Menaxheri dhe Organizata ( pjesa dyte )

1. MenaxheridheOrganizata(pjesadyte)

2. Çeshtjet e leksionit II. Faktoret qe percaktojne strukturen organizative • Kultura kombetare III. Lidhjet midis aktiviteteve te organizates • Departamentizimi • Efekti “Domino” i vendimeve; • Strategji parandaluese; IV. Sjellja e rolit (bazuar ne pozite) • Personaliteti krahasuar me sjelljen e rolit; V. Menaxhimi i Cilesise • Rrethet e cilesise • Menaxhimi total i cilesise VI. Zhvillime te pergjithshme sektor privat dhe publik • Sektori privat; • Sektori publik • Krahasimi publik – privat

3. Faktoret qe percaktojne strukturen organizative Kultura kombetare Menaxheret duhet te jene te afte te pershtasin strukturen, politikat dhe procedurat e nje organizate me kushtet e vendit – shume e rendesishme ne epoken e globalizimit. Disa nga faktoret qe ndikojne ne kerkesen per pershtatje: • Gjeografia, klima dhe faktore te mjedisit; • Niveli i arsimimit dhe teknologjia; • Infrastruktura ekonomike; • Struktura sociale dhe politike; • Praktikat vendase te biznesit; • Feja; • Kuadri ligjor; • Gjuha • historia

4. Faktoretqepercaktojnestrukturenorganizative…vazhd Kultura / Cilieshteefekti i globalizimitmbimenaxheret? Sfidë specifike është pranimi i ndryshimeve qëekzistojnëne kulturatkombetaredhe gjetja e mënyrave që ndërveprimet të jenë efektive. • Perceptimi për të “huajt”. • Provincializmi - është një fokus i ngushtëku menaxherët i shohingjërat vetëm përmes syve të tyre dhe sipas këndvështrimit të tyre. Ata nuk pranojnese persona nga vende të tjera kishin mënyra të tjera për t’i bërë gjërat dhe se jetonin ndryshe nga ata. • Suksesi i organizatës mund të vijë prej një shumëllojshmërie praktikash menaxheriale, secila prej të cilave buron nga mjedise biznesi të ndryshme. “Statusi perceptohet ndryshe në vende të ndryshme. Në Francë, statusi shpesh është rezultat i faktorëve të tillë të rëndësishëm për organizatën si vjetërsia, arsimimi e të tjera si këto.Ky quhet status i atribuar. Në Shtetet e Bashkuara statusi është më shumë një funksion i asaj se çfarë kanë arritur personat (status i fituar)”

5. Faktoretqepercaktojnestrukturenorganizative…vazhd Kultura / Cili eshte efekti i globalizimit mbi menaxheret?…vazhd • Studimi Hofstede (30 vjet me pare) mbi dimensionet kulturoretë mjedisit në një vend të caktuar. • Ai vëzhgoi më shumë se 116.000 punonjës të IBM-së në 40 vende duke u përqendruar në ato vlera të tyre që lidheshin me punën. • Ai zbuloi se menaxherët dhe punonjësit ndryshonin sipas pesë dimensioneve të vlerave të kulturave kombëtare të tyre.

6. Faktoretqepercaktojnestrukturenorganizative…vazhd Kultura / Cilieshteefekti i globalizimitmbimenaxheret?…vazhd • Distanca nga pushteti. Shkalla në të cilën njerëzit e një vendi e pranojnë autoritetin në institucione dhe organizata është e shpërndarë në mënyrë të pabarabartë. Ajo luhatet nga relativisht e barabartë (distancë e ulët nga pushteti) në tejet e pabarabartë (distancë e lartë nga pushteti). • Individualizmi kundrejt kolektivizmit. Individualizmi është shkalla në të cilën njerëzit e një vendi preferojnë të veprojnë si individë më shumë sesa si anëtarë të një grupi. Kolektivizmi është ekuivalenti i një individualizmi të ulët. • Sasia e jetës kundrejt cilësisë së saj. Sasia e jetës është shkalla në të cilën te një person mbizotërojnë vlera të tilla si siguria, paraja dhe të mirat materiale, ose konkurrenca. Cilësia e jetës është shkalla me të cilën personat vlerësojnë marrëdhëniet dhe tregojnë ndjeshmëri dhe interes për mirëqenien e të tjerëve.

