisatie die een contract met eigen specs afsluit, dit bestaande contract mag door anderen worden gebruikt Anderen kunnen de specs en de leverancierskeuze niet be�nvloeden Meeliften is daarom slechts beperkt bruikbaar Kosten zijn laag, opbrengsten hoog, maar leveranciers kunnen bezwaar maken Meeliften - Hitchhiking niet intensief want de grote org. moest toch al het contract afsluiten - voorbeelden per vorm - Hitchhiking niet intensief want de grote org. moest toch al het contract afsluiten - voorbeelden per vorm

20. 20 Het meelifters dilemma Het meelifters dilemma betreft kleine organisaties die meeliften op contracten van grote organisaties Voor grote organisaties is er geen beloning om meeliften mogelijk te maken Voor kleine organisaties kan meeliften juist interessant zijn wegens weinig schaalvoordelen en specifieke inkoopexpertise Opbrengstenverdelingsmechanismen kunnen compenseren

21. 21 Busrit Betreft doorgaans meeliften mogelijk gemaakt door een 3e partij met specifieke inkoopexpertise De 3e partij sluit nieuwe contracten af voor algemene commodities Aanbestedingen worden gebaseerd op het (verwachte) gezamenlijke volume Leden betalen vaak lidmaatschap aan 3e partij Bijv. UC Vertrouwen in de 3 party: dan besp. Selectiekosten en spec.kosten Sowieso schaalvoordelen lagere prijsBijv. UC Vertrouwen in de 3 party: dan besp. Selectiekosten en spec.kosten Sowieso schaalvoordelen lagere prijs

22. 22 Carpoolen Ook bekend als extern lead buying Carpoolen betreft doorgaans het uitbesteden van de inkoop van bepaalde commodities naar 1 van de partners Elke commodity wordt aanbesteed door de meeste geschikte partner gebaseerd op zijn expertise, resources of volume Maakt het mogelijk om te specificeren (cre�ert afhankelijkheid) Vooral geschikt voor kleine organisaties Partners vergaderen regelmatig voor synchronisatie -specialize -One disadvantage is becoming dependent of the knowledge and skills of the other members. This applies especially to cooperatives in which the members differ in size and expertise-specialize -One disadvantage is becoming dependent of the knowledge and skills of the other members. This applies especially to cooperatives in which the members differ in size and expertise

23. 23 Konvooi Betreft meestal een gedeeld uitzonderlijk project, daarom is het aantal activiteiten laag Risico�s en kennis delen om beter om te gaan met onzekerheden Voorkom het free-rider probleem Partners vergaderen regelmatig voor afstemming -It may be difficult to work together with relatively unknown partners for one project. -It may be difficult to work together with relatively unknown partners for one project.

24. 24 F1-team Betreft doorgaans afgevaardigden van het management van de partners die zitting hebben in een stuurgroep Project teams bevatten tenminste 1 lid van de stuurgroep en andere betrokkenen van de partners Gezamenlijk voeren ze meerdere stappen van het inkoopproces uit Alle partijen kunnen de specs, leverancierskeuze, etc. beinvloeden

25. 25 4. Stappenplan voor een succesvol inkoopsamenwerkingsverband

26. 26 Stappenplan voor gezamenlijke aanbestedingen Gez. stappenplanGez. stappenplan

27. 27 Stappenplan voor het opzetten en het managen van een samenwerkingsverband Er bestaat geen standaard �stappenplan� om tot een samenwerkingsverband te komen Elke context vraagt om een andere aanpak Soort samenwerking (bijvoorbeeld gezamenlijk aanbesteden of delen inkoper) Voor de 1e keer samenwerken of bestaand verband intensiveren Nieuwe partners in bestaand verband opnemen �

28. 28 Een lichamelijke vergelijking Wat heeft het menselijk lichaam met inkoopsamenwerking te maken?

