Chi siamo:

1. L'immaginazione è più importante della conoscenza. La conoscenza è limitata, l'immaginazione abbraccia il mondo, stimolando il progresso, facendo nascere l'evoluzione. ( A. Einstein )

2. Chi siamo: Aspasiel è una Società del Gruppo Acciai Speciali Terni. Fornisce la sua competenza nel campo delle soluzioni ICT (Information and Communication Technology) e servizi infrastrutturali per aziende e gruppi industriali. La forza di Aspasiel è nelle capacità e nel know-how del suo personale. La Mission: • I dati e le informazioni costituiscono il patrimonio di un’Azienda. • Le minacce informatiche, i guasti, i disastri e gli errori utente mettono a repentaglio la loro sicurezza, Disponibilità, Integrità, Riservatezza. • L’obiettivo è supportare le aziende fornendo servizi IT di alta qualità e permettendogli di concentrare tutte le energie nella crescita del loro Business.

3. Paolo Castelletti • Esperienza: 14 anni maturati in aziende IT in ambito internazionale e Italiano, sia come libero professionista che come dipendente; • Ruoli: Responsabile area amministrazione basi dati ( Data Base Administration ) , DBA , Project Manager, insegnante PM e DBA. Contatti • paolo.castelletti@aspasiel.it • paolocastle.wordpress.com

4. La storia dei progetti … il lungo viaggio di un meme Trova le similitudini

5. Storia del PM • Antichità : opere grandiose … a quale costo ? • Medio evo : meno schiavi più tecnologia … quali progetti ?

6. Storia del PM • Un mondo da scoprire : le grandi spedizioni esplorative • Rinascimento : arriva la finanza

7. Arriva la carta-moneta… ma esattamente cos’è il denaro ?

8. Storia del PM • Guerre mondiali (calde e fredde) : le cose continuano a complicarsi con la competizione bellica e la produzione di massa : la disciplina cresce. • Vincere la guerra e conquistare lo spazio: una questione di progetti di successo • Nascono e si definiscono l’Ingegneria GestionaleProject Management • American AssociationofCostEngineers (1956) • PMI (1969) , IPMA(1967) Rivoluzioni scientifiche e industriali : le cose si complicano, con i megaprogetti deve nascere una nuova disciplina. Frederick Taylor Henry Gantt (1861-1919)

9. Definiamo un progetto

10. Un progetto interessante … … e se fosse una festa?!

11. Insomma non possiamo partire in quarta … Ok allora: io penso alle bibite ... (quante? Quali?); Chi pensa al cibo? (patatine e popcorn?); La musica la mette lui ... (speriamo bene!); La casa la mette lei … (povera casa!); Io ci porto mia sorella, mio cugino la mia amica e l’amica dell’amica con il ragazzo (chi invitiamo?) Dopodomani no? (quando?) Oppure possiamo usare un’altra strategia...

12. LA CASSETTA DEGLI ATTREZZI:Un po’ di teoria sul Project Management… ma solo un po’…

13. Il project management: cosa è Qualità/Ambito Il project management è una pratica che si focalizza sulla realizzazione di un progetto Un progetto nasce quando qualcuno reagisce o alla insoddisfazione prodotta da un problema oppure vede l’opportunità d’affrontare una nuova avventura; Un progetto è un’attività che ha un inizio ed una fine ed è svolta per conseguire obiettivi stabiliti rispettando vincoli di tempo, costo e qualità; Un progetto di successo è un progetto che è completato con uno specifico livello di qualità, entro una certa scadenza, nei limiti di budget; Target Costo Tempi

14. Il triangolo magico qualità costi tempi Come ogni sforzo umano, anche i Progetti nella loro fase di realizzazione devono sempre fare i conti con dei Vincoli. Tali vincoli vengono definiti come: qualità/scopo; tempo; costo/risorse. Graficamente i tre vincoli si possono rappresentare con i lati di un triangolo. Ciascun vincolo non può essere cambiato senza impattare sugli altri due ovvero ciascun parametro è funzione degli altri due. Alla partenza del progetto il triangolo viene stimato equilatero, più se ne allunga un lato più il triangolo tende a diventare isoscele, se non scaleno.