7. Faktoretqepercaktojnestrukturenorganizative…vazhd Kultura / Cili eshte efekti i globalizimit mbi menaxheret?…vazhd • Shmangia e pasigurisë. Shkalla në të cilën njerëzit në një vend preferojnë situatat e strukturuara ndaj atyre të pastrukturuarave. Në vendet me një shkallë të lartë të shmangies së pasigurive, njerëzit kanë nivel të lartë ankthi i cili shfaqet me më shumë nervozizëm, stres dhe agresivitet. • Orientim afatgjatë kundrejt orientim afatshkurtër. Personat në kulturat me orientim afatgjatë shohin drejt të ardhmes dhe vlerësojnë këmbënguljen dhe kursimet. Një orientim afatshkurtër vlerëson të kaluarën dhe të tashmen dhe thekson respektin për traditën dhe përmbushjen e detyrimeve shoqërore.

8. Faktoretqepercaktojnestrukturenorganizative…vazhd Kultura / Cili eshte efekti i globalizimit mbi menaxheret?…vazhd Programi Globe - Lidershipi global dhe efekti i sjelljes organizative • Program kerkimor qe ne 1993 nisi nje hetim te vazhdueshem nderkulturor te lidershipit dhe kultures kombetare ne 825 organizata -62 vende • 9 Dimensionet sipas Globe ne te cilat ndryshojne kulturat kombetare

9. Faktoretqepercaktojnestrukturenorganizative…vazhd Kultura / Cilieshteefekti i globalizimitmbimenaxheret?…vazhd • Rreptësia. Niveli në të cilin një shoqëri i inkurajon anëtarët e saj të jenë të rreptë, ballafaques, kategorikë dhe konkurrues kundrejt të qenit modest dhe të butë. • Orientimi drejt së ardhmes. Niveli në të cilin një shoqëri inkurajon dhe shpërblen sjelljet me përqendrim drejt së ardhmes si planifikimin, investimin për të ardhmen dhe pritjen për të përmbushur kënaqësitë. • Ndryshimi gjinor. Niveli në të cilin një shoqëri maksimizon ndryshimet në rolet gjinore. • Shmangia e pasigurisë. Perkufizohet si mbështetjen që një shoqëri ka per normat dhe procedurat shoqërore me qëllim lehtësimin e efekteve të paparashikueshmërisë së ngjarjeve të ardhshme. • Distanca nga pushteti. Perkufizohet si shkalla në të cilën anëtarët e një shoqërie presin që pushteti të ndahet në mënyrë të pabarabartë. • Individualizmi/kolektivizmi. Perkufizohet si shkalla në të cilën institucionet shoqërore i inkurajojnë individët të integrohen në grupe brenda organizatave dhe shoqatave.

10. Faktoretqepercaktojnestrukturenorganizative…vazhd Kultura / Cili eshte efekti i globalizimit mbi menaxheret?…vazhd • Kolektivizmi në grup. Përfshin shkallën në të cilën individët e një shoqërie krenohen me anëtarësinë që kanë në grupe të vogla si familjet, rrethet e miqve të ngushtë ose organizatat ku janë punësuar. • Orientimi ndaj performancës. Ky dimension i referohet shkallës në të cilën një shoqëri inkurajon dhe shpërblen anëtarët e grupit për përmirësimin dhe përsosjen e performancës. • Orientimi ndaj humanizimit. Ky aspekt kulturor paraqet shkallën në të cilën një shoqëri inkurajon dhe shpërblen individët kur ata tregohen të drejtë, bujarë, të kujdesshëm dhe të dashur me të tjerët.

