รายงานฉบับสมบูรณ์ โครงการศึกษาและพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่พึงประสงค์ของกรุงเทพมหานคร

1. รายงานฉบับสมบูรณ์โครงการศึกษาและพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่พึงประสงค์ของกรุงเทพมหานครรายงานฉบับสมบูรณ์โครงการศึกษาและพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่พึงประสงค์ของกรุงเทพมหานคร โดย

2. สารบัญ • วัตถุประสงค์และขอบเขตของโครงการ • เนื้อหาสาระรายงานตามข้อกำหนดที่ได้รับการปรับแก้ตามความเห็นของกรรมการตรวจการจ้าง • กรอบแนวคิด หลักการ และวิธีการประเมินค่างาน การจัดระดับชั้นงานใหม่ (Grading Structure) • กรอบแนวคิด หลักการ และกระบวนการเรื่องการวางแผนทางเดินก้าวหน้า (Career Path) • กรอบแนวคิด หลักการ และสรุปต้นแบบสมรรถนะ (Competency model) • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบบริหารผลงาน (Performance Management) • หลักการวิเคราะห์งานและการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่ (Specification) • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบการบริหารค่าตอบแทนในอนาคต (Compensation Management) • แผนการนำระบบใหม่ไปใช้ พร้อมรายละเอียดขั้นตอนงานต่างๆ ในการเตรียมตัว • ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่ • รายงานผลการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่ • ภาคผนวก • ภาคผนวกที่ 1 รายงานประกอบการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่ • ภาคผนวกที่ 2 บัญชีตำแหน่งตามระบบใหม่

3. วัตถุประสงค์ของโครงการวัตถุประสงค์ของโครงการ การบริหารงานบุคคลของกรุงเทพมหานคร ตามพระราชบัญญัติ ระเบียบข้าราชการกรุงเทพมหานคร พ.ศ. 2528 ได้กำหนดให้นำกฎหมายว่าด้วยระเบียบข้าราชการพลเรือนมาใช้บังคับกับข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญ ซึ่งขณะนี้ พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2535 ดังกล่าวอยู่ในระหว่างการปรับปรุงแก้ไข ดังนั้นเพื่อเป็นการเตรียมการปรับปรุง พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการกรุงเทพมหานครให้สอดคล้อง และเพื่อให้เกิดการพัฒนาระบบบริหารงานบุคคลของกรุงเทพมหานคร ให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น กรุงเทพมหานครจึงได้ริเริ่มโครงการร่วมกับสถาบันที่ปรึกษาเพื่อพัฒนาประสิทธิภาพในราชการ (สปร.) จัดทำโครงการศึกษาและพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่พึงประสงค์ของกรุงเทพมหานคร โดยมุ่งเน้น • เพื่อศึกษาและวางระบบการจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทนของกรุงเทพมหานครให้สอดคล้องกับพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือนฉบับใหม่ • เพื่อศึกษาและวางระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของกรุงเทพมหานครให้สอดคล้องกับหลักการบริหารทรัพยากรบุคคลแนวใหม่ โดยยึดหลักสมรรถนะ (Competency Based) หลักผลงาน (Performance Based) หลักคุณธรรม (Merit) และหลักการกระจายอำนาจ (Decentralization) • เพื่อเตรียมความพร้อมของเจ้าหน้าที่ของกรุงเทพมหานครให้มีความรู้ความสามารถในการวิเคราะห์และพัฒนาเครื่องมือกลไกในการบริหารทรัพยากรบุคคลตามระบบใหม่

4. ประโยชน์ที่กรุงเทพมหานครจะได้รับจากโครงการนี้ประโยชน์ที่กรุงเทพมหานครจะได้รับจากโครงการนี้ - จูงใจคนเก่ง คนดี เข้ามามากขึ้น - เกิดประสิทธิภาพและบรรลุ เป้าหมายของหน่วยงาน - มีความยืดหยุ่น ในการบริหารกำลังคน • ประชาชนได้รับบริการที่ดีขึ้น • จากเจ้าหน้าที่ที่มีคุณภาพ • - เกิดความคุ้มค่าของภาษี • ที่ต้องจ่าย ประ ชา ชน กรุงเทพมหานคร มิติ แห่ง คุณค่า ข้าราชการ - ได้รับความเป็นธรรมในการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน - มีความก้าวหน้าที่ชัดเจนขึ้นกับผลงานและสมรรถนะ

5. ขอบเขตของการดำเนินงานในโครงการนี้ขอบเขตของการดำเนินงานในโครงการนี้ • การศึกษาเพื่อวางระบบโครงสร้างตำแหน่งและอัตราเงินเดือน • การวิเคราะห์และประเมินค่างาน • การจำแนกตำแหน่งกลุ่มประเภทตำแหน่ง • การกำหนดระดับตำแหน่งในแต่ละกลุ่มประเภทตำแหน่ง • การจัดทำคำอธิบายกลุ่มประเภทตำแหน่ง • การจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่ง • การจัดทำบัญชีอัตราเงินเดือนแยกตามกลุ่มประเภทตำแหน่ง • การวางระบบทางก้าวหน้าในสายอาชีพ • การวางระบบและกลไกการบริหารทรัพยากรบุคคลตามระบบใหม่ • การวิเคราะห์และจัดทำ Competency Model ของกรุงเทพมหานคร • การจัดทำหลักเกณฑ์และวิธีการประเมินสมรรถนะ • การจัดทำหลักเกณฑ์และแนวทางการบริหารผลงาน

6. ขั้นตอนการดำเนินกิจกรรมหลัก และผลงานส่งมอบในโครงการนี้ รายงานการศึกษาเบื้องต้น (Inception Report) รายงานความก้าวหน้าของการดำเนินงาน (Progress Report) ร่างรายงานฉบับสมบูรณ์ (Draft Final Report) รายงานฉบับสมบูรณ์ (Final Report) 1 2 3 4 5 6 7 8 จัดทำแผนเพื่อการนำระบบใหม่ไปใช้ และการฝึกอบรมเข้มข้นแบบ Train-the-trainer แก่คณะทำงาน จัดทำหลักเกณฑ์และวิธีการประเมินสมรรถนะรวมถึงออกแบบแนวทางการบริหารผลงาน กำหนดแผนงานโครงการใน รายละเอียดและรวบรวมศึกษาข้อมูลองค์กร จัดทำเส้นทางเดินสายอาชีพ (Career Path) ประเมินค่างานและจัดทำโครงสร้างระดับชั้นงาน ออกแบบต้นแบบสมรรถนะประจำข้าราชการกรุงเทพมหานคร จัดทำโครงสร้างบัญชีเงินเดือน จัดทำการสำรวจและวิเคราะห์งาน (Job Analysis) 1 เดือน 2 เดือน 1 เดือน 1 เดือน 1 เดือน 1 เดือน 2 เดือน 1 เดือน *การประมาณการระยะเวลาดำเนินโครงการข้างต้นตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าคณะผู้บริหารและคณะทำงานกรุงเทพมหานครจะสามารถสละเวลามาให้ความอนุเคราะห์ แก่โครงการได้ตามขั้นตอนและเวลาที่ระบุไว้ในแผนงานโครงการ รวมถึงสามารถเข้าร่วมกิจกรรมงานที่จำเป็นต้องได้รับความอนุเคราะห์จากท่านได้ตามตารางเวลา ที่กำหนดไว้ ทั้งนี้ระยะเวลาการดำเนินโครงการและการส่งมอบงานจะเลื่อนออกไปหากมีเหตุขัดข้องหรือเหตุสุดวิสัยอันทำให้ไม่สามารถดำเนินการได้ตามสมมติฐานข้างต้น

7. ขอบเขตของการนำเสนอของรายงานฉบับนี้ขอบเขตของการนำเสนอของรายงานฉบับนี้ รายงานฉบับนี้เป็นรายงานฉบับสมบูรณ์สรุปสำหรับผู้บริหาร ในเนื้อหาสาระดังนี้ • เนื้อหาสาระรายงานตามข้อกำหนดที่ได้รับการปรับแก้ตามความเห็นของกรรมการตรวจการจ้าง • แผนการนำระบบใหม่ไปใช้ พร้อมรายละเอียดขั้นตอนงานต่างๆ ในการเตรียมตัว • ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่ • บัญชีตำแหน่งตามระบบใหม่ • รายงานผลการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่