29. 29 Het hoofd: de spirit van de samenwerking Bepaal zowel intern als extern (samen met mogelijke partners): Waarom willen we samenwerken en met welke doelen? Wat levert het op strategisch, tactisch en operationeel niveau op? Kunnen we niet bij een bestaand verband aansluiten? Wat is de mate van bereidheid, interesse en noodzaak? Hoe zullen andere spelers in de supply chain reageren? Als er �in het hoofd� geen overeenstemming is, heeft dit gevolgen voor de rest Bereidheid en vertrouwen (betreffende vertrouwelijke informatie) bij alle betrokkenen? Reactie vanuit SCM: afhankelijk van de relatieve posities, wat zijn de voordelen voor de leverancier? (grotere, volumes, commitment voor langere termijn, efficientere processen) Hoe om te gaan met bestaande en verschillende partnerships Processen: welke mogelijkheden voor standaardisatie? Expliciet maken met wie niet kan en mag worden samengewerkt Samen een buysite Samen een marketsite (eerst, geeft presense) Tempo: het duurt 6 maanden tot een jaar Randvoorwaarden operationele kenmerken (kwaliteit, levertijd, klantgebonden specificatie) kostprijs bescherming commerci�le belangen (kennis, afzetkanalen, technologie) waarborgen verantwoordelijkheden (overheid) Doelen: kwaliteit, flexibiliteit, snelheid, kosten Bereidheid en vertrouwen (betreffende vertrouwelijke informatie) bij alle betrokkenen? Reactie vanuit SCM: afhankelijk van de relatieve posities, wat zijn de voordelen voor de leverancier? (grotere, volumes, commitment voor langere termijn, efficientere processen) Hoe om te gaan met bestaande en verschillende partnerships Processen: welke mogelijkheden voor standaardisatie? Expliciet maken met wie niet kan en mag worden samengewerkt Samen een buysite Samen een marketsite (eerst, geeft presense) Tempo: het duurt 6 maanden tot een jaar Randvoorwaarden operationele kenmerken (kwaliteit, levertijd, klantgebonden specificatie) kostprijs bescherming commerci�le belangen (kennis, afzetkanalen, technologie) waarborgen verantwoordelijkheden (overheid) Doelen: kwaliteit, flexibiliteit, snelheid, kosten

30. 30 Body: vorm en omvang van de samenwerking (1) Bereik intern en extern (met de partners) overeenstemming over: Hoe gaan we samenwerken? Met wie en welke rolverdeling (deelnemer of trekker)? Duur en intensiviteit? Welke inkooppakketten? Juridische (on)mogelijkheden? Bepaal mogelijke samenwerkingsvormen Bepaal per vorm: Voordelen en hoe te benutten Mogelijke obstakels en hoe te nemen Kies meest geschikte vorm

31. 31 Body: vorm en omvang van de samenwerking (2) Te identificeren strategische en tactische aspecten per mogelijk samenwerkingsverband: Sluiten we voldoende bij elkaar aan of vult men elkaar aan? Kijk naar verschillende culturen, groottes, machtsbalans, strategie, mandaat en inkoopprofessionalisering Minimale en maximale aantal deelnemers? Is er voldoende kennis en ervaring aanwezig, of externe kennis aantrekken? Grootte van (financi�le en juridische) risico�s? Verdeling opbrengsten, kosten en risico�s? Anti-trust pacts Nb. hoofdlijnen staan gemotiveerde afwijkingen toeAnti-trust pacts Nb. hoofdlijnen staan gemotiveerde afwijkingen toe

32. 32 Handen en voeten

33. 33 Handen: praktische invulling van de samenwerking Vul de samenwerkingsvorm in met duidelijke operationele afspraken over�. Betrokkenen per fase (organisaties en personen) Evaluatiemomenten en prestatiemeting Communicatie- en rapportagestructuur Wie is het aanspreekpunt voor leveranciers e.a.? Mandatering van de betrokkenen Inzet van middelen en door wie �Exit� mogelijkheden Tijdsplanning Goede afspraken voorkomen problemen, en maken het behalen van resultaten mogelijk!

34. 34 Met voeten kun je vooruit komen (1) Door als organisaties naar elkaar toe te groeien op inkoopgebied, kunnen op termijn meer voordelen behaald worden