11. Faktoretqepercaktojnestrukturenorganizative…vazhd

12. Lidhjet midis aktiviteteve te organizates Departamentizimi • Pengesatqeekzistojnegjatenderveprimittedepartamenteve: • Rivalitet; • Konfliktet e roleve; • Ndryshimi i vleravedhe i natyres se ekspertizes; • Punonjesitpreferojnesigurineqejepkomunikimibrendadepartamentit, per pasoje asimetri ne trajtimin e problemeveteorganizates , stil i mbyllurmenaxherial; • Problemet e brendshmetekomunikimitshtohen ne funksiontevaresisefunksionalete departamentevenganjeri – tjetri, duke inkurajuarmarredheniekonkurruesedhejobashkevepruese ne organizate;

13. Lidhjet midis aktiviteteve te organizates…vazhd Departamentizimi…vazhd • Menaxheretduhettenjohinaktivitetin e tegjitheorganizates, pas kesajatamundtegjykojnepsenjedepartament i caktuarnukarrinstandartet e performances. Arsyet per njeperformaceteuletmundtejene: • Legjislacion i papershtatshem; • Kushtet e tregtisenderkombetare e kombetare; • Politikatqeveritare • Konkurrence e pandershme; • Deshtimet e funitoreve; • Forcamadhore, • Fati i keq; • Perkeqesimi i standarteveteshoqerise; • Natyra e vertete e problemeveshpeshmundteidentifikohetvetemnganjegrupnderdepartamental me aftesidheekspertizetengjashme.

14. Lidhjet midis aktiviteteveteorganizates…vazhd Efekti “Domino” Menaxheret duhet te shohin ndikimin e vendimeve te tyre ne departamentet e tjera Menaxheret duhet ta shohin eksperiencen e tyre: • Si dicka qe duhet ta ndajne me te tjeret, • Si nje mundesi per identifikimin dhe zgjidhjen e problemeve te organizates si nje e tere; • Jo si nje mjet per te justifikuar aktivitetin e departamentit te tyre;

15. Lidhjet midis aktiviteteveteorganizates…vazhd Strategjiteparandaluese • Pershtatja e drejte midis struktures se organizatesdheqellimittesaj • MTC dheteknologjia e informacionit, ndihmojnebashkepuniminnderdepartamental; • Krijimi i grupevenderdepartamentale → con ne krijimin e grupeveinformale, tecilatshpeshbashkojneorganizatendhelehtesojnekryerjen e aktiviteve ne kohendhemenyren e duhur;

16. Sjellja e rolit (bazuar ne pozite) Personaliteti krahasuar me sjelljen e rolit • Sa jemi ne gjendje te diferencojme sjelljen e menaxherit (drejtuesit) ne se vjen nga roli (detyra) qe kryen po nga personaliteti???? • Gjate nje konflikti eshte shume e veshtire te kuptohet ne se nuk ka asgje personale midis personave. • Informacione qe vijne ne rruge informale shpesh behen burim konflikti , pavaresisht se rolet formale te tyre nuk jane ne konflikt.

17. Sjellja e rolit (bazuar ne pozite)…vazhd Zbutja e konfliktit • Percaktimi i ”diagnozes” se duhur per zgjidhjen e konfliktit – ne te gjitha rastet kur konflikti vjen per shkak te rolit, zgjidhja nuk mund te gjendet duke levizur njerezit nga vendi i tyre i punes; • Individeve duhet t’u jepen role te pershtatshme. • Raport i drejte ndeshkim – shperblim per punonjesit;

18. Menaxhimi i cilesise Rrethet e cilesise • Rrethet e cilesise–perfaqesojnenjezhvillimorganizativqelidhet me sistemetoganike, projektetdhestrukturatmatricore …..njegrup i vogel me 3 – 12 persona qebejnenjepunetevogelosetengjashme, takohenrregullisht ne menyrevullnetare per rrethnje ore ne jave, zakonishtnendrejtimin e supervizoritte tyre dhejanetrajnuar per teidentifikuar, analizuardhezgjidhurdisangaproblemet e punes. Ata i prezantojnezgjidhjemenaxhimitdhekureshte e mundshme i implemetojnevetezgjidhjet. • Perfitimet: permiresimi i cilesise, ulja e kostos, permiresimi i moralit per shkaktepjesemarrjes se punonjesve; • Suksesi i rrethevetecilesise – varetngakultura e grupit (kulturakombetare) dhengasituata ne tecilenperdoret.