15. Chi è il Project Manager

16. Processi di Project Management “Il project management si articola in una serie di processi che, ripetutamente attivati lungo l’iter realizzativo, forniscono al project manager il necessario supporto alla propria attività di conduzione del progetto.”

17. Progetto e Processi Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi che interagiscono e si sovrappongono per tutta la durata del progetto. E’ necessario però distinguere tra due macro-categorie di processi, concettualmente differenti: Processi orientati al prodotto: si tratta di processi relativi alla realizzazione del prodotto o servizio generato dal progetto. Essi dipendono dal tipo di progetto. Processi di project management: sono processi relativi alla gestione del progetto; si possono classificare in gruppi: Processi di Avvio Processi di Pianificazione Processi di Esecuzione Processi di Controllo Processi di Chiusura.

18. Gruppi di processi di Project Management Processi di Monitoraggio e Controllo Processi di Pianificazione Processi di Avvio Processi di Chiusura I processi di project management vanno eseguiti secondo una determinata sequenza, in quanto molti di essi producono output utilizzati da processi successivi. Tuttavia, la natura iterativa della gestione dei progetti comporta la necessità di ripetere alcuni processi nel tempo, “parallelizzando” o “sovrapponendo” fra loro più gruppi e tipi di processi. Processi di Esecuzione

19. Evoluzionetemporaledeiprocessi di PM PROCESSI DI ESECUZIONE PROCESSI DI PIANIFICAZIONE Durante l’evoluzione del progetto si può osservare una certa sovrapposizione dei processi, ad un diverso livello di intensità. LIVELLO DIATTIVITA’ PROCESSIDI AVVIO PROCESSI DI CHIUSURA PROCESSI DI CONTROLLO TEMPO

20. Ciclo di vita e fasi di un progetto Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio Monitoraggio Pianificazione Pianificazione Pianificazione Pianificazione Chiusura Chiusura Chiusura Chiusura Avvio Avvio Avvio Avvio Esecuzione Esecuzione Esecuzione Esecuzione Monitoraggio Gruppo di Processi diProject Management Pianificazione Chiusura Avvio Ciclo di Vita Esecuzione Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Quando il progetto è suddiviso in fasi (in genere per grandi progetti di lunga durata), i processi di project management devono generalmente essere ripetuti per ciascuna fase.

21. Brainstorming

22. Mappe mentali

23. Work Breakdown … Come lo mangiamo ? Un boccone alla volta!

24. WBS … cosa è Attività Principali È una rappresentazione grafica che consente di scomporre il progetto nelle sue parti costituenti di maggior rilievo. Appare come sintesi del progetto, ha la forma di “albero rovesciato”. Il livello più basso di scomposizione del lavoro è rappresentato da work package (WP), ovvero i “pacchetti di lavoro” elementari del progetto: Elementi WorkPackage

25. Caratteristichedella WBS La WBS consente di: definire i “confini” del contenuto del lavoro dell’intero progetto; disaggregare il lavoro in elementi modulari di ridotte dimensioni, quindi gestibili (processo top-down); creare una base rigorosa e razionale per la pianificazione e il controllo del progetto in termini di tempi, costi e attività del lavoro, a diversi livelli di dettaglio (processo bottom-up); identificare il progetto in modo indipendente dagli attori coinvolti; delimitare i confini contrattuali del progetto, quindi tutto ciò e soltanto ciò che deve essere fatto (statement of work, di natura contrattuale); costituire il riferimento fondamentale per i processi di comunicazione, controllo avanzamento e reporting; descrivere i prodotti del progetto (deliverable); Identificare i rischi; Identificare il budget di progetto aggregando le stime dei costi.

