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Gestão da Produção 3 Flávio Botana PowerPoint PPT Presentation


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superior. CURSO. DE TECNOLOGIA GRÁFICA. Gestão da Produção 3 Flávio Botana. CURSO SUPERIOR DE. tecnologia gráfica. Bibliografia. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica Henrique L. Correa / Carlos A Correa Editora Atlas.

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Gestão da Produção 3 Flávio Botana

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Presentation Transcript


Gest o da produ o 3 fl vio botana

superior

CURSO

DE TECNOLOGIA GRÁFICA

Gestão da Produção 3

Flávio Botana

CURSO SUPERIOR DE

tecnologia gráfica


Gest o da produ o 3 fl vio botana

Bibliografia

ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica

Henrique L. Correa / Carlos A Correa

Editora Atlas

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA

SENAI - SP


Gest o da produ o 3 fl vio botana

Programa

  • GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

    • Modelo Prático

      • Planejamento Estratégico

      • Medidas de Desempenho

      • Custos

      • Prazos

      • Qualidade

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Um processo em evolução....

De:

GESTÃO DE PRODUÇÃO

Para:

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Um processo em evolução....

  • A Gestão de Produção incorporou:

    • O conceito de Serviços

    • Visão Sistêmica e Macro

    • Interligação com a Cadeia Produtiva ( fornecedores, outras unidades operacionais, terceirizações )

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Definição

GESTÃO DE OPERAÇÕES é a atividade

de gerenciamento estratégico de recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros);

de sua interação;

e dos processos que produzem e entregam produtos e serviços;

visando atender a necessidade e/ou desejos de QUALIDADE, TEMPO E CUSTOS de seus clientes

...

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Definição

Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos da organização requerem

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Quadro Geral de Referência para Gestão Estratégica de Produção e Operações