19. Menaxhimi i cilesise…vazhd Rrethet e cilesise …vazhd Faktoretkritike ne lidhje me grupet: • Angazhim i nivelevetelartatemenaxhimit; • Perfshirja e nivelevetemesmedhesupervizoreve; • Mbeshtetja e sindikatave; • Delegim i vendimarrjes; • Trajnim i perditshem; • Perdorim i studimeve pilot; • Monitorimi

20. Menaxhimi i cilesise…vazhd Menaxhimi Total i Cilesise (MTC) MTC kerkon te arrije angazhimin e te gjitheve, ne funksion te kenaqjes se kerkesave te konsumatorit. • Qellimi - perfshirja e cilesise qe ne proceset e para nga dizajni i produktit/sherbimit ne vend qe te mbeshtetemi ne inspektimet, kontrollin e cilesise dhe perpjekjet per te korrigjuar gabimet pasi ato kane ndodhur. • Filozofia eshte parandalimi i gabimit nepermjet punes te kujdesshme per plotesimin e kerkesave te klienteve, si dhe nepermjet koordinimit te njohurive dhe ideve te punonjesve te perfshire ne kete proces, duke punuar si skuader dhe duke pranuar pergjegjesine per arritjen e nje rezultati cilesor. • Cilesia nuk nenkupton shkallen maksimale te perfeksionit- Cili eshte suksesi qe duhet arritur? • Devijimet midis standarteve cilesore dhe arritjeve aktuale duhet te identifikohen. Aktivitetet e organizates duhet te orientohen drejt eleminimit te ketyre devijimeve.

21. Menaxhimi i cilesise…vazhd Menaxhimi Total i Cilesise (MTC)…vazhd • Marredheniet afatgjata me furnitoret; • Metoda e prodhimit “just in time” • Marredhenia me klientin; • Marredhenia me punonjesit • Aplikimi MTC ndryshon kulturen e organizates, stilin e vendimarrjes; strukturen e organizimit • Perfitimi : ulja e kostove

22. Menaxhimi i cilesise…vazhd Menaxhimi Total i Cilesise (MTC)…vazhd Kushtet qe duhet te plotesohen per arritjen e suksesit: • Perkushtim i vazhdueshem nga niveli i larte i menaxhimit, vecanrisht ne se aplikimi i MTC po humbet influence; • Vendosja e theksit tek komunikimi me punonjesit; • Perpjekje serioze per permiresimin e komunikimit midis departamenteve dhe strukturave; • Gjetja e mekanizmave qe bejne te mundur perfshirjen e punonjesve ne zgjidhjen e problemeve nepermjet punes ne skuader

23. Menaxhimi i cilesise…vazhd Menaxhimi i Pergjithshem i Cilesise (MTC)…vazhd Elemente te rendesishem te MTC • Zhvillimi i punonjesve qe jane ne kontakt direkt me klientet; • Zhvillimi i standarteve te cilesise (shkuarja drejt certifikimit); ▪ Çertifikimi nuk perfshin ndonje gjykim per nivelin e cilesise, por tregon qe organizata ka procedura te detajuara dhe te dokumentuara, qe vertetojne se ajo arrin ne menyre te vazhdueshme standartet qe i ka vene vetes; ▪ Çertifikimi perben shpesh nje avantazh konkurues, • MTC nuk perben nje zgjidhje te shpejte, pasi kerkon te ndryshoje kultura e organizates, shpesh lidershipi ben qe te deshtojne (ndryshimi duhet te nxitet, por jo te imponohet);

24. Menaxhimi i cilesise…vazhd Menaxhimi i Pergjithshem i Cilesise (MTC)…vazhd Disaproblemete MTC: • Ne sektorinpublik MTC mundtepermiresojeprocesin, pornukarrintembulojekostot; • MTC jeprezultatkurndryshiminxitet, pornukimponohet • Iniciativaqepagabazohet ne performance, nukperputhet me MTC qetheksonkontributin e skuadres

25. Zhvillime te pergjithshme ne sektorin publik dhe privat SektoriPrivat • Koncepti “i vogeldheefektiv” shpeshaplikohetderi ne “anoreksi”; • Tendencadrejtnjesivetebiznesitgjysem – autonome me objektivafinanciareindividuale; • Fleksibilitetifunksional, punetoret e njohurivekanecuardrejt “learning organization”; • Kerkimi i tregjeve me kosto me teulettepunonjesve.