26. Facciamo la nostra WBS di progetto Dividiamoci in gruppi; Avete 15 min; Cerchiamo di descrivere la nostra WBS: Ricordiamoci i risultati del Brainstorming; Teniamo a mente anche i seguenti aspetti: Tema festa: Scegliere Abbigliamento: Tipo Location: il posto Musica: genere, dal vivo, dj, impianto Figuranti: entertainment, guardaroba, security Obblighi di legge: SIAE Vivande: Catering, buffè, seduti Organizzazione: inviti, pubblicità Decorazioni: Addobbi, fiori

27. Organizational Breakdown Structure (OBS) La OBS rappresenta la Struttura di scomposizione organizzativa del progetto, di carattere funzionale e “indipendente” dalla organizzazione della o delle aziende madri del progetto stesso. Nel caso avessimo nome e cognome di ogni singolo individuo possiamo utilizzare la RBS. Servono a: facilitare il Project manager nel lavoro di coordinamento; ufficializzare gli enti coinvolti; Migliorare la comunicazione fra le parti; Responsabilizzare gli attori del progetto; Impostare la matrice delle responsabilità

28. Matrice delle responsabilità – RACI Bene, incrociando la nostra WBS (che cosa) con la nostra OBS (chi fa), otteniamo la matrice di responsabilità, Le stesse responsabilità possono essere individuate in base al ruolo coperto dalle diverse persone/entità organizzative (ad es. chi è Responsabile, Approva, Controlla, Informato, Partecipa ). Serve a: Ufficializzare le responsabilità delle fasi di progetto e dei deliverables; Responsabilizza gli attori del progetto sul dettaglio del lavoro da fare; definisce i compiti di ognuno in modo chiaro.

29. Esempio di RACI R - responsabile A - Approva C - Consultato I - Informato C C A C C A A A I R R R R I R R R R R R R R I I I I

30. Abbiamo parlato di ambito (qualità) … E’ ora di affrontare un altro lato del triangolo : il tempo

31. Timeisanillusion, lunchtimedoubly so. Douglas Adams Tempusfugit: Cerchiamo di pianificare il tempo …

32. Aiutino: possiamo scomporre WP in attività I singoli Work Package della WBS volendo possono essere dettagliate in attività elementari (task). Leattivitàrappresentano gli elementi di scomposizione di livello più basso riconoscibile nel progetto. Le stesse attività elementari costituiscono in generale gli work package. Nascono dall’ esamina dei Work Package della WBS; Il Work Package può generare una o più attività; Vengono assegnate codifiche univoche; Devono avere una descrizione esaustiva; Il responsabile di una attività è lo stesso del WP; Devono poter far risalire facilmente al WP di appartenenza;

33. Aiutino: possiamo utilizzare i Deliverables Sono i prodotti previsti per ciascuna attività; Vengono pianificati e ufficializzati insieme alle attività perché ne ottimizzano la stima della durata; Migliorano la programmazione e responsabilizzano i realizzatori; Possono essere catalogati per tipologia e avere una codifica omogenea; Possono essere programmati a date fisse o in modo relativo rispetto alle date dell’attività di appartenenza; Consentono l’individuazione oggettiva degli avanzamenti delle attività; Esempi: documenti, autorizzazioni, richieste di acquisto, parti realizzate, …..

34. Facciamo ordine Bene fino ad esso cosa abbiamo? Abbiamo la nostra WBS della festa – bene sappiamo grosso modo cosa dobbiamo fare; Abbiamo eventualmente identificato le attività dei WP – dettaglio della WBS; Abbiamo i deliverables – un aiuto in più per capire cosa fare; Abbiamo la OBS/RBS – chi ci aiuterà ad allestire la festa; Cosa non abbiamo? Idea della giusta sequenza del da farsi; Se qualcosa può essere fatto in parallelo; Quanto durano le unità; Se c’è totale disponibilità delle risorse; Se i vincoli impostati si possono rispettare; Questo elenco disordinato di attività non è molto utile … Mettiamo un po’ d’ordine.

35. Che facciamo?: Scheduliamoi tempi! Individuiamo le date di inizio e fine di ogni singola attività; Individuiamo così la data di inizio del progetto; Individuiamo le possibili milestone intermedie (ad es. di natura contrattuale), vincolanti la schedulazione generale; Individuiamo il percorso critico di attività e quindi la durata del progetto; Calcoliamo i margini (“float” o slittamenti possibili) di ciascuna sequenza di attività; Ottimizziamo il piano dei tempi in relazione ai costi e alle risorse disponibili.