Representação gráfica da atuação da Gestão da Produção dentro deste contexto

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Negócio

Resultados

Recursos e competências

. Estratégia de operações

. Rede de Operação

. Pacotes de valor

. Medidas de desempenho

. Qualidade Total

. Ética, sustentabilidade e

segurança

. Produtos e processos

. Instalações

. Planejamento e controle

de operações

. Controle estatístico do

processo e confiabilidade

Visão

Negócio

Ambiente

Visão

Ambiente

Visão

Aprendizado

Visão

Mercado

Mercado


Gest o da produ o 3 fl vio botana

Negócio

Desempenho

Operacional

Resultados

Recursos e competências

. Estratégia de operações

. Rede de Operação

. Pacotes de valor

. Medidas de desempenho

. Qualidade Total

. Ética, sustentabilidade e

segurança

. Produtos e processos

. Instalações

. Planejamento e controle

de operações

. Controle estatístico do

processo e confiabilidade

  • Qualidade

  • Custos

  • Flexibilidade

  • Velocidade

  • - Confiabilidade

Visão

Negócio

Ambiente

Visão

Ambiente

Visão

Aprendizado

Visão

Mercado

Mercado


Gest o da produ o 3 fl vio botana

Negócio

Estratégia

Gestão Estratégica

de Operações

Desempenho

Operacional

Resultados

Recursos e competências

. Estratégia de operações

. Rede de Operação

. Pacotes de valor

. Medidas de desempenho

. Qualidade Total

. Ética, sustentabilidade e

segurança

. Produtos e processos

. Instalações

. Planejamento e controle

de operações

. Controle estatístico do

processo e confiabilidade

Restrições e

Oportunidades

  • Qualidade

  • Custos

  • Flexibilidade

  • Velocidade

  • - Confiabilidade

Visão

Negócio

Ambiente

Visão

Ambiente

Visão

Aprendizado

Visão

Mercado

Prioridades do

Mercado


Gest o da produ o 3 fl vio botana

Negócio

Estratégia

Gestão Estratégica

de Operações

Desempenho

Operacional

Resultados

Recursos e competências

. Estratégia de operações

. Rede de Operação

. Pacotes de valor

. Medidas de desempenho

. Qualidade Total

. Ética, sustentabilidade e

segurança

. Produtos e processos

. Instalações

. Planejamento e controle

de operações

. Controle estatístico do

processo e confiabilidade

Restrições e

Oportunidades

  • Qualidade

  • Custos

  • Flexibilidade

  • Velocidade

  • - Confiabilidade

Visão

Negócio

Ambiente

Visão

Ambiente

Visão

Aprendizado

Visão

Mercado

Benchmarking

Desempenho

operacional dos

Prioridades do

Mercado

Concorrentes


Gest o da produ o 3 fl vio botana

Conclusão

A Gestão da Produção não é mais apenas uma atividade “interna”. Exige-se do gestor uma visão ampla do negócio, do mercado e do ambiente,

As decisões tendem a ser estratégicas, isto é, com visão de longo prazo.

A Gestão da Produção exige de seu ocupante conhecimento, competência e aplicação, pois as decisões freqüentemente têm que ser tomadas rapidamente e com a menor margem de erro possível.

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Planejamento Estratégico de Operações

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Porque?

1o. As operações envolvem a maioria dos investimentos em capital das organizações

2o. A maioria das decisões, em operações, inclui recursos físicos que têm, por natureza, “inércia decisória”

(tempo entre a tomada de decisão e o momento em que esta decisão toma efeito)

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Porque?

3o. As decisões em operações, uma vez implantadas, são normalmente difíceis e caras de serem revertidas

4o. As opções estratégicas adotadas impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados, no futuro

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Objetivo da Estratégia de Operações

Garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir, e também adaptados ao ambiente em que se insere.

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Critérios de Desempenho Operacional

Qualidade

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Critérios de Desempenho Operacional

Custo / Preço

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Critérios de Desempenho Operacional

Velocidade

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Critérios de Desempenho Operacional

Confiabilidade

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Critérios de Desempenho Operacional

Flexibilidade

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Abordagem Genérica

Clientes

Concorrentes

Importância

relativa dos

critérios de

desempenho

Desempenho

comparado

dos critérios

de

desempenho

Análise simultânea

Prioridades de ação em operações

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Importância estratégica dos critérios

  • Critérios Ganhadores de Pedidos

    • 1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes – é o principal impulso da competitividade

    • 2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes – é sempre considerado

    • 3. Proporciona vantagem útil junto à maioria dos clientes – é normalmente considerado

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Importância estratégica dos critérios

  • Critérios Qualificadores

    • 4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor

    • 5. Precisa estar em torno da média do setor

    • 6. Precisa estar a pouca distância da média do setor

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Importância estratégica dos critérios

  • Critérios Pouco Relevantes

    • 7. Normalmente não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro

    • 8. Muito raramente é considerado pelos clientes

    • 9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca o será

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Comparação com a concorrência

  • Melhor que a concorrência

    • 1. Consistente e consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente

    • 2. Consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente

    • 3. Consistente e marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Comparação com a concorrência

  • Igual à concorrência

    • 4. Com freqüência marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente

    • 5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes

    • 6. Com freqüência, a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Comparação com a concorrência

  • Pior do que a concorrência

    • 7. Usual e marginalmente pior que a maioria dos nossos principais concorrentes

    • 8. Usualmente pior do que a maioria dos nossos concorrentes

    • 9. Consistentemente pior do que a maioria dos nossos concorrentes

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Análise simultânea Importância x Desempenho

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

5

5

Manutenção desta posição

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

5

B

9

Trajetória B -> Esforços com alta prioridade

9

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

A

8

Trajetória A -> É qualificador e você não está concorrendo. Maior esforço

8

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

3

J

Trajetória J -> Conter recursos e deixar ficar igual

3

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

M

3

J

Trajetória M -> Valorizar o critério junto ao cliente - Mkt

3

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

K

M

3

J

Trajetória K -> Busca de novos mercados

3

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Estratégias (Prioridades Competitivas)