8. สารบัญ • วัตถุประสงค์และขอบเขตของโครงการ • เนื้อหาสาระรายงานตามข้อกำหนดที่ได้รับการปรับแก้ตามความเห็นของกรรมการตรวจการจ้าง • กรอบแนวคิด หลักการ และวิธีการประเมินค่างาน การจัดระดับชั้นงานใหม่ (Grading Structure) • กรอบแนวคิด หลักการ และกระบวนการเรื่องการวางแผนทางเดินก้าวหน้า (Career Path) • กรอบแนวคิด หลักการ และสรุปต้นแบบสมรรถนะ (Competency model) • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบบริหารผลงาน (Performance Management) • หลักการวิเคราะห์งานและการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่ (Specification) • กรอบแนวคิด หลักการ และระบบการบริหารค่าตอบแทนในอนาคต (Compensation Management) • แผนการนำระบบใหม่ไปใช้ พร้อมรายละเอียดขั้นตอนงานต่างๆ ในการเตรียมตัว • ตาราง Mapping ตำแหน่งเดิมสู่ระดับตำแหน่งใหม่ • รายงานผลการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่ • ภาคผนวก • ภาคผนวกที่ 1 รายงานประกอบการฝึกอบรมคณะทำงานของกรุงเทพมหานครในการเริ่มใช้ระบบใหม่ • ภาคผนวกที่ 2 บัญชีตำแหน่งตามระบบใหม่

9. โครงสร้างตำแหน่งข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญในปัจจุบันโครงสร้างตำแหน่งข้าราชการกรุงเทพมหานครสามัญในปัจจุบัน • ระบบจำแนกตำแหน่ง (Position Classification System) ตามโครงสร้างข้าราชการพลเรือน • จัดโครงสร้างของตำแหน่งตามระดับมาตรฐานกลาง (Common Level) เป็น 11 ระดับ ระดับ 11 ปลัดกรุงเทพมหานคร ระดับ 10 ผู้อำนวยการสำนัก/รองปลัดกรุงเทพมหานคร ระดับ 9 รองผู้อำนวยการสำนัก/ ผอ.สำนักงาน /ผอ. เขต/ ผู้เชี่ยวชาญ ระดับ 8 ผอ.กอง ผ.อ. ส่วน ผู้ช่วย ผอ. เขต นักวิชาการ ระดับ 7 หัวหน้าฝ่าย กลุ่มงาน นักวิชาการ ระดับ 3-5 หรือ 6 ระดับ 2-4 หรือ 5 ระดับปฏิบัติการ ระดับ 1-3 หรือ 4

10. ปัญหาระบบจำแนกตำแหน่งในปัจจุบันปัญหาระบบจำแนกตำแหน่งในปัจจุบัน • ระบบไม่ได้ปรับเปลี่ยนมาเกือบ 30 ปี • มาตรฐานกลางไม่ยืดหยุ่นต่อการบริหารกำลังคน • จำแนกความแตกต่างของค่างานได้ไม่ชัดเจน ทำให้เกิดการเลื่อนไหลของตำแหน่งที่ไม่สมเหตุผล • ความต้องการก้าวหน้า & คำขอกำหนดตำแหน่ง เป็นระดับสูงขึ้นจำนวนมาก • มีสายงานจำนวนมาก (158 สายงาน) ทำให้ไม่คล่องตัว • เน้นคุณวุฒิทางการศึกษา อาวุโส มากกว่า ขีดความสามารถในการปฏิบัติงาน • ไม่จูงใจให้ผู้มีความรู้ความสามารถ “คนดี คนเก่ง” อยู่ในกรุงเทพมหานคร Position Classification System

11. แนวคิดหลักในการออกแบบระบบจำแนกตำแหน่งสำหรับกรุงเทพมหานครแนวคิดหลักในการออกแบบระบบจำแนกตำแหน่งสำหรับกรุงเทพมหานคร กรอบแนวคิดและหลักการในการดำเนินงานศึกษาและวางระบบบริหารทรัพยากรบุคคลของกรุงเทพมหานครนั้นจะเน้นให้สอดคล้องกับแนวทางการปรับปรุงพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือนที่กำลังดำเนินการอยู่ แต่ในขณะเดียวกัน การออกแบบวางระบบอาจมีความแตกต่างในรายละเอียด ซึ่งสะท้อนลักษณะเฉพาะของงาน ในกรุงเทพมหานครโดยจะตั้งอยู่บนหลักการที่สำคัญในการบริหารทรัพยากรบุคคลใหม่ที่ยึดหลักคุณธรรม (Merit) ผลงาน (Performance) สมรรถนะ (Competency) และการกระจายอำนาจ (Decentralization) คนที่มีคุณภาพ ใน งานที่เหมาะสม กับ ทักษะที่ต้องการ และ ค่าตอบแทนที่เป็นธรรม

12. กระบวนการในการจัดทำโครงสร้างตำแหน่งกระบวนการในการจัดทำโครงสร้างตำแหน่ง • จัดสัมมนา Workshops ทั้งหมด 2 ครั้งกับท่านปลัด กทม. ในวันที่ 12 พฤษภาคม และ 25 กรกฎาคม 2550 และกับผู้ว่าราชการกรุงทพมหานครในวันที่ 10 สิงหาคม 2550 วิเคราะห์และประเมินค่างาน จัดทำระบบตำแหน่งใหม่ นำเสนอผู้บริหารกรุงเทพมหานคร ปรับแต่งในรายละเอียด รวบรวมข้อมูล • ดำเนินการเก็บข้อมูลระบบจำแนกตำแหน่งเดิม • สัมภาษณ์ผู้บริหารของ กทม. ทั้งท่านผู้ว่าฯ ปลัด กทม. และรองปลัด กทม. ทุกท่าน รวมถึงผู้อำนวยการสำนัก เพื่อหาทิศทาง • การวิเคราะห์งานมีการจัดสัมมนา Workshops กับข้าราชการทุกหน่วยงานทั้งหมด 7 ครั้งรวมทั้งสิ้น 2,500 ชุดที่ครอบคลุมสายงานทั้งหมด • มีการส่งแบบสอบถามไปยังสายงานที่ยังส่งไม่ครบเพื่อให้มั่นใจว่าได้ครบทุกหน่วยงานและทุกสายงาน ปรากฎว่ามีแบบสอบถามกลับมาอีกประมาณ 570 ชุด • วิเคราะห์แบบบรรยายลักษณะงานทั้งหมดตามหลักสถิติ • ดำเนินการประเมินค่างานด้วยกระบวนการ Hay Guide Chart Evaluation ซึ่งประกอบด้วยการประเมิน 3 ปัจจัยหลัก 8 ปัจจัยย่อย • จัดทำข้อเสนอเรื่อง • การจัดระเบียบสายงานใหม่ • การจัดโครงสร้างตำแหน่งใหม่ ซึ่งรวมถึงข้อเสนอเรื่องประเภทและระดับตำแหน่งใหม่ • การจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่ • จัดทำ workshop ร่วมกับเจ้าหน้าที่จากสำนักงาน ก.ก. และตัวแทนสายงานต่างๆ เรื่องการจัดระเบียบสายงานจำนวน 50 ท่าน เพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติมในการจัดทำระบบตำแหน่งใหม่ • ปรับปรุงมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่ได้ถูกต้องมากขึ้น • จัดสัมมนา Workshops ทั้งหมด กับผู้แทนจากสายงานต่างๆ เพื่อตรวจสอบข้อมูล • จัดส่งมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่ไปยังหน่วยงานต่างๆ เพื่อยืนยันข้อมูล ครั้งสุดท้าย

13. แนวคิด (Methodology) ในการจัดทำโครงสร้างตำแหน่ง ก) เน้นการรวบระดับชั้นงานตามลักษณะงานที่รับผิดชอบจริง ข) เน้นการยุบรวม/เพิ่มสายงาน ตามเกณฑ์ที่กำหนดขึ้นโดยคำนึงถึงลักษณะของงานและทิศทางการบริหารงานของในอนาคต ค) เน้นการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่ (Role Profile Template) เพื่อเป็นฐานในการกำหนดโครงสร้างตำแหน่งใหม่โดยเน้นการเขียนให้ชัดเจนในองค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนคือ • หน้าที่รับผิดชอบหลัก (Key Accountabilities) เป็นการกำหนดว่าตำแหน่งงานนั้นๆ จะต้องมีผลสัมฤทธิ์ในด้านใดบ้างจึงจะถือว่าบรรลุวัตถุประสงค์ของงานประจำตำแหน่งอันเป็นการสนับสนุนภารกิจของหน่วยงาน/องค์กรโดยครบถ้วน • กรอบคุณวุฒิ (Knowledge, Skills, and Experience) เป็นการกำหนดว่าตำแหน่งงานนั้นต้องการคุณสมบัติเชิงความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในระดับใดที่จำเป็นและเพียงพอแก่การปฏิบัติงานประจำตำแหน่งให้สัมฤทธิ์ผล ไม่ต่ำหรือสูงเกินความจำเป็นของระดับงานในตำแหน่ง • กรอบสมรรถนะ (Competencies) เป็นการกำหนดว่าตำแหน่งงานนั้นๆ ต้องการสมรรถนะแบบใด ที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ให้ได้ผลงานที่ดี