35. 35 Met voeten kun je vooruit komen (2) Stel vast in hoeverre de inkooporganisaties op elkaar moeten worden afgestemd, en op welke termijn dit moet gebeuren: Personeel, organisatie en beleid Procedures en methoden (bijvoorbeeld gelijke inkoopvoorwaarden) Informatievoorziening (bijvoorbeeld gelijktrekken van inkoopsoftware) Vergelijk inkoopscans voor besparings-potentieel en om te leren van verschillen Stem de inkooppakketten op elkaar af (synchronisatie) Pak de �quick wins� en cre�er tijdelijk overcapaciteit: niets is erger dan goede bedoelingen die stranden inkoop kan overcapaciteit motiveren vanuit toenemende opbrengsten: vergelijk contracten / standaardiseer contracten/ optimaliseer contractengebruik dat ook voor leggen infrastructuur: inkoopcontrol / inkooptools kwantitatief: feiten/cijfers zijn essentieel op pakketniveau leveranciers, omzetten, inkopers, facturen etc. inkoop kan overcapaciteit motiveren vanuit toenemende opbrengsten: vergelijk contracten / standaardiseer contracten/ optimaliseer contractengebruik dat ook voor leggen infrastructuur: inkoopcontrol / inkooptools kwantitatief: feiten/cijfers zijn essentieel op pakketniveau leveranciers, omzetten, inkopers, facturen etc.

36. 36 Een evenwichtig lichaam� Wat kan er mis gaan?

37. 37 5. Van inkoopdiagnoses naar gezamenlijke contracten

38. 38 Inkoopdiagnoses, benchmarking (I) Vergelijk elkaars inkoopdiagnoses: Voor een basisvergelijk, kijk naar: bedrag, naam en inkoopgroep Vergelijk per partner per categorie: alle leveranciers (80-20 regel, bedragen, # facturen) totaal # facturen, totale # leveranciers, totale bedrag, factuurkosten gemiddeld # facturen, bedrag per leverancier en factuur

39. 39 Inkoopdiagnoses, benchmarking (II) Lastig bij het vergelijken van inkoopdiagnoses Verschillende formats (automatisch oplosbaar) Verschillende leveranciersnamen en kostencategorie�n (gedeeltelijk automatisch oplosbaar) Verschillende strategie�n (e.g. uitbesteden, inkoopdefinitie) Herschalen kan nodig zijn als partners veel van elkaar verschillen in inkoopvolume Uiteindelijk resultaat: vind potenti�le gezamenlijke projecten, en leer van elkaar!

40. 40 Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten (1) Welke producten / diensten samen contracteren op welke criteria? Gezamenlijk besparingspotentieel (volgt deels uit inkoopdiagnoses) Bewerkelijkheid aanbesteding (bijvoorbeeld gelijke specs) Urgentie aanbesteding (bij minstens 1 organisatie)