36. Strumento: Tecniche reticolari Attività Eventi Legami • Il reticolo (scheduling network) • Il reticolo è un grafo aciclico (senza cammini ciclici); • Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze (legami); • Possono essere inoltre individuati: sequenze, durate, date vincolo intermedie (target), anticipi possibili, relazioni tempo/costo, calendario per ciascuna attività/risorsa; • La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale, cui partecipano tutti gli attori coinvolti in pianificazione, ciascuno con le proprie competenze;

37. Definizione del reticolo • Attività iniziale: un’attività che non subisce alcun condizionamento all’inizio • Attività finale: un’attività che non condiziona con la sua fine alcuna attività • Cammino (path): sequenza di tutte le attività-legami da un’attività iniziale ad una attività finale • Alcune attività possono appartenere a più cammini (vedi attività gialle, grigie e bianche)

38. I legami del reticolo Fine - Inizio B A A B A Inizio - Inizio Fine - Fine B B A Inizio - Fine Individuano le dipendenze fra le attività (obbligate, preferenziali) Seguono una logica di inizio/fine attività, condizionata da (inizio e fine di) altre attività Sono di quattro tipi: F-S: Fine – Inizio B non può iniziare se non è finita A; S-S: Inizio – Inizio B non può iniziare se non è iniziata A; F-F: Fine – Fine B non può finire se non è finita A; S-F: Inizio – Fine B non può finire se non è iniziata A

39. Definizione del reticolo: legami ritardi e anticipi (lag, lead) Legame FINE - INIZIO Legame INIZIO - INIZIO Durata legame Durata legame 0 giorni 0 giorni Ogni legame può avere una durata. Una durata positiva è un ritardo (lag), una durata negativa è un anticipo (lead). 2 giorni (ritardo) 2 giorni (ritardo) -1 giorno (anticipo) -1 giorno (anticipo) condiziona l’attività N.B.: In entrambi gli esempi l’attività

40. Definizione del reticolo: ritardi e anticipi su Calendari Calendario solare Durata legame Calendario lavorativo Durata legame 0 giorni 0 giorni 2 giorni (ritardo) 2 giorni (ritardo) -1 giorno (anticipo) -1 giorno (anticipo) Espressione dei giorni lavorativi Un calendario generale di progetto, più calendari particolari per attività Calendari per le risorse (ferie, assenze previste, allontanamenti dal progetto, …) L’uso dei calendari permette di calcolare le date reali di inizio e di fine di ogni attività

41. Definizione del reticolo: legami equivalenze logiche apparenti Legame e durata Fine - Inizio - 1 giorno Legami diversi possono portare a situazioni apparentemente identiche Nell’esempio sottostante tre legami diversi fra le stesse attività portano a tre risultati simili, ma completamente diversi nella logica Inizio - Inizio 3 giorni Fine - Fine 1 giorno N.b.: Negli esempi l’attività condiziona l’attività

42. Dal Reticolo al diagramma di Gantt Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Un diagramma di Ganttè un grafico a barre orizzontali che evidenzia le relazioni temporali delle fasi di un progetto. Prende il nome da H. Gantt lo studioso d’organizzazione che lo elaborò nei primi del 1900. Ogni linea rappresenta un’attività del progetto . È il prodotto di sintesi delle tecniche reticolari. Accettabile per una pianificazione strategica o di massima (macroattività). Ha il difetto della staticità dovuta a mancanza di dipendenze reciproche fra attività (superata nei software di PM).

43. Si, ma quanto dura un progetto?

44. Tecniche di schedulazione La schedulazione dei tempi viene analizzato attraverso le seguenti principali tecniche di analisi del reticolo di schedulazione: PERT (ProgramEvaluation e ReviewTechniques) CPM (CriticalPathMethod); Livellamento risorse. Tali tecniche agevolano l’effettuazione di simulazioni quali l’analisi di: “trade-off” tra risorse/costi e tempi – per ogni task, trovare il giusto equilibrio tra il tempo necessario al suo completamento, i costi che da sostenere che siano diretti (costo risorsa) o indiretti (costi fissi) e le variazioni che subiscono ogni elemento al variare dell’altro; “what-if” l’obiettivo finale dell’analisi è quello di trovare delle condizioni ottimali per il progetto, in cui vi sia la migliore allocazione possibile delle risorse ed un costo di processo minimo.