14. Handy เปรียบเทียบงานในองค์กรว่าเปรียบเสมือนรูปโดนัท โดยวงกลมในเป็นแก่นหน้าที่หลักที่ผู้ดำรงตำแหน่งต้องปฏิบัติ แต่ถึงแม้ผู้ดำรงตำแหน่งจะได้ปฏิบัติหน้าที่ดังกล่าว จนครบถ้วนแล้ว ก็ยังมีสิ่งที่องค์กรคาดหวังมากกว่านั้น องค์กรยังคาดหวังให้ปฏิบัติงาน ในส่วนวงกลมรอบนอกด้วย (ตัวอย่างเช่นงานในโครงการพิเศษ งานตามกลยุทธ์หรืองานของหน่วยงาน) ข้อที่ยากก็คือ งานในวงกลมรอบนอกนี้ยังไม่มีการระบุโดยแจ้งชัด เพราะหากได้มีการระบุโดยแจ้งชัดแล้วงานเหล่านี้ก็จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่วงกลมในไป วงกลมนอก นี้เองคืออาณาบริเวณพื้นที่ว่างที่องค์กรหวังว่าบุคลากรทั้งหลายจะดำริริเริ่มกำหนดงานขึ้นเองแล้วลงมือปฏิบัติ หากกระทำได้ดังนี้ ในไม่ช้าหน้าที่งานต่างๆก็จะเกิดความชัดเจนกลายเป็นพื้นที่ในวงกลมในแผ่ออกจนครอบคลุมเต็มวงกลมรอบนอกทั้งหมด ในโลกปัจจุบันวงกลมรูปโดนัทเช่นนี้ในองค์กรต่างๆมีพื้นที่ส่วนวงกลมในใหญ่ขึ้นกว่าแต่ก่อน วงกลมในที่ขยายใหญ่ขึ้นนี้ ก็คือหน้าที่รับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น ซึ่งย่อมหมายถึงว่าต้องการผู้ดำรงตำแหน่งที่มีศักยภาพสูงขึ้นนั่นเอง การเขียนงานแบบ Role Profiling จึงเป็นการเขียนด้วยความพยายามที่จะสร้างความชัดเจนให้กับบทบาทหน้าที่ของตำแหน่งงาน (Roles) มากกว่าการบรรยายหน้าที้เฉพาะเจาะจงของแต่ละงาน (Description) ก) เน้นการรวบระดับชั้นงานตามลักษณะงานที่รับผิดชอบจริง: แนวคิดของ Charles Handy ว่าด้วยบทบาทหน้าที่ประจำตำแหน่งงานในองค์กร หน้าที่หลัก บริเวณพื้นที่ว่าง

15. ก) เน้นการรวบระดับชั้นงานตามลักษณะงานที่รับผิดชอบจริง: การเปรียบเทียบระหว่างระบบจำแนกตำแหน่งเก่าและใหม่ มีการศึกษาจากแบบบรรยายลักษณะงานจำนวน 30% ของประชากรทั้งหมดใน กทม. เพื่อวิเคราะห์ว่าเนื้องาน ในแต่ละระดับ(C) นั้นมีบทบาทต่างกันหรือไม่ โดยความแตกต่างนั้นเกิดจาก1) ใช้ Know-how ต่างกัน2) ใช้ Management skill ต่างกัน3) ใช้ Problem solving ต่างกัน4) มี Output หรือหน้าที่รับผิดชอบต่างกัน5) มี Decision making ต่างกัน เพื่อให้สามารถควบรวมบทบาทและระดับได้อย่างถูกต้อง ระดับเดิม ระดับใหม่ หน้าที่หลัก K5 K4 K3 10 9 8 7 • รวบระดับเข้าด้วยกันช่วยให้ • สนับสนุนแนวคิดของ Handy • สนับสนุนแนวคิด Knowledge workers • เกิดเงินเดือนแบบ Broad Band สนับสนุนนโยบายการจ่ายเพื่อผลงาน • เห็นภาพความเป็นจริงในการปฏิบัติงานจริง บริเวณพื้นที่ว่าง K2 K1 6 5 4 3

16. ข) เน้นการยุบรวม/เพิ่มสายงาน ตามเกณฑ์ที่กำหนดขึ้นโดยคำนึงถึงลักษณะของงานและทิศทางการบริหารงานในอนาคต: เกณฑ์ในการเพิ่ม/ยุบสายงานในกรุงเทพมหานคร การบริหารงานบุคคลในอดีต แนวโน้มการบริหารงานบุคคลในปัจจุบัน ใช้ความรู้ความสามารถเป็นตัวแบ่ง ใช้หน้าที่บทบาท/ผลลัพธ์/ผลสัมฤทธิ์เป็นตัวแบ่ง Behavioral Competencies OUTPUT INPUT THROUGHPUT Employee Centric Organization Centric กรุงเทพมหานครเป็นหนึ่งในเมืองแรกๆ ของโลกที่นำระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM)มาใช้ในระบบบริหารราชการและมีการรณรงค์เร่งพัฒนาให้ข้าราชการมีทัศนคติเอื้อต่อการบริการ และมีการปฏิรูปโครงสร้างการทำงาน ให้สอดคล้องกับภารกิจของกรุงเทพมหานคร ซึ่งสิ่งต่างๆเหล่านี้เป็นการสะท้อนให้เห็นว่าการบริหารงานบุคคลยุคใหม่กำลังปรับกระบวนทัศน์ใหม่ไปเป็นการเน้นผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของกรุงเทพมหานครมากขึ้น (เช่นเดียวกับที่ระบุไว้ในพระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน) ดังนั้นเพื่อให้การบริหารงานบุคคลมีความสอดคล้องกับทิศทางดังกล่าว การจัดสร้างโครงสร้างตำแหน่งจึงควรเป็นไปในลักษณะที่สอดคล้องและสนับสนุนกระบวนทัศน์และแนวคิดการบริหารดังกล่าวด้วยกล่าวคือมุ่งเน้นการจัดตำแหน่งโดยใช้ผลสัมฤทธิ์และบทบาทหน้าที่เป็นตัวนำ

17. ข) เน้นการยุบรวม/เพิ่มสายงาน ตามเกณฑ์ที่กำหนดขึ้นโดยคำนึงถึงลักษณะของงานและทิศทางการบริหารงานในอนาคต: เกณฑ์ในการเพิ่ม/ยุบสายงานในกรุงเทพมหานคร (2) • ใช้บทบาทและผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นเกณฑ์หลักในการเพิ่ม /ยุบสายงาน แทนที่จะใช้วุฒิการศึกษาเป็นสำคัญโดยงานที่มีบทบาทหรือผลสัมฤทธิ์คล้ายคลึงกันควรรวบไว้ด้วยกัน และงานที่มีบทบาทแตกต่างกันหรือให้ผลสัมฤทธิ์ของงาน ที่แตกต่างกันให้แยกเป็นสายงานใหม่ • แยกงานด้านนโยบาย แผนหรือติดตามกำกับดูแล ออกจากงานด้านที่เป็นงานปฏิบัติการหรืองานบริการ • ลดจำนวนสายงานที่มีตำแหน่งงานจริงในโครงสร้างอยู่น้อยมาก (น้อยกว่า 10 ตำแหน่ง) เพื่อให้เพิ่มทางเดินในสายอาชีพให้กับสายงานเหล่านั้นและเพิ่มความคล่องตัวในการบริหารจัดการ • เหมาะสมกับลักษณะงานของราชการท้องถิ่น (Local Government) เกณฑ์ที่ใช้ ประโยชน์ที่ได้ • สอดคล้องกับทิศทางการบริหารงานของกรุงเทพมหานครปัจจุบัน และส่งเสริมวัฒนธรรมการเน้นมุ่งผลสัมฤทธิ์ • มีการจัดระเบียบสายงานใหม่ให้เหมาะสมกับลักษณะงานในกทม. มากขึ้นโดยอิงกับภาครัฐอื่นๆ น้อยลง • การมีสายงานที่น้อยลงทำให้มีการบริหารงานบุคคลที่คล่องตัวมากขึ้น และบริหารจัดการง่ายขึ้น • เป็นการจัดสายงานต่างๆ ให้เข้าที่เข้าทางและชัดเจนตามบทบาทของงานมากขึ้น ซึ่งจะช่วยในการจัดบุคลากรลงในสายงานอย่างเหมาะสมมากขึ้น (Put the right man to the right job)