26. Zhvillime te pergjithshme ne sektorin publik dhe privat…vazhd Sektori publik • Riformulimi i kufijve midis sektorit publik dhe privat, ne menyre qe nje pjese e aktiviteteve qe i perkasin sektorit publik te kryhen ne ate privat; • Regani ne Sh.B.A. dhe Theceri ne Angli ishin iniciatoret e ndryshimit te pronesise dhe rregullave shteterore; • Kultura e “sipermarrjes” duhet te zevendesoje ate te varesise dhe ne sektorin publik (privatizimet)

27. Zhvillimetepergjithshme ne sektorinpublikdheprivat…vazhd Krahasimetpublik – privat • Sektoripublikshpesh operon ne mjedisetendjeshmepolitikisht; • Shpeshqellimet ne sektorinpubliknukmundteidentifikohendhematentematen me lehtesi; • Zakonishtorganizatatpublikejaneshumetemedha, privatettevogla; • Administrimi (organizatatpublike) e vendostheksintekprocedurat, pergjegjesiadheevitimi i riskut, menaxhimi e vendostheksintekrezultatetdhemarrjaparasysh e riskut; • Menaxheretduhetteperdorin me efektivitetnjeniveltecaktuarfondesh, per ketevendosin prioritete, organizatatqefinancohenngashtetiorientohen me shumedrejtperputhjes kerkeses me oferten se sadrejtruajtjes se asetevete tyre; zakonishtatyre u kerkohetqete garantojnestandartet e sherbimeve per publikun; • Vendosjandajbizneseveqekonkurrojne per fondepublike e kushteveqelidhen me pergjegjesisociale

28. Zhvillimetepergjithshme ne sektorinpublikdheprivat…vazhd Pergjegjesiasociale Përgjegjësia socialenënkupton disa aktivitetetecilat shkojne përtej thjesht realizimit të fitimit, aktivitetet vullnetare, interesimi për sistemin e gjerë shoqëror dhe reagimi social Pikëpamja klasike – ose e pastër ekonomike –përgjegjësia e vetme sociale e menaxherëve është të maksimizojnë fitimet Pikëpamja social-ekonomike, e cila deklaron se përgjegjësia e menaxherëve e kapërcen realizimin e fitimit duke përfshirë edhe mbrojtjen dhe përmirësimin e mirëqenies shoqërore. Përgjegjësia sociale - Detyrimi i një firme, përtej asaj çka i kërkon ligji dhe ekonomiksi, që të jepet pas qëllimeve afatgjata që janë me përfitim për shoqërinë. Përgjegjësia sociale shton edhe një domosdoshmëri etike për t’i bërë ato gjëra që e bëjnë shoqërinë më të mirë dhe për të mos bërë ato gjëra që do ta bënin shoqërinë më keq Detyrimi social- Detyrimi i një biznesi për të plotësuar vetëm përgjegjësitë e tij ekonomike dhe ligjore. Reagimi social i referohet kapacitetit të një firme për t’iu përshtatur kushteve të ndryshueshme shoqërore.

29. Zhvillimetepergjithshme ne sektorinpublikdheprivat…vazhd Argumentet kryesore pro përgjegjësisë sociale nga ana e biznesit janë: • Pritjet e publikut.Opinioni publik i cili aktualisht e shikon biznesin jo vetëm si ndjekës të qëllimeve ekonomike por edhe të atyre shoqërore, tashmë është bërë solid. • Fitimet afatgjata. Bizneset me përgjegjësi sociale tentojnë të arrijnë fitime afatgjata më të sigurta. Ky është rezultat normal i marrëdhënieve më të mira me komunitetin dhe i përmirësimit të imazhit të biznesit që vjen si pasojë e sjelljeve në mënyrë të përgjegjshme. • Detyrimet etike.Një firmë biznesi mund dhe duhet të ketë një ndërgjegje. Bizneset duhet të kenë përgjegjësi sociale pasi veprimet e përgjegjshme janë të drejta për vetë organizatat. • Imazhi publik. Firmat përpiqen të përmirësojnë imazhin publik të tyre për të tërhequr më shumë klientë, punonjës më të mirë, akses në tregjet e parave dhe përfitime të tjera që vijnë nga një imazh i mirë. Meqë për publikun qëllimet sociale janë të rëndësishme, biznesi mund të krijojë një imazh publik të favorshëm duke ndjekur këto qëllime.