45. Metodo PERT PERT: ProgramEvaluation and ReviewTchnique Introdotto alla fine deli anni ’50 per progetti innovativi o di grande durata (esempio: progetti di ricerca, programmi spaziali) : rappresenta in forma di reticolo grafico le attività del progetto con i loro vincoli. Tiene conto dell’incertezza della durata delle attività, utilizzando metodi probabilistici. L’incertezza può riguardare: natura delle attività (studi, ricerche, analisi,…); fabbisogno delle risorse richieste dalle attività; resa delle risorse; imprevedibilità di alcuni eventi (scioperi, incidenti, condizioni climatiche, …);

46. Durata attività nel metodo PERT La durata di ciascuna attività del reticolo è espressa in termini probabilistici e viene calcolata con la durata media attesa (EAD = m = expectedaverageduration) • Vengono fornite in input tre durate per ogni attività: • Durata più ottimistica (O) • Durata più probabile (M) • Durata più pessimistica (P) • m si calcolata come:

47. Metodo PERT/CPM Il PERT/CPM (CriticalPathMethod, Metodo del percorso critico): • Esprime la durata delle attività in forma deterministica (ovvero utilizzando il valore medio m come in precedenza stimato); • Individua in forma deterministica inizio e/o fine progetto; • Individua il cammino critico; • I possibili scorrimenti (float) per ciascuna attività; • Produce in output il diagramma di Gantt impreziosito dalle relazioni tra le attività. Legenda: Attività Eventi Legami Attività non critica Attività critica

48. Metodo CPM: calcolo del Percorso Critico Programmazione in avanti ES;EF Parametri di calcolo: ES (Earliest Start) – la più recente data di inizio del task; EF (EarliestFinish) – la più recente data di fine del task; LS – Latest Start – la più remota data di inizio del task; LF – LatestFinish – la più remota data di fine del task; Programmazione in avanti: Data inizio e fine minima (ES;EF); X ciascun attività la EF= ES + la Durata; X attività con una sola dipendenza ES= EF dell’attività precedente; X attività con dipendenza multipla ES= alla maggiore delle EF precedenti Programmazione indietro: Data inizio e fine massima (LS;LF); X ciascun attività la LS = LF - Durata; X attività che precede la LF= alla LS dell’attività successiva; X attività con dipendenze multiple la LF= alla minore delle LS successive. Programmazione indietro LS;LF

49. Metodo CPM: Float & attività Critiche Float: • LF-EF, oppure LS-ES; Free Float – massimo ritardo ammissibile di un task senza mandare in ritardo ES del (o dei) task successivo; • Total Float – massimo ritardo ammissibile di un task senza mandare in ritardo l’intero progetto. • Attività critiche: • Le attività che sono sul percorso critico sono quelle con Float = 0 o negativi; • Sono quelle che, sommate le loro durate, definiscono la durata complessiva del progetto; • per rispettare la data di scadenza del progetto è necessario analizzare tali attività in base alla disponibilità/qualità delle risorse che vi agiscono; • Durante l’avanzamento del progetto il percorso critico può subire delle modifiche nel caso di completamento delle stesse, od in caso di ritardi; • In un progetto possono esserci più percorsi critici, l’importante è che tutti definiscano la stessa data di fine progetto;

50. Metodo CPM – Reticolo VsGantt 1 2 3 4 5 6 7 8 A B C D E F Giorni 3G 2G D B Definito il reticolo con le rispettive durate di attività: Verificare il cammino critico e quindi la durata di progetto; Stabilire i float per ciascuna attività; Dare una rappresentazione equivalente su diagramma lineare (Gantt); 2 Giorni 1G A F 2G1G E C Reticolo Logico Diagramma a barre (Gantt)