18. ค) เน้นการจัดทำมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่ (Role Profile Template) เพื่อเป็นฐานในการกำหนดโครงสร้างตำแหน่งใหม่ SPEC Role Profile 10 9 8 7 L5 L4 L3 ในแต่ละระดับประกอบด้วย ในแต่ละระดับประกอบด้วย • หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก • ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ที่จำเป็นในงาน • Competencyที่จำเป็นในงาน • หน้าที่ความรับผิดชอบ • ลักษณะงานที่ปฏิบัติ • คุณสมบัติเฉพาะสำหรับตำแหน่ง • ความรู้ความสามารถที่ต้องการ L2 L1 6 5 4 3

19. ตัวอย่างมาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่ตัวอย่างมาตรฐานกำหนดตำแหน่งงานใหม่ สายงาน : นักวิชาการ …... ชั้นงาน (Level) : กลุ่มงาน : 1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ระบุหน้างานและรายละเอียดของหน้าที่รับผิดชอบหลัก ของชั้นงานในแต่ละสายงานอย่างชัดเจน ด้านปฏิบัติการ / งานเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน 1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ก. 2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ข. ด้านวางแผน 1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ค. 2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ง. ระบุวัตถุประสงค์ของแต่ละภาระหน้าที่อย่างชัดเจน โดยกำหนดผลลัพธ์/ผลสัมฤทธิ์เป้าหมายของภาระหน้าที่นั้น ด้านการประสานงาน 1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก จ. 2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ฉ. ด้านการบริการ 1. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ช. 2. หน้าที่รับผิดชอบหลัก ซ. ระบุความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่จำเป็นในงาน ของชั้นงานในแต่ละสายงานอย่างชัดเจน 2. ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่จำเป็นในงาน 3. สมรรถนะที่จำเป็นในงาน ระบุสมรรถนะที่จำเป็นในงานของชั้นงานในแต่ละ สายงานอย่างชัดเจน • สมรรถนะหลัก • สมรรถนะประจำกลุ่มงาน

20. เกณฑ์ที่นำมาใช้ในการจัดระดับโครงสร้างชั้นงานเกณฑ์ที่นำมาใช้ในการจัดระดับโครงสร้างชั้นงาน • ผลจากการสำรวจเรื่องแบบบรรยายลักษณะงาน • ผลลัพธ์ของการประเมินค่างานทั้งหมดในกรุงเทพมหานคร • ความถี่ของการรวบระดับซึ่งเป็นผลจากการสำรวจแบบบรรยายลักษณะงาน • ลักษณะงานและหน้าที่รับผิดชอบของสายงานต่างๆ ในกรุงเทพมหานคร • เป้าหมายการบริหารงานบุคคลของกรุงเทพมหานคร • ความสามารถในการเลื่อนระดับชั้นงานและทางก้าวหน้าในสายอาชีพ • พระราชบัญญัติและระเบียบต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง • การเปรียบเทียบกับภาคราชการพลเรือนในประเทศไทยและแนวโน้มของการจัดระดับชั้นงาน ใน Local Government (ส่วนท้องถิ่น) ในต่างประเทศ 1 2 3 4 5

21. การประเมินค่างาน (Job Evaluation) คืออะไร การประเมินค่างาน คือ ระบบหรือกระบวนการในการจัดลำดับชั้นงาน (ranking) อย่างสมเหตุผล และ ยุติธรรมโดยการเปรียบเทียบงานอย่างหนึ่งกับงานอีกอย่างหนึ่ง หรือ เปรียบเทียบกับระดับวัด (scale)ที่มีการกำหนดขึ้นมาไว้ก่อนแล้ว เพื่อบอกขนาดของงานต่างๆที่มีความสัมพันธ์กันภายในองค์กร “คำว่าการประเมินค่างาน หมายความถึง วิธีการที่ใช้ในการจัดลำดับกลุ่มงานหรือตำแหน่งงานต่างๆ โดยคำนึงเปรียบเทียบถึง ‘ขนาด’ ของงานโดยรวมทั้งหมด” National Academy of Sciences 1979 จำนวนตำแหน่ง ปริมาณงาน คุณภาพของงาน ระดับตำแหน่ง

22. แนวคิดเรื่องการประเมินค่างาน:องค์ประกอบพื้นฐานของงานทุกประเภทแนวคิดเรื่องการประเมินค่างาน:องค์ประกอบพื้นฐานของงานทุกประเภท การประเมินค่างานของสำนักงาน ก.ก. จะอ้างอิงเครื่องมือของบริษัท เฮย์กรุ๊ปและสำนักงาน ก.พ. (ค่า CSC Points) โดยการประเมินจะตั้งอยู่บนพื้นฐานขององค์ประกอบของงานทุกประเภท กระบวนงาน OUTPUT THROUGHPUT INPUT องค์ประกอบที่ใช้ในกระบวนงาน ทักษะการแก้ไขปัญหา PROBLEMSOLVING ความรู้ KNOW-HOW ความรับผิดชอบ ACCOUNTABILITY องค์ประกอบที่เฮย์กรุ๊ปใช้ในการประเมิน ค่างาน อิสรภาพในการตัดสินใจ (Freedom to Act) องค์ความรู้ (Know How) สภาพแวดล้อมในการคิด (Thinking Environment) ขอบเขตการบริหารจัดการ (Management Breadth) ลักษณะของผลกระทบ (Type of Impact) ขอบเขตของผลกระทบ (Magnitude) ระดับความยากในการตัดสินใจ (Thinking Challenge) ระดับมนุษยสัมพันธ์ที่จำเป็น (Human Relations Skill)

23. องค์ประกอบที่ใช้ในการประเมินค่างานองค์ประกอบที่ใช้ในการประเมินค่างาน แม้ว่ากระบวนการตัดสินค่างานแต่ละงานนั้นขึ้นอยู่กับวิจารณญาณส่วนบุคคลเป็นหลัก แต่การใช้กรอบแนวคิด ที่เป็นระเบียบแบบแผนของเฮย์กรุ๊ปเพื่อให้ได้ผลการประเมินค่างานเป็นค่า CSC Points นั้นจะช่วยให้การประเมินค่างานได้ผลที่เที่ยงตรงและยุติธรรม และทำให้ความคลาดเคลื่อนในการตัดสินค่างานเกิดขึ้นน้อยที่สุด ค่างาน ที่ได้จากการประเมินจึงสมเหตุสมผล เชื่อถือได้และสะท้อนค่าความสำคัญของตำแหน่งงานต่างๆ ต่อหน่วยงานนั้นๆ ได้อย่างเที่ยงธรรมที่สุด ACCOUNTABILITY ตำแหน่งงาน: บุคลากร ผลการประเมิน ค่าขนาดงาน PROBLEM SOLVING KH DI3 175 PS D3(29) 50 KNOW-HOW AC C+2S 76 TOTAL 301

24. 7 6(7) 5-(6) 4-5(6) 2-5 2-4 2-3 1. สรุปผลจากการสำรวจเรื่องแบบบรรยายลักษณะงาน: ความถี่ของการรวบระดับซึ่งเป็นผลจากการสำรวจแบบบรรยายลักษณะงาน สายงานช่าง/ เจ้าหน้าที่ (สายงานเริ่มจาก 1) สายงานนายช่าง/ เจ้าพนักงาน(สายงานเริ่มจาก 2) 7.1% 42.9% 2.9% 40.0% 14.3% 50.0% 42.9% 7 1-6 5-(6) 5-(6) 6 1-5 4 1-4 1-3

25. 1. สรุปผลจากการสำรวจเรื่องแบบบรรยายลักษณะงาน: ความถี่ของการรวบระดับซึ่งเป็นผลจากการสำรวจแบบบรรยายลักษณะงาน สายงานนักวิชาการ/นัก (สายงานเริ่มจาก 3) สายงานเจ้าหน้าที่บริหาร (สายงานเริ่มจาก 4) 25.0% 17.2% 18.8% 75.0% 64.1.% 8 8 9 7 7 8 6-7 8 3-6 6 7 7 3-5 3-5 6 6 5 5 4 4

26. 1. สรุปผลจากการสำรวจเรื่องแบบบรรยายลักษณะงาน: ประเด็นอื่นๆ ผลการสำรวจและวิเคราะห์งาน ประเด็นที่เกิดขึ้น • ข้อสังเกตที่ได้จากการวิเคราะห์งานที่พบว่ามีความแตกต่างระหว่างหน้างานและอำนาจตัดสินใจของงานที่บริหารฝ่าย/กลุ่มงานกับงานด้านวิชาการทั้งๆ ที่อยู่ในระดับเดียวกัน • ในระดับชั้นงานเดียวกันมีลักษณะงานและหน้าที่รับผิดชอบของสายงานต่างๆ ในกรุงเทพมหานครแตกต่างกัน มีทั้งงาน ที่เป็นการปฏิบัติงานทั่วไป งานวิชาการ งานวิชาชีพต่างๆ งานอำนวยการและงานบริหาร • อาจมีความจำเป็นต้องพิจารณาความเป็นไปได้ของการจัดทำโครงสร้าง ชั้นงานที่แยกระหว่างโครงสร้าง สายวิชาการกับโครงสร้างอำนวยการ • อาจมีความจำเป็นต้องพิจารณาความเป็นไปได้ของการจัดทำโครงสร้าง ชั้นงานที่แยกตามลักษณะงาน ที่แตกต่างกันของกรุงเทพมหานคร