30. Zhvillimetepergjithshme ne sektorinpublikdheprivat…vazhd Argumentet kryesore pro përgjegjësisë sociale nga ana e biznesit janë…vazhd: • Mjedis më i mirë. Përfshirja e biznesit mund të zgjidhë probleme të vështira sociale, duke krijuar kështu një cilësi më të mirë jetese dhe një komunitet më të dëshirueshëm në të cilin të tërheqin dhe të mbajnë punonjës të zotë. • Pakësim i rregullave qeveritare. Rregullat e qeverisë shtojnë kostot ekonomike dhe kufizojnë fleksibilitetin e vendimeve menaxheriale. Duke marrë përsipër përgjegjësi sociale, bizneset mund të presin më pak rregulla nga ana e qeverisë. • Ekuilibër i përgjegjësisë dhe i pushtetit. Biznesi ka shumë pushtet në shoqëri. Për ta balancuar atë duhet një sasi po kaq e madhe përgjegjshmërie. Kur pushteti është shumë më i madh se përgjegjësia, kjo mungesë ekuilibri inkurajon sjellje të papërgjegjshme që veprojnë kundër së mirës publike.

31. Zhvillimetepergjithshme ne sektorinpublikdheprivat…vazhd Argumentet kryesore pro përgjegjësisë sociale nga ana e biznesit janë…vazhd: • Interesat e aksionerëve. Përgjegjësia sociale në afatgjatë do të përmirësojë çmimet e aksioneve të një firme. Tregu i aksioneve do ta shohë kompaninë që angazhohet në praktika të përgjegjësisë sociale si më pak riskoze dhe më pak të ekspozuar ndaj sulmeve të publikut. Prandaj, do t’i caktojë aksioneve të kësaj kompanie një raport më të lartë çmim/fitim. • Zotërimi i burimeve. Biznesi ka burimet financiare, ekspertizën teknike dhe talentin menaxherial për t’i siguruar mbështetje projekteve publike të bamirësisë që kanë nevojë për asistencë. • Epërsia e parandalimit kundrejt kurës. Herët ose vonë problemet sociale duhen trajtuar Bizneset duhet të merren me to para se ato të bëhen serioze dhe të kushtueshme për t’u korrigjuar dhe tëmarrin kohën e menaxherëve nga arritja e qëllimit përfundimtar të prodhimit të të mirave dhe shërbimeve.

32. Zhvillimetepergjithshme ne sektorinpublikdheprivat…vazhd Argumentet kryesore kunder përgjegjësisë sociale nga ana e biznesit janë: • Shkelja e parimit të maksimizimit të fitimit. Biznesi është më përgjegjës në shoqëri atëherë kur i përmbahet në mënyrë strikte interesave ekonomike të tij dhe aktivitetet e tjera ia lë institucioneve përkatëse. • Zbehja e qëllimit. Ndjekja e qëllimeve sociale dobëson qëllimin kryesor të biznesit: produktivitetin ekonomik. Shoqëria mund të vuajë nëse as qëllimet ekonomike e as ato sociale nuk arrihen. • Kostot. Shumë aktivitete të përgjegjësisë sociale nuk i justifikojnë kostot e tyre. Dikush duhet t’i paguajë këto kosto. Ato ose do të përthithen nga biznesi ose ky do t’ia përçojë klientëve në formën e çmimeve më të larta. • Pushtet i tepërt. Bizneset janë tashmë ndër institucionet më të fuqishme të shoqërisë sonë. Nëse ato do të jepeshin pas qëllimeve sociale, do të kishin edhe më shumë pushtet. Shoqëria i ka dhënë bizneseve mjaft pushtet deri më tani. • Mungesa e aftësive. Botëkuptimi dhe aftësitë e udhëheqësve të bizneseve janë të orientuara kryesisht drejt ekonomisë. Njerëzit e biznesit janë të pakualifikuar për të përballuar çështjet sociale.