41. 41 Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten (2) Samenwerking tussen vergelijkbare organisaties: volume Samenwerking tussen andersoortige organisaties: facilitair Samenwerking tussen categorale organisaties: meeliften Als zelfstandig inkooptraject doorlopen kostbaar is: meeliften Bij incidentele inkopen: externe partij met specifieke kennis 2 hoofdlijnen: 1. Focus op uitvoeringskosten/gemak: EP-aanbieders (pure infra) co�peraties met generieke contracten vooral kleinere organisaties 2. Focus op inhoud kennis delen kwaliteit tactische inkoop lead-buyer model of Stichting eventueel gezamenlijke inhuur externen En dus niet zo zeer regionaal, sectoraal of transmuraal! Vergelijkbare organisaties voor sectorgebonden goederen en diensten afstemmen specificaties, bundelen volumes denk aan: voor de organisaties specifieke goederen en diensten die niet tot wederzijds concurrentievoordeel kunnen leiden bijvoorbeeld: uitzendkrachten binnen gemeenten en zorg via BTW-constructie; basisopleidingen door grote olieconcerns, top-30 Europese energiebedrijven, banken Canada voor pinpastransacties Andersoortige organisaties in de directe omgeving voor locatiegebonden goederen en diensten (dienstverlening), niet-sector specifiek realiseren logistieke voordelen denk aan parkmanagement bijvoorbeeld: externe groenvoorziening, beveiliging, terreinonderhoud Categorale organisaties voor de eigen categorie niche producten waar andere sectoren grotere volumes hebben bijvoorbeeld: ziekenhuizen voor psychofarmaca met psychiatrie samen Co�peraties met generieke contracten indien het zelfstandig doorlopen van het hele inkooptraject meer kost dan het oplevert intekenen en meeliften op de contracten bijvoorbeeld: Intrakoop, NIC Leveranciers met specifieke kennis voor incidentele inkopen voldoende specifieke kennis opbouwen is bijna niet mogelijk (inhoud en/of transactie) bijvoorbeeld: energie inkoop, nieuwbouw, pieken in aanbestedingen Leveranciers met infrastructuur als het zelf opbouwen en onderhouden infrastructuur niet loont specifieke technologie nodig bijvoorbeeld: elektronisch bestellen, elektronisch veilen 2 hoofdlijnen: 1. Focus op uitvoeringskosten/gemak: EP-aanbieders (pure infra) co�peraties met generieke contracten vooral kleinere organisaties 2. Focus op inhoud kennis delen kwaliteit tactische inkoop lead-buyer model of Stichting eventueel gezamenlijke inhuur externen En dus niet zo zeer regionaal, sectoraal of transmuraal! Vergelijkbare organisaties voor sectorgebonden goederen en diensten afstemmen specificaties, bundelen volumes denk aan: voor de organisaties specifieke goederen en diensten die niet tot wederzijds concurrentievoordeel kunnen leiden bijvoorbeeld: uitzendkrachten binnen gemeenten en zorg via BTW-constructie; basisopleidingen door grote olieconcerns, top-30 Europese energiebedrijven, banken Canada voor pinpastransacties Andersoortige organisaties in de directe omgeving voor locatiegebonden goederen en diensten (dienstverlening), niet-sector specifiek realiseren logistieke voordelen denk aan parkmanagement bijvoorbeeld: externe groenvoorziening, beveiliging, terreinonderhoud Categorale organisaties voor de eigen categorie niche producten waar andere sectoren grotere volumes hebben bijvoorbeeld: ziekenhuizen voor psychofarmaca met psychiatrie samen Co�peraties met generieke contracten indien het zelfstandig doorlopen van het hele inkooptraject meer kost dan het oplevert intekenen en meeliften op de contracten bijvoorbeeld: Intrakoop, NIC Leveranciers met specifieke kennis voor incidentele inkopen voldoende specifieke kennis opbouwen is bijna niet mogelijk (inhoud en/of transactie) bijvoorbeeld: energie inkoop, nieuwbouw, pieken in aanbestedingen Leveranciers met infrastructuur als het zelf opbouwen en onderhouden infrastructuur niet loont specifieke technologie nodig bijvoorbeeld: elektronisch bestellen, elektronisch veilen

42. 42 Kraljic en aantal gezamenlijke aanbestedingen Gemak (routine) VS volume (hefboom) Gemak (routine) VS volume (hefboom)

43. 43 Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen

44. 44 Gezamenlijke contracten: denk breed (1)