4

D

Trajetória D -> Valorizar junto ao cliente - Mkt

4

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Estratégias (Prioridades Competitivas)

4

D

L

Trajetória L -> Conter recursos e deixar ficar igual

4

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

I

7

Trajetória I -> Pouca Prioridade

7

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

C

6

Trajetória C -> Alguma prioridade

6

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

E

1

Trajetória E -> Sensibilizar o mercado

1

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

G

E

1

Trajetória G -> Busca de novos mercados

1

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Estratégias (Prioridades Competitivas)

1

F

2

Trajetória F -> Se tiver potencial, transforme em

2

1

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Conclusão

  • O Planejamento Estratégico tem que ser feito

  • O Planejamento Estratégico deve ser feito (ou revisto) anualmente ou sempre que um evento relevante indique que seja hora de “repensar” a estratégia

  • A Estratégia não é um evento de 1 semana. Ela deve estar na cabeça dos gestores / líderes SEMPRE

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Medidas e Avaliação de Desempenho

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Medidas e Avaliação de Desempenho

  • PORQUE VEM GANHANDO IMPORTÂNCIA?

    • Nova natureza dos negócios (novos sistemas de custeio)

    • Competitividade mais acirrada

    • Necessidade de melhoramento contínuo

    • Mudança nas demandas externas ( ISO, Auditorias de clientes, Certificações )

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Medição de Desempenho

  • 2 DIMENSÕES

    • Eficácia: fazer a coisa certa

    • Eficiência: fazer certo a coisa ($)

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Medição de Desempenho

  • PROPÓSITOS PRINCIPAIS

    • Planejamento e Controle

    • Orientar ações e comportamentos

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BSC – Balanced Scorecard

Kaplan e Norton

“As medidas exclusivamente financeiras são insuficientes”

Financeiro: “Para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para os acionistas?”

Cliente: “Para atingir nossa visão, como aparecer para os nossos clientes?”

Processos Internos do negócio: “Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos do negócio devemos ser excelentes?”

Aprendizado e crescimento: “Para atingir nossa visão, como sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?”

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BSC – Balanced Scorecard

  • E para cada uma destas dimensões ( Financeiro, Cliente, Processos internos de negócios e Aprendizado e crescimento ) devemos ter:

    • Objetivos

    • Medidas

    • Metas

    • Iniciativas

  • Lembrando Deming......

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O que medir?

  • GRUPO RELACIONADO A CUSTO

    • Custos relativos à concorrência

    • Custos de manufatura (operação)

    • Produtividade do Capital

    • Produtividade da mão de obra

    • Produtividade do equipamento

    • Produtividade total dos fatores

    • Mão de obra direta

    • Mão de obra indireta

    • Redução de estoques

    • Índices de refugos

    • Retrabalhos e reparos

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O que medir?

  • GRUPO RELACIONADO A CUSTO

    • Custos referentes a qualidade

    • Custo relativo (percentual) de mão de obra

    • Custo relativo (percentual) do equipamento

    • Custo relativo (percentual) de materiais

    • Redução do tempo de set up

    • Custos com materiais

    • Custos de Projeto

    • Despesas com pesquisa e desenvolvimento

    • Custos de distribuição

    • Custos com terceirizações

    • Custos administrativos

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O que medir?

  • GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE

    • Qualidade relativa percebida do produto

    • Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento

    • Qualidade comparada aos concorrentes

    • Qualidade da comunicação com os clientes

    • Confiabilidade do produto (probabilidade de falha em determinado período)

    • Durabilidade do produto

    • Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação dos clientes

    • Número de reclamações

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O que medir?

  • GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE

    • Taxa de retenção de clientes

    • Valor de mercadorias devolvidas

    • Falhas do campo

    • Redução percentual de produtos defeituosos

    • Redução percentual de refugo

    • Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas)

    • Qualidade de fornecedores

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O que medir?

