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Kennzahlensysteme. Qualität der Projektarbeit messen und steuern. Professionelles Projektmanagement in der Praxis Dr. Harald Wehnes Referent: Katrin Krämer Team 5 . Gliederung. Warum überhaupt Kennzahlensysteme? Einführung – Wann und wie? Regeln Nutzen Beispiel.

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Kennzahlensysteme

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Kennzahlensysteme

Qualität der Projektarbeit messen und steuern

Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Dr. Harald Wehnes

Referent: Katrin Krämer

Team 5


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Gliederung

  • Warum überhaupt Kennzahlensysteme?

  • Einführung – Wann und wie?

  • Regeln

  • Nutzen

  • Beispiel


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1. Warum überhaupt Kennzahlensysteme?


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  • Um Prozesse/ Geschäfte zu steuern:

    • Arbeitsfortschritte & Ergebnisse regelmäßig erfassen

    • Probleme früh erkennen

      alle Geschäftsfelder EFFIZIENT im Auge behalten

      Kennzahlensysteme als methodischer Unterbau

      (KPI – Key Performance Indicators)


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2. Einführung – a) wann und b) wie ?

  • Sinnvoll wenn…

    • Viele Projekte (> 20)

    • Projekte gleichzeitig

    • Projekte ausreichend vergleichbar und ähnliche Kennzahlen sinnvoll

      d.h. unnütz wenn...

      …wenige/ einmalige und

      …völlig unterschiedliche Projekte durchgeführt werden


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2. Einführung – a) wann und b) wie?

  • Entwicklung

  • Implementierung


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I. Entwicklung


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I. a) Kennzahlen ermitteln

= „…abgestimmter Satz numerischer Messgrößen zur Geschäftssteuerung und –optimierung…“ (Projekt Magazin, Ausgabe 13/2006)

  • branchenweit vergleichbar

  • wirken bis auf operative Ebene

  • einfach zu messen und zu berechnen

  • als Trend über längeren Zeitraum betrachtet


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I. a) Leifragen für geeignete Kennzahlen

  • ERFOLGSFAKTOREN!!!

    • Welches sind die 5 wichtigsten Faktoren, um in meinem Geschäft erfolgreich zu sein?

    • Welcher ist der Wichtigste?

    • In welcher Reihenfolge folgen andere Faktoren?

    • Wie können Erfolgsfaktoren im Projektgeschäft beobachtet & gemessen werden?

    • Wann Erfüllung , Nicht- Erfüllung?

    • Wann ist dies beobachtbar?

    • ……


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I.a) Beispiele für Erfolgsfaktoren

  • Liefer – und Leistungsumfang

    • Innovationsrate (Patente), Kundenzufriedenheit,…

  • Zeit

    • Bearbeitungszeit (Konzeption/ Entwicklung, zwischen 2 Meilensteinen), termintreue Übergabe, Liefertreue,…

  • Aufwände

    • Kosten- & Ressourcenbedarf, Entwicklungs- & Herstellungskosten, …

      Keine Standardlösung  individuelle EF


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    I. a) Kennzahlen ermitteln

    • Operationalisierung der EF

      • in messbare Größen fassen

      • auch Messung „weicher“ EF (‚Wissensbilanz‘)

    • Wiederkehrende Stärken & Schwächen identifizieren

      • Vergleich zu Wettbewerbern


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    I. a) Kennzahlen ermitteln

    • Zum Beispiel:

      • Zeiten zwischen den einzelnen Meilensteinen

      • Kosten “ “ “ “

      • Anzahl d Änderungen der Spezifikation nach Entwicklungsbeginn


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    I. b) PM- Prozess

    • Produktentwicklungsprozess

    M 100

    Produkt-idee

    M 200

    Produkt-konzept

    M 300

    Entw. -freigabe

    M 400

    Freig. Be-

    muster.

    M 500

    Fertigung

    Freigabe

    M 600

    Projekt-

    abschluss

    Inhalt

    Inhalt

    Inhalt

    Inhalt

    Inhalt

    Inhalt


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    I. b) PM- Prozess

    • Am Ende jeder Phase: Meilenstein (M)

    • Meilenstein erreicht, dann:

      Projektstatussitzung (PLeiter & Lenkungs-ausschuss besprechen Ergebnisse)

      • Ziel: nächste PPhase mit entsprechenden Mittel/ Ressourcen freigeben

      • Projektsitzung als ‚Quality Gate‘


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    I. c) Reporting

    • Projektteam (aus versch. Fachabteilungen)  PLeiter berichtet an:

      • PBüro (regelmäßig)

      • Lenkungsausschuss (PStatussitzung)

    • PBüro  kumuliert einzelne PBerichte zu Gesamtbericht (=Portfolio) an Lenkungsausschuss


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    I. d) Portfolioberichterstattung

    • Erstellung aussagefähiger Berichtsformate fürs Portfolio

      • z.B. Anzahl d Projekte & Auslastungen in den Fachbereichen

    • Auffällige Korrelationen & ihre Gründe

      • z.B. Box Plots (Ǿ, min, max, Ziel) für Dauer - Meilenstein

    • Aussagen über Zustand des Projektportfolios

      • Schätzmethoden, Abweichungen?  Gründe suchen

    • Ausreißer von besonderem Interesse

      • z.B. Hinweise zu Verbesserungen erlangen


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    I. e) Ursachen für Abweichungen

    • Ursachen z.B. für Terminänderungen

       Gewichtung

    • Ziel: Bereiche identifizieren, in denen es regelmäßig zu Projektverzögerungen kommt

      • diese Bereiche wiederrum spezifischer untersuchen


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    I. f) Kontinuierliche Beobachtung

    • Kennzahlen

    • Mitbewerber

    • Benchmarks


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    II. Implementierung

    • Aufwand abhängig:

      • vom Umfang & Orga des Kennzahlensystems

      • von Mitarbeiteranzahl

    • Mitarbeiterschulungen & Wissensvermittlung durch Training & Infoveranstaltungen:

      • PMitarbeiter: Kennzahlensystem kennen, um PLeiter bei Berichterstattung zu unterstützen

      • PLeiter: Kennzahlensystem beherrschen (PBerichte erstellen & Portfolioberichte interpretieren)

      • PBüro: beherrschen des Kennzahlensystems (da Erstellung & Optimierung des KZS)

      • Geschäftsverantwortliche: Kennzahlenbedeutung fürs Geschäft verstehen & Portfoliobericht interpretieren


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    Ehrliche Berichterstattung

    • Wichtig, da:

      • Informationen komprimiert und abstrahiert werden

      • Korrekte Daten Grundlage des KZS sind


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    Häufiges Problem:

    Mitarbeiter empfinden PBerichte oft als lästig, unnötig  sehen kein Wert, da auf Bericht-erstattung nur selten Reaktion/ Feedback folgt


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    „Lösungen“


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    3. Regeln bei der Einführung

    • Berichterstattung (Inhalt, Medium, Frequenz, Format) einheitlich

       ans PBüro zur Rohdatenverdichtung zu Kennzahlen

    • Rohdaten regelmäßig von PLeitern ans PBüro(Projektfortschritte: Sachfortschritte, Kostenfortschritte, Bearbeitungsdauer, Ausbeuten, Qualitätsparameter,…)

    • Adressat = Geschäftsverantwortlicher (Bericht = Zsfg des aktuellen Zustands  Entscheidungen)


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    4. Nutzen

    • Grundlage für Quervergleich zwischen verschiedenen Projekten in Organisation

    • Gesamtbetrachtung des Projektportfolios

    • Identifikation von Stärken & Schwächen der Organisation

    • Kennzahlen als Qualitätsindikatoren der Projektarbeit – Verbesserungen ableiten


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    5. Beispiel


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    5. Beispiel: Du-Pont Schema

    • älteste Kennzahlensystem der Welt (alle heutigen basieren darauf )

    • geschlossenes Modell, von sich gegenseitig bedingenden Zielgrößen (Abhängigkeiten und Wechselwirkungen analysierbar)

    • formaler Aufbau: Rechensystems, in Gestalt einer Kennzahlen-Pyramide  Baumstruktur mit Spitzenkennzahl ROI


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    5. Beispiel: Du-Pont Schema

    • Fokus: Gesamtkapitalrendite (ROI „Return of Investment“) = Ertragsrate des eingesetzten Kapitals

    • oberstes Ziel: Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzte Kapitaleinheit  Orientierung an Schlüsselgröße ROI

    • Vorteil:

      • Kennzahlen überwiegend aus Rechnungswesen mit anderer Unternehmen vergleichbare KZen

    • Nachteil:

      • ausschließliche Betrachtung monetärer Größen (vs. BalancedScorecard)

      • Monozielausrichtung


    F r mehr infos l.jpg

    Für mehr Infos …

    • KPI Libary

      http://kpilibrary.com/

      • www.projektmagazin.de

      • Mehr Infos:

        http://www.wirtschaftslexikon24.net


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    Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit!


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