27. 2. การวิเคราะห์ความเชื่อมโยงเป้าหมายการบริหารงานบุคคลของกรุงเทพมหานครต่อโครงสร้างระดับชั้นงาน จากการวิเคราะห์พบว่าการกำหนดโครงสร้างระดับชั้นงานจะต้องช่วยสนับสนุนเป้าหมายของการบริหารงานบุคคลดังต่อไปนี้ เป้าหมายของการบริหารงานบุคคล ประเด็นที่เกิดขึ้น • เน้นการสร้างองค์กรที่เป็นผู้จ้างงานที่ดีเลิศ (Employer of Choices) เพื่อดึงดูดและเก็บรักษาคนเก่งคนดีไว้ในองค์กร รวมถึงเป็นการสร้างความภูมิใจ (Pride) ให้กับเจ้าหน้าที่ ในกรุงเทพมหานครอีกด้วย • เน้นการสร้าง Career Path ที่สนับสนุนการสั่งสมความรู้ ในสายอาชีพ • เน้นการเขียนงานที่ท้าทาย (Challenge) มากขึ้น เพื่อให้บุคลากรมีโอกาสในการเรียนรู้และทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ • อาจมีความจำเป็นต้องพิจารณาการสร้างระดับชั้นงานเชี่ยวชาญพิเศษ สำหรับงานที่มีความเฉพาะเจาะจงเป็นพิเศษในกรุงเทพมหานคร เช่นผู้เชี่ยวชาญด้านการระบายน้ำ ผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารจัดการเมือง หรือผู้เชี่ยวชาญด้านจราจร เพื่อดึงดูดผู้มีความสามารถที่เฉพาะเจาะจงในเรื่องนี้ มาทำงาน • อาจมีความจำเป็นต้องพิจารณาว่าควรมี การสร้าง/ขยายงานให้มีความแตกต่างกัน ในแต่ละระดับชั้นงานอย่างแท้จริงเพื่อสนับสนุนการสั่งสมความรู้และการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

28. 3. ความสามารถในการเลื่อนระดับชั้นงานและทางก้าวหน้าในสายอาชีพ จากการวิเคราะห์พบว่าการสร้างโครงสร้างระดับชั้นงานใหม่ควรสนับสนุนการเลื่อนระดับชั้นงานและทางก้าวหน้าในสายอาชีพ ผลจากการวิเคราะห์ ประเด็นที่เกิดขึ้น • ทางเดินสายอาชีพของกรุงเทพมหานครตามโครงสร้างนั้น จะอิงภาคราชการพลเรือนที่เน้นให้ข้าราชการมีทางก้าวหน้า ในสายอาชีพ เนื่องจากเป็นองค์กรที่มีการจ้างงาน จนเกษียณอายุราชการ และการสร้างทางเดินสายอาชีพที่มีหลายระดับนั้นจะเป็นการสร้างขวัญกำลังใจให้กับข้าราชการกรุงเทพมหานครให้อยู่กับองค์กรเป็นระยะเวลานานด้วย • ความชัดเจนในความแตกต่างระหว่างตำแหน่งจะทำให้ข้าราชการส่วนใหญ่ทราบว่ามีหน้าที่ความรับผิดชอบอย่างไรและจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงระดับ ชั้นงาน • สำหรับองค์กรที่ข้าราชการอยู่กับองค์กรเป็นระยะเวลานาน อาจจำเป็น ที่จะต้องมีทางก้าวหน้าในสายอาชีพที่มีหลายระดับเพื่อเน้นการสร้างขวัญกำลังใจและการสั่งสมความรู้ในงาน • อาจต้องพิจารณาว่าควรมีการเรียกชื่อระดับให้สอดคล้องกับบทบาทมากกว่า การเรียกระดับเป็นแบบตัวเลข

29. 4. พระราชบัญญัติและระเบียบต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ในการกำหนดโครงสร้างระดับชั้นงานจะพิจารณาจากกฎหมายที่เกี่ยวข้องดังนี้ • พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการกรุงเทพมหานคร พ.ศ. 2528 ได้แก่ • มาตรา 60 เรื่องการจัดระเบียบราชการกรุงเทพมหานคร • มาตรา 61-67 เรื่องการกำหนดบทบาทและอำนาจหน้าที่ของหน่วยงาน/ส่วนราชการต่างๆ ในกรุงเทพมหานคร • มาตรา 69 เรื่องอำนาจหน้าที่ของผู้อำนวยการเขต • พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการกรุงเทพมหานคร พ.ศ. 2528 ได้แก่ • มาตรา 22-24 เรื่องอำนาจหน้าที่ของ อ.ก.ก โดยให้ อ.ก.ก. สามัญ มีอำนาจหน้าที่ตามที่กฎหมายว่าด้วยระเบียบข้าราชการพลเรือนกำหนดไว้สำหรับ อ.ก.พ. กระทรวง และ อ.ก.ก. สำนัก มีอำนาจหน้าที่ตามที่กฎหมายว่าด้วยระเบียบข้าราชการพลเรือนกำหนดไว้สำหรับ อ.ก.พ. กรม

30. 5. การวิเคราะห์การเปรียบเทียบกับภาคราชการพลเรือนในประเทศไทยและแนวโน้มของการจัดระดับชั้นงานใน Local Government (ส่วนท้องถิ่น) ในต่างประเทศ

31. ข้อเสนอการจัดแบ่งโครงสร้างชั้นงานข้อเสนอการจัดแบ่งโครงสร้างชั้นงาน • ที่ปรึกษาเสนอให้แบ่งโครงสร้างระดับชั้นงานออกเป็น 4 โครงสร้างตามลักษณะงานของกรุงเทพมหานครและให้สอดคล้องกับการแบ่งประเภทข้าราชการของภาคราชการพลเรือนดังนี้ • ประเภททั่วไป คือตำแหน่งสำหรับผู้ปฏิบัติงานสนับสนุน งานบริการ งานปฏิบัติการของหน่วยงานต่างๆ ในกรุงเทพมหานครซึ่งบรรจุจากผู้ได้รับประกาศนียบัตรวิชาชีพ (ปวช.) หรือวิชาชีพชั้นสูง (ปวส.) • ประเภทวิชาการ คือตำแหน่งที่จำเป็นต้องใช้ผู้ได้รับปริญญาทางวิชาการตามที่ ก.ก. กำหนดให้ปฏิบัติงานในหน้าที่ของตำแหน่งนั้น • ประเภทอำนวยการ คือตำแหน่งหัวหน้าหน่วยงานหรือหัวหน้าส่วนราชการ หรือตำแหน่งอื่นที่ ก.ก. กำหนด • ประเภทบริหาร ตำแหน่งหัวหน้าหน่วยงานหรือตำแหน่งอื่นที่ ก.ก. กำหนดเป็นตำแหน่งประเภทบริหาร

32. ระดับอาวุโส (C7) ระดับชำนาญงาน (C5-6) ระดับปฎิบัติงาน (C1-4) ประเภททั่วไป ทางเลือกที่ 1: ออกแบบโดยอิงตามโครงสร้างการกำหนดตำแหน่งของกรุงเทพมหานครในปัจจุบัน • อิงตามผลการสำรวจและจำแนกระดับตำแหน่งตามค่าสถิติที่สะท้อนการกำหนดตำแหน่งในปัจจุบัน ทางเลือกที่ 2: ออกแบบเพื่อเพิ่มทางก้าวหน้าในสายอาชีพ ระดับทักษะพิเศษ (C8) ระดับอาวุโส (C7) ระดับชำนาญงาน (C5-6) ระดับปฎิบัติงาน (C1-4) • กำหนดทางก้าวหน้าในสายอาชีพขึ้นไปอีก 1 ระดับ • เงื่อนไขของการกำหนดตำแหน่งในระดับทักษะพิเศษจะต้องเป็นการกำหนดตำแหน่งที่ต่อเนื่องจากระดับอาวุโส (ขั้นเงินเดือนต่อเนื่องจากระดับอาวุโส) • สายงานที่กำหนดให้มีระดับทักษะพิเศษได้ควรเป็นสายงานที่จำเป็นต้องมีลักษณะงานที่ต้องการความสามารถและทักษะเฉพาะทางสูงเป็นพิเศษหรือใช้ทักษะที่หาได้ยาก ของบุคคลที่ดำรงตำแหน่งในทางใดทางหนึ่งที่ ก.ก. กำหนด เช่น ดุริยางคศิลปิน หรือนายช่างศิลป์ นอกจากนั้นยังอาจเป็นตำแหน่งที่มีลักษณะที่จำเป็นต้องดูแลโครงการขนาดใหญ่ เช่น นายช่างโยธาที่รับผิดชอบโครงการก่อสร้างขนาดใหญ่