45. 45 Gezamenlijke contracten: denk breed (2) Verschillende contractvormen: Individuele contracten ��n (raam)contract Meerdere contracten met vrije keuze Als contract gezamenlijk wordt afgesloten, zal dit als nadeel hebben dat wanneer er een (kleine) tussentijdse wijziging is in een contract, iedereen hier akkoord mee zal moeten gaan Rekening houden met individuele en collectieve rechten en plichten Breed spectrum aan mogelijkheden voor gezamenlijke contracten Er zijn verschillende mogelijkheden voor het afsluiten van gezamenlijke contracten (Muller, 2004). Elke opeenvolgende mogelijkheid is een stukje complexer, intensiever en tijdrovender dan de vorige: er wordt steeds meer op elkaar afgestemd in termen van leveranciersselectie, inkoopvoorwaarden, contract, productspecificatie en pakketstrategie. Per inkooppakket kan uit een breed spectrum van mogelijkheden gekozen worden: 1. Beste prijs / voorwaarden kiezen De eerste en meest eenvoudige mogelijkheid gaat op als de samenwerkende organisaties al bij eenzelfde leverancier inkopen, maar dan onder andere inkoopvoorwaarden. De samenwerkende organisaties kunnen nu gezamenlijk gaan inkopen onder het contract met de beste voorwaarden (vorm van Best Pricing Agreements). Deze mogelijkheid volgt snel uit het naast elkaar leggen van de inkoopscans van de samenwerkende organisaties. Binnen de organisaties hoeft verder niets te veranderen. 2. Beste leverancier kiezen Bij deze mogelijkheid hebben de samenwerkende organisaties verschillende leveranciers binnen hetzelfde inkooppakket. De samenwerkende organisaties kunnen gezamenlijk gaan inkopen onder het contract van de leverancier met de beste inkoopvoorwaarden. Een of enkele organisaties zullen van leverancier moeten wisselen. 3. Beste leverancier kiezen, nieuw contract De situatie bij deze mogelijkheid verschilt niet wezenlijk van de vorige situatie. Uit de bestaande leveranciers wordt de leverancier met de beste inkoopvoorwaarden gekozen. Er wordt nu alleen een nieuw verbetert contract afgesloten met deze leverancier, in plaats van gezamenlijke inkoop onder het oude contract met de leverancier. 4. Nieuwe leverancier en contract Bij deze mogelijkheid worden niet alleen de bestaande leveranciers in ogenschouw genomen: uit zowel bestaande als nieuwe leveranciers wordt een leverancier met de beste inkoopvoorwaarden geselecteerd. Hiermee wordt een nieuw contract afgesloten. Bij de laatste twee mogelijkheden wordt er, in tegenstelling tot de vorige mogelijkheden, een nieuwe productspecificatie opgesteld. 5. Nieuwe specificaties en contract Bij deze mogelijkheid wordt op basis van een nieuwe productspecificatie �n de beste pakketstrategie van de samenwerkende organisaties een nieuw contract afgesloten. Uit nieuwe en bestaande leveranciers wordt dan de leverancier met de beste inkoopvoorwaarden gekozen. 6. Nieuwe pakketstrategie, specificaties en contract Tot slot geeft de zesde mogelijkheid weer hoe de samenwerkende organisaties samen alles opnieuw kunnen bepalen. Op basis van een nieuwe pakketstrategie en productspecificatie wordt een leverancier met de beste inkoopvoorwaarden geselecteerd, waarmee een nieuw gezamenlijk contract wordt afgesloten. Verschillende contractvormen: Individuele contracten ��n (raam)contract Meerdere contracten met vrije keuze Als contract gezamenlijk wordt afgesloten, zal dit als nadeel hebben dat wanneer er een (kleine) tussentijdse wijziging is in een contract, iedereen hier akkoord mee zal moeten gaan Rekening houden met individuele en collectieve rechten en plichten Breed spectrum aan mogelijkheden voor gezamenlijke contracten Er zijn verschillende mogelijkheden voor het afsluiten van gezamenlijke contracten (Muller, 2004). Elke opeenvolgende mogelijkheid is een stukje complexer, intensiever en tijdrovender dan de vorige: er wordt steeds meer op elkaar afgestemd in termen van leveranciersselectie, inkoopvoorwaarden, contract, productspecificatie en pakketstrategie. Per inkooppakket kan uit een breed spectrum van mogelijkheden gekozen worden: 1. Beste prijs / voorwaarden kiezen De eerste en meest eenvoudige mogelijkheid gaat op als de samenwerkende organisaties al bij eenzelfde leverancier inkopen, maar dan onder andere inkoopvoorwaarden. De samenwerkende organisaties kunnen nu gezamenlijk gaan inkopen onder het contract met de beste voorwaarden (vorm van Best Pricing Agreements). Deze mogelijkheid volgt snel uit het naast elkaar leggen van de inkoopscans van de samenwerkende organisaties. Binnen de organisaties hoeft verder niets te veranderen. 2. Beste leverancier kiezen Bij deze mogelijkheid hebben de samenwerkende organisaties verschillende leveranciers binnen hetzelfde inkooppakket. De samenwerkende organisaties kunnen gezamenlijk gaan inkopen onder het contract van de leverancier met de beste inkoopvoorwaarden. Een of enkele organisaties zullen van leverancier moeten wisselen. 3. Beste leverancier kiezen, nieuw contract De situatie bij deze mogelijkheid verschilt niet wezenlijk van de vorige situatie. Uit de bestaande leveranciers wordt de leverancier met de beste inkoopvoorwaarden gekozen. Er wordt nu alleen een nieuw verbetert contract afgesloten met deze leverancier, in plaats van gezamenlijke inkoop onder het oude contract met de leverancier. 4. Nieuwe leverancier en contract Bij deze mogelijkheid worden niet alleen de bestaande leveranciers in ogenschouw genomen: uit zowel bestaande als nieuwe leveranciers wordt een leverancier met de beste inkoopvoorwaarden geselecteerd. Hiermee wordt een nieuw contract afgesloten. Bij de laatste twee mogelijkheden wordt er, in tegenstelling tot de vorige mogelijkheden, een nieuwe productspecificatie opgesteld. 5. Nieuwe specificaties en contract Bij deze mogelijkheid wordt op basis van een nieuwe productspecificatie �n de beste pakketstrategie van de samenwerkende organisaties een nieuw contract afgesloten. Uit nieuwe en bestaande leveranciers wordt dan de leverancier met de beste inkoopvoorwaarden gekozen. 6. Nieuwe pakketstrategie, specificaties en contract Tot slot geeft de zesde mogelijkheid weer hoe de samenwerkende organisaties samen alles opnieuw kunnen bepalen. Op basis van een nieuwe pakketstrategie en productspecificatie wordt een leverancier met de beste inkoopvoorwaarden geselecteerd, waarmee een nieuw gezamenlijk contract wordt afgesloten.