33. Zhvillimetepergjithshme ne sektorinpublikdheprivat…vazhd Argumentet kryesore kunderpërgjegjësisë sociale nga ana e biznesit janë…vazhd: • Mungesa e përgjegjshmërisë. Përfaqësuesit politikë jepen pas qëllimeve sociale dhe mbajnë përgjegjësi për veprimet e tyre. Por nuk ndodh kështu me udhëheqësit e bizneseve. Nuk ka linja të drejtpërdrejta të përgjegjësisë sociale nga sektori i biznesit drejt publikut. • Mungesa e mbështetjes së gjerë publike. Biznesit nuk i është dhënë një mandat i plotë nga shoqëria për t’u përfshirë në çështjet sociale. Publiku nuk është i një mendjeje mbi këtë çështje. Në fakt kjo përbën një pikë të nxehtë debati. Veprimet që kryhen pa një mbështetje të plotë ka të ngjarë të dështojnë.

34. Zhvillimetepergjithshme ne sektorinpublikdheprivat…vazhd Etika zakonisht i referohet një tërësie rregullash ose parimesh që përcaktojnë sjelljen e drejtë ose të gabuar. Shumica pranojnë se çdo gjë ilegale është gjithashtu joetike. Tri këndvështrimet e etikës. • Këndvështrimi utilitarist i etikës. Kjo i referohet një situate në të cilën vendimet merren vetëm në bazë të rezultateve ose të pasojave të tyre. Qëllimi i utilitarizmit është të sigurojë sa më shumë të mira për sa më shumë persona. Nga njëra anë, utilitarizmi inkurajon eficencën dhe produktivitetin dhe është konsistent me qëllimin e maksimizimit të fitimit. Megjithatë, nga ana tjetër ai mund të rezultojë në një shpërndarje të deformuar të burimeve, veçanërisht kur disa nga të prekurit nuk kanë zë ose përfaqësim.

35. Zhvillimetepergjithshme ne sektorinpublikdheprivat…vazhd Tri këndvështrimet e etikës…vazhd • Këndvështrimi i të drejtave. I referohet një situate në të cilën individi interesohet përrespektimin dhe mbrojtjen e lirive dhe të privilegjeve individuale, përfshi të drejtat për fshehtësi, lirinë e ndërgjegjes, fjalën e lirë dhe procesin e duhur. Ana pozitive e perspektivës së të drejtave është se ajo mbron lirinë dhe fshehtësinë e individit. Por ajo ka edhe një ndikim negativ mbi organizatat: mund të sjellë pengesa ndaj produktivitetit dhe eficencës së lartë duke krijuar një mjedis pune tejet ligjor. • Këndvështrimi i teorisë së drejtësisë. I referohet një situate në të cilën një individ imponon rregulla të drejta dhe të paanshme. Një menaxher do të përdorte perspektivën e teorisë së drejtësisë në vendimin për t’i paguar një punonjësi të sapomarrë në punë 1.5$ mbi pagën orare minimale pasi ai beson se paga minimale është e pamjaftueshme të plotësojë nevojat financiare të punonjësit. Vendosja e standardeve të drejtësisë gjithashtu ka avantazhet dhe dizavantazhet e veta.