  • GRUPO RELACIONADO A FLEXIBILIDADE

    • Flexibilidade percebida

    • Quanto a qualidade não é afetada por mudança de mix/volume

    • Quanto os custos não são afetados por mudança de mix/volume

    • Quanto o desempenho de entregas não é afetado por mudança de mix/volume

    • Tempo de desenvolvimento de novos produtos

    • Velocidade da operação para responder a mudanças de mix

    • Quão rápido a operação se ajusta a mudanças de volume

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O que medir?

  • GRUPO RELACIONADO A VELOCIDADE

    • Lead times internos

    • Tempo de processamento dos pedidos

    • Tempo de resposta a solicitação de clientes

    • Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes

    • Estoques em processo

    • Tempo do ciclo de operação

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O que medir?

  • GRUPO RELACIONADO A CONFIABILIDADE

    • Confiabilidade percebida

    • Percentual de entregas no prazo

    • Percentual de datas renegociadas com clientes

    • Percentual de pedidos com quantidade incorreta

    • Atraso médio

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Características

  • BOAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DEVERIAM:

    • Ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação

    • Ser simples de entender e usar

    • Prover feedback em tempo e de forma precisa

    • Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário.

    • Referir-se a metas específicas

    • Ser relevantes

    • Ser claramente definidas

    • Focalizar melhoramentos

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Características

  • BOAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DEVERIAM:

    • Referir-se a tendências mais que situações estáticas

    • Ser objetivas e não apenas opinativas

    • Ser mais globais que localizadas

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Quadro de referência para definição de medidas de desempenho

Medida (nome)

Propósito

Refere-se a

Meta

Fórmula

Freqüência

Quem mede?

Fontes de dados

Quem age nos dados?

Quais ações possíveis?

Notas e comentários

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Conclusão

As pessoas fazem o que delas é cobrado

Os medidores de desempenho dever ser poucos e bons

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Custos – Atuação da Produção

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Custos e Formação do Preço de Venda

Lucros

Impostos e Comissões

Overhead (Administração)

Indiretos de Produção

Equipamento

Pessoal

Matérias Primas

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Custos

  • ESTRUTURAÇÃO DE UMA PLANILHA DE CUSTOS

    • Custos Diretos: Cálculos técnicos

    • Custos Indiretos: Apropriação por Rateio -Mapa de Localização de Custos (MLC)

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Planilha de Custos

  • Levantamento dos Custos Indiretos

    • Salário da mão-de-obra direta

    • Encargos Sociais

    • Salários e Encargos da mão-de-obra indireta

    • Depreciação técnica dos ativos imobilizados

    • Materiais auxiliares

    • Energia Elétrica

    • Aluguéis e Taxas/Impostos

    • Despesas de Manutenção e Conservação

    • Diversos Custos Administrativos

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Planilha de Custos

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Planilha de Custos

  • CONCEITOS IMPORTANTES:

  • Rateios

    • Apropriação dos custos indiretos

    • Incerteza

    • Critérios

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Gest o da produ o 3 fl vio botana

Planilha de Custos

100,00

6120,00

18,44

98,47

248,5

24,62

3,25

80,03

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Planilha de Custos

Número de Horas Produtivas

Exemplo:

8,8 horas trabalhadas/dia * 22 dias/mês 193,6 h

2 manhãs/mês de manut prevent 10,0 h

0,5 h de lavagem por dia 11,0 h

10% de tempos improdutivos (*) 17,3 h

20% de ociosidade (**) 31,0 h

BASE DE CÁLCULO UNITÁRIA 124,3 h

(*) Café, Banheiro, Reuniões, etc

(**) Maq ok, equipe ok e não tem serviço para rodar

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Planilha de Custos

  • CONCEITOS IMPORTANTES:

  • Avaliação de Ociosidade

    • Margem de Erro muito grande

    • É variável, se houver sazonalidade

    • Não pode ser baseada apenas no passado

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Hora Máquina x Desempenho

  • Desempenho dos equipamentos

    • Velocidade dos Equipamentos para orçamentação

      • As horas paradas devem ser “subsidiadas” pelas horas trabalhadas.

