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UNIQLO 熱銷全球的祕密:日本首富柳井正的經營學 - PowerPoint PPT Presentation


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UNIQLO 熱銷全球的祕密:日本首富柳井正的經營學. 第六組 指導老師:李佩芬 老師 組員:張祐豪 4960T028 鍾明竣 4960T028 黃翰陞 4960T090 李宜珊 4960T110 吳豐吉 4960T120. 作者簡介.

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Presentation Transcript
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UNIQLO熱銷全球的祕密:日本首富柳井正的經營學

第六組

指導老師:李佩芬 老師

組員:張祐豪 4960T028

鍾明竣 4960T028

黃翰陞 4960T090

李宜珊 4960T110

吳豐吉 4960T120


作者簡介

Mika K.1978年生。輔仁大學新聞傳播系畢業,並於日本上智大學新聞研究所取得碩士學位,旅居日本四年半期間,對日本職棒、足球、賽馬與文化小有研究。2001年第一次聽聞UNIQLO,就對UNIQLO的發展史與商品感到極大興趣。


內文重點

  • UNIQLO訂下在二○一○年年度業績一兆日圓、二○二○年年度業績五兆日圓的目標,這樣的數字就是想清楚的表明,UNIQLO把GAP和H&M等全球規模的連鎖服飾業者當成競爭對手。


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UNIQLO與雙雄的戰力分析

H&M獲得消費者的支持的原因和ZARA非常類似,就是豐富的商品內容、低價格、高流行感和快速的商品流動。紳士服、女性服飾、童裝到小物、首飾配件等廣泛的商品內容,不僅具備高品質,還以不到兩萬日圓的價格販售,而且還會針對地域性消費者的差異調整出貨內容,讓H&M不管在哪個國家,都能得到一定程度的認可。


「經濟規模」成了最大的努力空間

  • 如果要說H&M最大的特長,那就是他們的服裝擁有高度的流行性,這也是他們能在日本銀座成功的主因。

  • 而且H&M不僅和國際間一流的設計師合作推出商品,自家培養的三百多位設計師也擁有高水準,也讓他們不僅可以吸引來一般層級的消費者,對於富豪階級也有一定程度的吸引力。


  • 一九七五年誕生在西班牙的ZARA,是股價指數排名第二的世界大廠。在全世界擁有超過一千家分店。而且不管在紳士、婦女、童裝領域,ZARA都能提供高品質、低價格的豐富商品。因為ZARA的服裝具有高度的流行感,每一至二週之間就會有新貨上架,讓消費者不會感到厭倦。


  • UNIQLO想要追上這兩強,恐怕還有很長一段路要走。因為H&M的營業利益是UNIQLO的二.六倍、股價則是UNIQLO的三倍;至於ZARA的營業利益是UNIQLO的兩倍、股價則是二.五倍。


另闢蹊徑走向冒險之路

  • UNIQLO向來以休閒服飾作為商品的主軸,在婦女服飾和流行服飾這兩個區塊,雖然在近幾年不斷增加相關商品的數量,不過比起ZARA和H&M來說還是相對弱勢,這也讓UNIQLO開拓高單價商品市場的動力明顯不足,難以產生規模經濟「以錢滾錢」的優勢。



躁進的全球化戰略柳井正想要達成「年度營業額五兆日圓」的構想,他採用的方式就是擴大銷售網絡。特別是針對中國市場,柳井正說要在二○二○年擴張到一千個據點。

  • 柳井正想要達成「年度營業額五兆日圓」的構想,他採用的方式就是擴大銷售網絡。特別是針對中國市場,柳井正說要在二○二○年擴張到一千個據點。


前進中國力抗雙強柳井正想要達成「年度營業額五兆日圓」的構想,他採用的方式就是擴大銷售網絡。特別是針對中國市場,柳井正說要在二○二○年擴張到一千個據點。

  • 根據UNIQLO的計畫,二○一○年八月底前他們在中國的分店會增加到五十六家,並且在一至兩年內突破一百家分店,「我們還會盡快做好每年開設一百家分店的準備。」這是UNIQLO中國分公司總經理潘寧所做的承諾。