46. 46 6. Verdelen van gezamenlijke kosten en baten

47. 47 De theorie...

48. 48 Theoretische focus

49. 49 Aanleiding uit de praktijk Harde besparing in � veelal belangrijkste reden voor samenwerken Inkoopprijsbesparingen van 7 tot 15% (rapportage) Iedereen betaalt dezelfde prijs aan de leverancier Kosten gelijk of proportioneel verdeeld Is dit eerlijk?

50. 50 Inkoopprijsbesparing Aanname: dalende prijs bij een toenemende afname Door lagere prijs is individuele besparing = volume * (prijs alleen � prijs samen)

51. 51 Een voorbeeld van inkoopprijsbesparing Stel: iedereen betaalt dezelfde prijs aan gezamenlijke leverancier Organisatie 1 besparing: 20 * (2.447 - 2.191) = 5.120 Organisatie 2 besparing: 40 * (2.316 - 2.191) = 5.000 Organisatie 3 besparing: 50 * (2.283 - 2.191) = 4.600

52. 52 Toegevoegde waarde van samenwerken Hoe komt het dat het concept 'zelfde prijs' oneerlijk kan zijn? Toegevoegde waarde samenwerken bestaat uit drie delen besparing door en voor eigen organisatie besparing door anderen voor eigen organisatie besparing door eigen organisatie voor anderen �Zelfde prijs� concept negeert deel 3 compleet! Deel 1 en 2 gaan dalen voor grotere organisaties Deel 3 stijgt naarmate een organisatie groter is Nadelig voor grotere organisaties in een verband...

53. 53 Bij veranderende inkoopvolumes De 25% en 38% regel (1)

54. 54 Bij stabiele situaties De 25% en 38% regel (2)

55. 55 Verkort bewijs van de 38% regel

56. 56 Bewezen stellingen Bij �zelfde prijs� kan het voorkomen dat een speler met een kleiner inkoopvolume meer besparingen krijgt dan een speler met een groter inkoopvolume Bij 'zelfde prijs' kan het voorkomen dat voor sommige spelers de individuele besparing daalt als het gezamenlijk volume stijgt (door nieuwe of bestaande spelers), ondanks dat de totale besparing stijgt Oneerlijke effecten nemen toe, als spelers meer verschillen in volume Oneerlijke effecten nemen af, als er meer spelers meedoen Bij 'zelfde prijs' worden de deelnemers die meer dan 38% inkopen van het totale volume altijd benadeeld bij besparingen (ontvangen minder besparingen als zij volume vergroten) Bij 'zelfde prijs' wordt het vanaf 25% van het totale volume voor spelers minder aantrekkelijk om het volume te vergroten

57. 57 Oplossingen Oplossing 1: zoek de juiste partners Kijk naar omvang en aantal organisaties Oplossing 2: andere allocatiemethode Partner mag niet meer krijgen dan zijn toegevoegde waarde Partner mag niet minder krijgen dan zijn besparing voor en door hemzelf Rekening houden met toegevoegde waarde en eerlijkheid Dit geeft de compromis-prijs: kortingen voor grotere partners Oplossing 3: compensatie middels kostenallocatie en/of inzet Disproportioneel of gelijk Oplossing 4: �zelfde prijs� blijven hanteren Kennen en accepteren van oneerlijke eigenschappen

58. 58 Tool online beschikbaar

59. 59 7. Conclusies en aanbevelingen

60. 60 Conclusies en aanbevelingen Trend naar meer samenwerken! Sluit aan of begin eenvoudig (met quick wins) Samenwerken is een middel...

61. 61 Begeleidend boekwerk Gratis te downloaden vanaf http://www.bbt.utwente.nl/leerstoelen/bbim Publieke focusPublieke focus