33. ประเภทวิชาการ ทางเลือกที่ 3: เหมือนทางเลือกที่ 2 แต่แบ่งเป็นสายอาชีพมากยิ่งขึ้น (Occupational Scheme) ทางเลือกที่ 1: ออกแบบโดยอิงตามโครงสร้างการกำหนดตำแหน่งของกรุงเทพมหานครในปัจจุบัน • อิงตามผลการสำรวจและจำแนกระดับตำแหน่งตามค่าสถิติ ที่สะท้อนการกำหนดตำแหน่ง ในปัจจุบัน ทางเลือกที่ 2: ออกแบบเพิ่มทางเดินสายอาชีพ ระดับทรงคุณวุฒิ (C10) วิศวกรรมและวิทยาศาสตร์ ระดับทรงคุณวุฒิ (C10) เฉพาะแพทย์/ทันตแพทย์ แพทย์ คอมพิวเตอร์ สังคมศาสตร์ ระดับเชี่ยวชาญ (C9) ระดับเชี่ยวชาญ (C9) ชำนาญการพิเศษ (C8) ชำนาญการพิเศษ (C8) ระดับชำนาญการ (C6-7) ระดับชำนาญการ (C6-7) ระดับปฏิบัติการ (C3-5) ระดับปฏิบัติการ (C3-5) • กำหนดความก้าวหน้าในสายอาชีพ (ระดับทรงคุณวุฒิ) เพิ่มเติมสำหรับ สายงานที่กรุงเทพมหานคร มีความประสงค์จะดึงดูดผู้มีความรู้ความสามารถเฉพาะทาง เช่น ทางด้านการพัฒนาเมือง ด้านการจราจร สิ่งแวดล้อมหรือทางอื่นๆ ที่ ก.ก. เห็นควรกำหนด • การจัดระดับชั้นงานคล้ายคลึงกับ ภาคราชการพลเรือน • แยกสายวิชาชีพและกำหนดทางก้าวหน้าและบัญชีเงินเดือนแยกเฉพาะโดยอิง ค่าตลาด • วิธีนี้อาจเหมาะสมในระยะยาวเพราะจะทำให้สามารถกำหนดค่าตอบแทนได้ใกล้เคียงกับตลาดและจะสามารถดึงดูดบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถมาทำงาน ในกรุงเทพมหานครได้ แต่สำหรับในช่วงเปลี่ยนผ่าน ระบบนี้ยังไม่ควรใช้

34. ประเภทอำนวยการ ทางเลือกที่ 1: เหมือนภาคราชการพลเรือน ทางเลือกที่ 2: ปรับให้สอดคล้องกับงานในกรุงเทพมหานคร ทางเลือกที่ 3: ย้ายกลุ่มผู้อำนวยการเขตออกเป็น อีก 1 ประเภท • อิงตามโครงสร้างการกำหนดส่วนราชการ ตามพระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการกรุงเทพมหานคร พ.ศ. 2528 และพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการกรุงเทพมหานคร พ.ศ. 2528 • เมื่อมีการปรับปรุงพระราชบัญญัติทั้ง 2 ฉบับข้างต้นในส่วนที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างส่วนราชการและการกำหนดตำแหน่งแล้วก็สมควรจะมีการพิจารณา จัดกลุ่มประเภทตำแหน่งให้เหมาะสม อีกครั้งหนึ่ง ระดับสูง (ผู้อำนวยการสำนักงาน/ผู้อำนวยการเขต หรือเทียบเท่า) ระดับสูง (ผู้อำนวยการสำนักงาน/ ผู้อำนวยการเขต หรือเทียบเท่า) ระดับสูง (ผู้อำนวยการ สำนักงานหรือเทียบเท่า) ระดับสูง (ผู้อำนวยการเขต) ระดับต้น (ผู้อำนวยการกอง หรือเทียบเท่า) ระดับกลาง (ผู้อำนวยการกอง หรือเทียบเท่า) ระดับต้น (ผู้อำนวยการกอง หรือเทียบเท่า) ระดับต้น (ผู้ช่วยอำนวยการเขต) ระดับต้น (ผู้ช่วยอำนวยการเขตและผู้ช่วยเลขานุการสภา) อำนวยการ (ส่วนราชการในส่วนกลางทั้งหมด) บริหารเขต • รองรับผู้ช่วยผู้อำนวยการเขตซึ่งมีอำนาจตามกฎหมาย (มาตรา 68) • ผู้อำนวยการเขตจะอยู่ในประเภทอำนวยการเนื่องจากปัจจุบันผลการประเมินค่างานแตกต่างจากตำแหน่งผู้อำนวยการสำนัก นอกจากนั้นโครงสร้างการแบ่งเขตความรับผิดชอบมีการแบ่งเป็น 50 เขตและแต่ละเขตจะมีปัญหาและความรับผิดชอบไม่เท่ากัน ดังนั้นหากมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเขตความรับผิดชอบใหม่จึงน่าจะมีการพิจารณาอีกครั้ง นอกจากนั้น หากพิจารณาถึงอำนาจในการตัดสินใจและอิสระในการปฏิบัติงานจะต้องมีเพิ่มขึ้นกว่าปัจจุบันจึงควรจะกำหนดให้เป็นประเภทบริหาร • ไม่สอดคล้องกับภาคราชการพลเรือนและยากที่จะเปรียบเทียบกับโครงสร้างบัญชีเงินเดือน • ควรพิจารณาการปรับเปลี่ยนดังกล่าวเมื่อมีการปรับปรุงโครงสร้าง ส่วนราชการใหม่

35. ประเภทบริหาร ทางเลือกที่ 1: เหมือนภาคราชการพลเรือน ทางเลือกที่ 2: ปรับให้สอดคล้องกับงานในกรุงเทพมหานคร ระดับสูง (ปลัด กรุงเทพมหานคร) ระดับสูง (ปลัด กรุงเทพมหานคร (C11) รองปลัด กรุงเทพมหานคร และผู้อำนวยการสำนัก (C10)) ระดับกลาง (รองปลัด กรุงเทพมหานคร ผู้อำนวยการสำนัก (C10) และผู้ตรวจราชการ 10) ระดับต้น (รองผู้อำนวยการสำนัก (นักบริหาร 9) และผู้ตรวจราชการ 9-10) ระดับต้น (รองผู้อำนวยการสำนัก (นักบริหาร 9) และ ผู้ตรวจราชการ 9) • สอดคล้องกับการจัดโครงสร้างระดับชั้นงานของภาคราชการพลเรือน • เป็นไปตามผลการประเมินค่างาน และสอดคล้องกับโครงสร้างการจัดส่วนราชการและการกำหนดตำแหน่งในปัจจุบัน

36. ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ การวางแผนทางเดินสายอาชีพมีความจำเป็นต้องดำเนินการ เพื่อให้กรุงเทพมหานครสามารถ สรรหา จูงใจ เก็บรักษา และพัฒนาบุคลากรที่มีคุณภาพเป็นเลิศ มาดำรงตำแหน่งและก้าวหน้า ตามหลัก 4 ประการ หลักสมรรถนะ Competency-Based หลักผลงาน Performance-Based หลักคุณธรรม Merit-Based หลักการกระจายอำนาจ และความรับผิดชอบ HR Decentralization

37. ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ • กรุงเทพมหานครจะมีการจัดทำทางเดินสายอาชีพโดยอิงโครงสร้างชั้นงาน (ทั้งประเภทและระดับชั้นงาน) เป็นหลัก ซึ่งจะแบ่งเป็น 4 ประเภทโดยแต่ละประเภทสามารถเลื่อนระดับตำแหน่งภายในประเภทหรือข้ามประเภทกันได้ โดยมีกติกาที่วางไว้ตามเกณฑ์ที่ ก.ก. กำหนดและตามมาตรฐานกำหนดตำแหน่งใหม่ที่กำหนดไว้ในแต่ละ ตำแหน่งงาน • ความก้าวหน้าในสายอาชีพจะขึ้นอยู่กับปัจจัย 3 ส่วนคือ • มีตำแหน่งระดับควบหรือตำแหน่งนอกระดับควบในการกำหนดเป็นตำแหน่งเป้าหมายที่ต้องการจะเลื่อน • บุคลากรที่จะเข้าดำรงตำแหน่งมีคุณสมบัติตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ในแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย • การตัดสินใจเลือกบุคลากรที่จะดำรงตำแหน่งเป้าหมายโดยการพิจารณาของผู้บังคับบัญชาหรือคณะกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้ง

38. ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ (ต่อ) โครงสร้างระดับชั้นงานใหม่ของกรุงเทพมหานครจะแบ่งเป็น 4 ประเภท ประเภททั่วไป ประเภทวิชาการ ประเภทอำนวยการ ประเภทบริหาร ระดับสูง (ปลัดกรุงเทพมหานคร รองปลัดกรุงเทพมหานคร ผู้อำนวยการสำนัก (C10) และผู้ตรวจราชการ 10) ระดับทรงคุณวุฒิ (C10) ระดับสูง (ผู้อำนวยการสำนักงาน/ ผู้อำนวยการเขต หรือเทียบเท่า) ระดับทักษะพิเศษ (C8) ระดับเชี่ยวชาญ (C9) ระดับอาวุโส (C7) ชำนาญการพิเศษ (C8) ระดับต้น (รองผู้อำนวยการสำนัก (นักบริหาร 9) และ ผู้ตรวจราชการ 9) ระดับต้น (ผู้อำนวยการกอง หรือเทียบเท่า) ระดับชำนาญงาน (C5-6) ระดับชำนาญการ (C6-7)* ระดับปฎิบัติงาน (C1-4) ระดับปฏิบัติการ (C3-5) ตำแหน่งนอกระดับควบคือตำแหน่งที่ต้องมีผู้ครองตำแหน่งพ้นไปจากตำแหน่งก่อนจึงจะเข้าไปแทนตำแหน่งได้ ตำแหน่งในระดับควบคือตำแหน่งที่ผู้ครองสามารถเลื่อนระดับด้วยตัวเองหากมีคุณสมบัติตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ * สำหรับหัวหน้าฝ่ายหรือเทียบเท่านั้น แม้ว่าจะเป็นประเภทวิชาการ ระดับชำนาญการ เหมือนกับเจ้าหน้าที่ระดับ C7 เหมือนกันแต่จะสามารถก้าวไปสู่ประเภท อำนวยการได้ เนื่องจากเคยผ่านประสบการณ์การตัดสินใจและการบริหารจัดการ (ซึ่งเป็นทักษะที่เรียนรู้จากงานไม่ใช่การอบรม)

39. ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ (ต่อ) การวางแผนความก้าวหน้านั้นสามารถวางแผนได้ใน 3 ลักษณะกล่าวคือ • การเลื่อนตำแหน่งงานตามแนวตั้ง (Vertical Movement) เป็นการเลื่อนระดับขึ้นไปในสายงานหรือประเภทตำแหน่งเดิมที่ต้องการความรู้ ทักษะสมรรถนะที่ลึกและซับซ้อนยิ่งขึ้น โดยเฉพาะตำแหน่งในระดับสูงอาจต้องการผู้มีความรู้และทักษะใหม่เพื่อให้สามารถให้คำปรึกษาแนะนำแนวทางและจัดทำนโยบายหรือกลยุทธ์ในการดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด • การเลื่อนตำแหน่งงานตามแนวนอน (Horizontal Movement) เป็นการเลื่อนในระดับเดิมแต่เปลี่ยนไปยังสายงานหรือประเภทตำแหน่งงานที่แตกต่างจากเดิม เพื่อขยายขอบเขตของการเรียนรู้ลักษณะงานรูปแบบใหม่ๆ การเลื่อนเช่นนี้จึงเป็นการเพิ่มการสั่งสมความรู้ ทักษะสมรรถนะที่หลากหลายยิ่งขึ้น ซึ่งจะมีความซับซ้อนกรณีที่เลื่อนงานตามแนวนอนเมื่องานอยู่ระดับสูงแล้ว เนื่องจากงานอาจต้องการความรู้และทักษะใหม่ที่อยู่ในระดับที่ลึกและซับซ้อน • การเลื่อนตำแหน่งงานตามแนวขวาง (Diagnostic Movement) เป็นการเลื่อนระดับขึ้นไปยังสายงานหรือประเภทตำแหน่งที่แตกต่างจากเดิม เพื่อขยายขอบเขตของการเรียนรู้ลักษณะงานรูปแบบใหม่ๆ การเลื่อนเช่นนี้จึงเป็นความท้าทายสำหรับผู้ได้รับการมอบหมายเนื่องจากเป็นการเพิ่มการสั่งสมความรู้ ทักษะสมรรถนะที่หลากหลาย ซับซ้อน และยากยิ่งขึ้นในเวลาเดียวกัน โดยเฉพาะกรณีที่เลื่อนงานเมื่องานอยู่ระดับสูงแล้ว

40. ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ (ต่อ) • ข้อเสนอเรื่องประสบการณ์ในการทำงาน: ทางเดินสายอาชีพจะเชื่อมโยงกับเกณฑ์ประสบการณ์ขั้นต่ำของตำแหน่งงาน โดยแนวทางในการเขียนประสบการณ์นั้นจะ • เน้นเฉพาะจำนวนปีเท่าที่จำเป็นในงานเท่านั้น • จำนวนปีที่กำหนดใหม่นั้นจะต้องไม่มากกว่าที่กำหนดไว้ในมาตรฐานกำหนดตำแหน่งเดิม • ประสบการณ์เปิดกว้างมากขึ้นเพื่อให้สามารถรับคนจากภายในและนอกราชการได้แม้จะมีการกำหนดลักษณะประสบการณ์ในงานที่เกี่ยวข้อง • อย่างไรก็ดีประสบการณ์ที่กำหนดนั้นจะขึ้นอยู่กับระดับและวุฒิการศึกษา โดยระดับการศึกษาที่สูงกว่าจะต้องการประสบการณ์ในการทำงานน้อยกว่าโดยเปรียบเทียบ • การยึดโยงประสบการณ์กับทางเดินสายอาชีพ มีประโยชน์ในการให้ผู้เลื่อนระดับได้มีโอกาสในการปฏิบัติงานและ สั่งสมความรู้ ทักษะที่เกี่ยวข้องจนมีความเชี่ยวชาญพอสมควรก่อนเลื่อนไปสู่ตำแหน่งระดับถัดไป • การนำประสบการณ์ในการทำงานให้นับระยะเวลาการดำรงตำแหน่งจากตำแหน่งในสายงานที่ต้องการเลื่อนขึ้นหรือสายงานอื่นที่กำหนดว่าเป็นสายงานเกื้อกูลกันได้ โดยรายละเอียดให้เป็นไปตามที่ ก.ก. กำหนด

41. ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ (ต่อ) • จากหลักเกณฑ์ดังกล่าวที่ปรึกษาเสนอการกำหนดประสบการณ์ในการทำงานโดยเสนอเป็น 2 ทางเลือกดังนี้ (โดยหลักเกณฑ์ดังกล่าวนั้นดีกว่าข้อกำหนดเดิมในระบบจำแนกตำแหน่งและค่าตอบแทน) ทางเลือกที่ 1: อิงมาตรฐานกำหนดตำแหน่งเดิม ข้อดี • รักษาสิทธิเดิมและกำหนดจำนวนปีน้อยลงเพื่อให้ประโยชน์แก่คนเก่งคนดี ระดับสูง 2 ปี 2 ปี ทรงคุณวุฒิ ระดับต้น 4 ปี ระดับสูง เชี่ยวชาญ 2 ปี 2 ปี 2 ปี 2 ปี ทักษะพิเศษ ระดับต้น 3 ปี ชำนาญการพิเศษ อาวุโส 3 ปี 3 ปี ไม่มีจำนวนปีกำหนดเนื่องจากเดิมเป็นระดับชั้นงานเดียวกัน ชำนาญการ ชำนาญงาน 5-10 ปี ตามวุฒิการศึกษา 2-7 ปี ตามวุฒิการศึกษา มีจำนวนปีกำหนดขั้นต่ำ ปฎิบัติงาน ปฏิบัติการ ทั่วไป วิชาการ อำนวยการ บริหาร

42. ข้อเสนอนโยบายในการวางแผนทางเดินสายอาชีพ (ต่อ) ทางเลือกที่ 2: กำหนดให้ต้องมีเงินเดือนที่จุดกึ่งกลางของกระบอกเงินเดือนในระดับปัจจุบันก่อนได้เลื่อนขั้น ข้อดี • ให้สิทธิพิเศษกับข้าราชการที่มีผลงานโดดเด่นอย่างต่อเนื่อง เพราะข้าราชการเหล่านี้ จะได้รับการเลื่อนขั้นเงินเดือนต่อปีสูงกว่าโดยเปรียบเทียบทำให้เงินเดือนไปถึงจุดกึ่งกลางของกระบอกเงินเดือนได้เร็วกว่า ระดับสูง ทรงคุณวุฒิ ระดับต้น ระดับสูง เชี่ยวชาญ ทักษะพิเศษ ระดับกลาง ชำนาญการพิเศษ อาวุโส ชำนาญการ ชำนาญงาน ปฎิบัติงาน ปฏิบัติการ ทั่วไป วิชาการ อำนวยการ บริหาร