  • 這代表著UNIQLO必須準備好相對數量的店長人選,不過中國的店長人才培訓,最快也得要花上一到兩年時間才行,其中最大的問題,就在於會說中文、能夠指導當地店長候補人選的「店長老師」,在數量上顯得不足。


  • 不只在中國,柳井正想要達成「年度營業額五兆日圓」的構想,他採用的方式就是擴大銷售網絡。特別是針對中國市場,柳井正說要在二○二○年擴張到一千個據點。UNIQLO的全球市場戰略上,目前面臨的問題就是店長的育成,趕不上快速展店的速度,因為他們還沒有確立一套海外幹部候補培訓的組織。UNIQLO會冒險採用快速展店的方式,無非是為了能在十年內,追上早已展開全球化戰略的H&M和ZARA雙強。


快速展店形成人才斷層柳井正想要達成「年度營業額五兆日圓」的構想,他採用的方式就是擴大銷售網絡。特別是針對中國市場,柳井正說要在二○二○年擴張到一千個據點。

  • H&M是以平均每年增加兩百家分店的速度,拓展他們的海外市場。他們採取的策略是,先在國際大都會成立旗艦店作為據點,然後在旗艦店周邊集中出店,創造規模經濟的成效。H&M快速展店的原因是他們早在二○○○年前後建立了在海外開設分店時,對於所在地的選擇、店舖的理念、工作人員的培育等的明確系統,讓他們可以非常有效率的維持海外展店的速度。


  • UNIQLO柳井正想要達成「年度營業額五兆日圓」的構想,他採用的方式就是擴大銷售網絡。特別是針對中國市場,柳井正說要在二○二○年擴張到一千個據點。主要是以休閒服飾作為販賣主軸,當商品數量達到一定額度,就必須開發新的商品以求轉換市場需求。一旦在新商品的開發上出現斷層,UNIQLO面對的困局恐怕要比兩大競爭對手還要來得難解。換句話說,從創造消費者的新需求來看,跟著流行走的H&M或ZARA,在商品開發上需要冒的風險比UNIQLO來得小很多。


「螳螂捕蟬、黃雀在後」的潛在危機柳井正想要達成「年度營業額五兆日圓」的構想,他採用的方式就是擴大銷售網絡。特別是針對中國市場,柳井正說要在二○二○年擴張到一千個據點。

  • 因為把競爭對手,鎖定為H&M和ZARA,讓UNIQLO沒注意到他們全球化戰略的死角,其中一個就是過於輕忽中國品牌的崛起。上海美邦,本來只是外國服飾企業的合作工廠,不過從中他們學到了製作高品質服飾的技術,現在不只成立了自有品牌,更在中國成立了超過兩千八百家分店。


  • 上海美邦目前的主要客層鎖定在十至三十歲的年輕族群,因為和上海美邦目前的主要客層鎖定在十至三十歲的年輕族群,因為和UNIQLO並沒有直接的衝突,所以柳井正說,「我不認為上海美邦是威脅,現在的趨勢顯示,地方的品牌會逐漸被國際品牌給淘汰。」不過從中國企業這幾年迅速的發展態勢來看,柳井正似乎過度輕忽了上海美邦的潛在威脅。畢竟中國的工廠已經受到UNIQLO在內的國際品牌訓練,技術水準已經達到國際標準,如果能在行銷上多做努力,還是有創造自我品牌的能力。更何況上海美邦擁有中國企業,瞭解中國市場和受到中國政府保護的雙重優勢,隨著成長逐漸擴大目標客層,還是有可能影響到UNIQLO的未來構想。


簡報到此結束上海美邦目前的主要客層鎖定在十至三十歲的年輕族群,因為和

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