36. Zhvillimetepergjithshme ne sektorinpublikdheprivat…vazhd Sjellja etike ose joetike e nje menaxheri varet nga disa faktore: • morali i individit, • vlerat, personaliteti; • përvoja e tij, • kultura dhe etika e organizatës. Kodi etikes - është një dokument zyrtar që shpall vlerat dhe rregullat etike kryesore të një organizate, të cilat duhet të ndiqen nga menaxherët dhe punonjësit operativë të saj. • Në trajtën më ideale të tyre këto kode duhet të jenë kaq të detajuara sa të mund të udhëheqin personelin e organizatës në veprimet që ata duhet të kryejnë dhe gjithashtu të jenë edhe të çlirëta që tëlejojnë hapësirë për lirinë e gjykimit personal. • Efektiviteti i kodeve të etikës varet shumë nga fakti nëse menaxherët i mbështesin dhe i integrojnë ato në kulturën e organizatës si edhe nga fakti sesi trajtohen individët të cilët i shkelin ato

37. Zhvillimetepergjithshme ne sektorinpublikdheprivat…vazhd Hapat në praktikimin e aftësisë së sjelljes etike • Njihuni me politikën e organizatës mbi etikën. Nëse ekzistojnë, politikat e kompanive mbi etikën përshkruajnë se çfarë percepton organizata juaj si sjellje etike dhe çfarë ajo pret nga sjellja juaj. Kjo politikë do t’ju ndihmojë të sqaroheni mbi çfarë lejohet dhe mbi maturinë menaxheriale që duhet të ushtroni. Ajo bëhet kodi juaj i etikës! • Kuptoni politikat e etikës. Thjesht ekzistenca e politikave nuk garanton që do të arrihen çfarë ato synojnë të arrijnë. Juve ju duhet t’i kuptoni ato në thellësi. Sjellja etike nuk është një proces i paracaktuar, por politikat mund të luajnë rolin e udhëzuesve dhe të sigurojnë një themel mbi të cilin ju mund të bazoni veprimet tuaja në organizatë. Edhe nëse një politikë e caktuar nuk ekziston ende, mund të ndërmerren disa hapa para zgjidhjes së situatës së vështirë. • Mendoni para se të veproni. Pyeteni veten: “Pse do ta bëj këtë gjë? Çfarë e solli këtë problem? Cili është qëllimi im i vërtetë që fshihet pas këtij veprimi? A janë të vlefshme arsyet e mia? Apo ka motive më të thella pas kësaj si, për shembull, të qenit besnik ndaj organizatës? A do të lëndojnë ndokënd veprimet e mia? A do t’ia tregoja shefit apo familjes sime se çfarë po bëj”? Kujtoni se është sjellja juaj dhe veprimet tuaja. Duhet të siguroheni se nuk po bëni diçka e cila mund të rrezikojë rolin tuaj si menaxher, organizatën ose reputacionin tuaj.

38. Zhvillimetepergjithshme ne sektorinpublikdheprivat…vazhd Hapat në praktikimin e aftësisë së sjelljes etike…vazhd • Bëjini vetes pyetje “çfarë-nëse”. Nëse po mendoni pse duhet të bëni diçka, duhet gjithashtu t’i bëni vetes pyetje çfarë-nëse. Për shembull, pyetjet e mëposhtme mund t’i japin formë veprimeve tuaja: “çfarë ndodh nëse marr vendimin e gabuar? Çfarë do të ndodhte me mua? Po me punën time? Po sikur veprimet e mia të tregoheshin me detaje në televizion apo në gazetë? A do të më vinte kjo në vështirësi mua apo të tjerët që janë rreth meje? Po sikur të më kapnin duke bërë diçka joetike? A jam i gatshëm të përballem me pasojat?” • Kërko mendimin e të tjerëve. Nëse ajo që do bëni është diçka e madhe dhe nuk jeni i sigurt rreth saj, kërkoni këshilla nga menaxherët e tjerë. Ndoshta më parë ata kanë qenë në një situatë të ngjashme dhe ju mund të përfitoni nga përvoja e tyre. Ose ata ndoshta vetëm do t’ju dëgjojnë dhe do të jenë një bankëprovë për ju. • Bëni atë që vërtet besoni se është e drejtë. Ju keni ndërgjegje dhe jeni përgjegjës për sjelljen tuaj. Çfarëdo që të bëni, nëse vërtet mendoni se ishte më e duhura për t’u bërë, atëherë nuk ka rëndësi se çfarë thonë të tjerët. Ju duhet t’i qëndroni besnik standardeve tuaja të brendshme etike. Pyeteni veten tuaj: A mund të jetoj duke e ditur çfarë kam bërë?