43. ข้อเสนอเรื่องหลักเกณฑ์ในการเลื่อนระดับตำแหน่งข้อเสนอเรื่องหลักเกณฑ์ในการเลื่อนระดับตำแหน่ง กรุงเทพมหานครจะมีการกำหนดกลไกและหลักเกณฑ์ในการเลื่อนระดับตำแหน่งใหม่ โดยจะอ้างอิงจากผลงานโดดเด่น ที่ผ่านมา และระดับการประเมินผลงาน ความรู้ ทักษะ สมรรถนะที่กำหนดไว้เป็นหลัก ซึ่งจะต้องยึดโยงกับระบบ การประเมินผลการปฏิบัติงานตามตัวชี้วัดระดับบุคคลและต้นแบบสมรรถนะ เกณฑ์สำหรับการเลื่อนระดับในประเภทเดียวกัน ระดับสูง 6 4 ทรงคุณวุฒิ ระดับต้น เกณฑ์สำหรับระดับที่ต้องมีตำแหน่งว่างและคัดสรร เกณฑ์สำหรับการคัดเลือกตำแหน่งประเภทบริหาร ระดับสูง 2 เชี่ยวชาญ 5 ทักษะพิเศษ เกณฑ์สำหรับระดับที่ต้องมีตำแหน่งว่างและคัดสรร ระดับต้น เกณฑ์สำหรับการคัดเลือกตำแหน่งประเภทอำนวยการ ชำนาญการพิเศษ อาวุโส 3 เกณฑ์สำหรับระดับควบ ชำนาญงาน ชำนาญการ 1 เกณฑ์สำหรับระดับควบ ปฎิบัติงาน ปฏิบัติการ แสดงจำนวนข้อเสนอ ทั่วไป วิชาการ อำนวยการ บริหาร

44. ระดับทักษะพิเศษ ระดับต้น ระดับสูง ระดับปฏิบัติงาน ระดับชำนาญงาน ระดับอาวุโส ระดับต้น ระดับชำนาญการ ชำนาญการพิเศษ ระดับเชี่ยวชาญ ระดับทรงคุณวุฒิ ระดับปฏิบัติการ ฿ ฿ ฿ ฿ ฿ ฿ ฿ ฿ ฿ ฿ ฿ ฿ ข้อเสนอหลักเกณฑ์ในการย้ายเปลี่ยนกลุ่มประเภทตำแหน่ง ร่าง • อายุงานหรือผ่านค่ากลางของ แท่งเงินเดือนปัจจุบัน • บรรลุ KPIs 3 ปีติดต่อกัน • ความรู้ / ทักษะที่ต้องการ และ ผ่านการประเมินวิสัยทัศน์ และการฝึกอบรมนักบริหารระดับสูง • สมรรถนะที่ต้องการ • ผ่านการสอบแข่งขัน และมีวุฒิการศึกษาปริญญาตรี • อายุงาน • ความรู้/ทักษะที่ต้องการ • สมรรถนะที่ต้องการ ประเภทบริหาร ประเภทวิชาการ ประเภททั่วไป • อายุงานหรือผ่านค่ากลาง ของแท่งเงินเดือนปัจจุบัน • บรรลุ KPIs 3 ปีติดต่อกัน • มีความรู้/ทักษะที่ต้องการและผ่านการฝึกอบรมนักบริหารระดับกลาง • มีสมรรถนะที่ต้องการ ระดับสูง ฿ ประเภทอำนวยการ

45. “ผลงาน” ประกอบด้วยลักษณะ 2 ประการ โดยทั่วไปแล้ว “ผลงาน” ประกอบด้วยลักษณะสำคัญ 2 ประการ ได้แก่ (1) เป้าประสงค์ในเชิงปริมาณหรือตัวเลข (Quantitative Targets) ซึ่งก็คือการกำหนดตัวชี้วัด (KPIs) และ (2) เป้าประสงค์ในเชิงคุณภาพหรือพฤติกรรม หรือการสร้างต้นแบบสมรรถนะ (Competency) เป้าประสงค์ในเชิงคุณภาพ /พฤติกรรมที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน เป้าประสงค์ในเชิงปริมาณ How Competencies What KPIs มุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพ และผลในระยะยาว มุ่งเน้นผลระยะสั้น

46. ที่มาของแนวคิดเรื่องสมรรถนะ (Competency) ช่วงปี ค.ศ. 1950 Dr. David C. McClelland ผู้เป็นต้นคิดเรื่อง Competency เริ่มทำการศึกษาว่าด้วยพฤติกรรม ของคนในสังคม ปี ค.ศ. 1973 Dr. McClelland ตีพิมพ์บทความสำคัญชื่อ “Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14) อันถือเป็นจุดกำเนิดของแนวคิด Competency

47. กรอบแนวคิดเรื่อง Competencies คำจำกัดความของ Competency คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่ทำให้บุคลากร บางกลุ่ม/บางคนในองค์กรปฏิบัติงานได้ ผลงานโดดเด่นกว่าคนอื่นๆ โดยบุคลากรเหล่านี้แสดงคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมดังกล่าว • มากกว่าเพื่อนร่วมงานอื่นๆ • ในสถานการณ์หลากหลายกว่า และ • ได้ผลงานดีกว่าผู้อื่น เป็นคุณลักษณะต่างๆ ของบุคคล ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ว่าบุคคลนั้นจะปฏิบัติงาน ได้อย่างโดดเด่นในงานหนึ่งๆ

48. กรอบแนวคิดเรื่อง Competencies องค์ความรู้ (Knowledge): ข้อมูลความรู้ที่บุคคลมี ในสาขาต่างๆ ทักษะ (Skills): ความเชี่ยวชาญ ชำนาญพิเศษในด้านต่างๆ บทบาทที่แสดงออกต่อสังคม (Social Role): บทบาทที่บุคคลแสดงออกต่อผู้อื่น ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image): ความรู้สึกนึกคิดเกี่ยวกับเอกลักษณ์และคุณค่าของตน อุปนิสัย (Traits): ความเคยชิน พฤติกรรมซ้ำๆ ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง แรงผลักดันเบื้องลึก (Motives): จินตนาการ แนวโน้ม วิธีคิด วิธีปฏิบัติตนอันเป็นไปโดยธรรมชาติของบุคคล

49. 120% ประโยชน์ของสมรรถนะ (Competencies) จากการศึกษาพบว่า องค์กรที่มีการใช้ Competency กับบุคลากรในองค์กรจะมีผลิตผลเพิ่มขึ้น เนื่องจากได้ผลงานที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น 1 Standard Deviation ของการปรับปรุงพัฒนาแสดงถึงผลงานที่เพิ่มขึ้นถึง 120%

50. ประโยชน์ต่อผู้บังคับบัญชา:ประโยชน์ต่อผู้บังคับบัญชา: ให้ตัวชี้วัดที่ชัดเจนในการสรรหาบุคคลเข้ามาทำงาน มีแนวทางให้ผู้บังคับบัญชาในการประเมินผลงานที่ชัดเจน ช่วยผู้บังคับบัญชาในการประเมินและพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา ช่วยผู้บังคับบัญชาในการสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทหน้าที่จุดเด่น จุดด้อยของแต่ละบุคคล ประโยชน์ของต้นแบบสมรรถนะ (Competencies) ประโยชน์ต่อองค์กร: • ให้กรอบแนวคิดที่มีคุณภาพและเป็นเอกภาพต่อการประยุกต์ใช้กระบวนการทางทรัพยากรบุคคล • สร้างความเหมาะสมระหว่างงานและผู้ดำรงตำแหน่งได้ดีกว่า ทำให้ได้ผลงานที่ดีขึ้นและอัตราการลาออกลดลง • ทำให้การพัฒนาและสืบทอดตำแหน่งมีรากฐานอยู่บนปัจจัยที่ช่วยในการสร้างผลงานที่เป็นเลิศ ประโยชน์ต่อบุคลากร: • สร้างความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรคาดหวังและการปฏิบัติงานให้เกิดความสำเร็จ • ช่วยสร้างทางก้าวหน้าสายอาชีพ โดยการสร้างหลักประกันว่า Competency ของตนเหมาะสมกับตำแหน่งงานแล้ว • ช่วยให้แต่ละบุคคลเข้าใจ ความแตกต่างของแต่ะละงาน และเร่งพัฒนาตนเองเพื่อโยกย้ายสู่ตำแหน่งงานใหม่