      • Conceitualmente deve-se cobrar a velocidade líquida de produção

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Hora Máquina x Desempenho

  • Desempenho dos equipamentos

    • Velocidade dos Equipamentos para orçamentação

      • Portanto deve-se ter uma velocidade de equipamento que inclua todas as horas paradas durante o processo.

        • Manutenções Corretivas

        • Problemas de Processo

        • Esperas

        • Aprovações

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Hora Máquina x Desempenho

  • Desempenho dos equipamentos

    • Velocidade dos Equipamentos para orçamentação

      • Não se devem considerar as horas paradas ociosas nem as que já foram consideradas no cálculo de Horas Produtivas no MLC.

      • Para a obtenção deste valor deve-se fazer um levantamento histórico das paradas e através de análise, determinar os índices para o futuro.

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Hora Máquina x Desempenho

  • Desempenho dos equipamentos

    • Tiragem

    • Matérias Primas

    • Influência da qualidade da mão-de-obra

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Atuação da Produção nos Custos

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Atuação da Produção nos Custos

  • MATÉRIAS PRIMAS

  • Bom projeto

  • Boa utilização

  • Preservação da qualidade

  • Aproveitamento dos refugos

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Atuação da Produção nos Custos

  • PESSOAL

  • Produtividade

  • Capacidade de Resolver Problemas

  • Preocupação com paradas de máquina

  • Visão de “analisar a qualidade antes”

  • Formação de equipe

  • Capacitação / Treinamento

  • Melhor utilização do “recurso”

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Atuação da Produção nos Custos

  • EQUIPAMENTO

  • Horas Paradas

  • Manutenção

  • Paradas por processo

  • Paradas por programação

  • GARGALO

  • Conservação

  • Manutenções Preditivas

  • Renovação

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Atuação da Produção nos Custos

  • INDIRETOS DE PRODUÇÃO

  • Estrutura organizacional para otimização do desempenho em qualidade e produtividade

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Atuação da Produção nos Custos

  • INDIRETOS DE PRODUÇÃO

  • Conceito:

  • Atividade Principal (Gerador de Resultado)

  • +

  • Suporte Funcional (Gerador de Custo)

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Atuação da Produção nos Custos

  • ATIVIDADE PRINCIPAL

  • Conceito: Gerador de Resultado

    • Não pode parar

    • Não poder perder seu foco, que é gerar resultado

    • Precisa que “todos” trabalhem para ele.

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Atuação da Produção nos Custos

  • INDIRETOS DE PRODUÇÃO

  • Conceito: Gerador de Custo

    • Se não ajuda a vender ou não ajuda a produzir, não serve para nada.

    • Foco no futuro ( o próximo )

    • Estrutura enxuta

  • LEMBRANDO QUE A META É A BUSCA DA REDUÇÃO DOS CUSTOS FIXOS

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    Atuação da Produção nos Custos

    • INDIRETOS DE PRODUÇÃO

    Administração

    Staff

    Técnico

    Programação

    Atividade

    Principal

    Seleção e

    Treinamento

    Supervisão

    Técnica

    Qualidade

    Ambiente

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    Atuação da Produção nos Custos

    • O conceito de Redução de Despesas

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    Redução de Despesas

    • É um mesmo problema que pode ser visto sob vários aspectos...

      • Aspecto Financeiro

      • Aspecto Educacional

      • Aspecto de Busca da Melhoria

      • Aspecto Motivacional

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    Redução de Despesas

    • ASPECTO FINANCEIRO

    • É a busca “efetiva” da redução das despesas na área de Produção.

      • Visa-se a eliminação, substituição, junção ou melhoria de tarefas, utilização de materiais com o objetivo de reduzir despesas

      • São medidas normalmente antipáticas

      • Deve-se sempre analisar o custo x benefício sob a ótica da economia: “Perde-se mais no consumo / qualidade / produtividade do que a economia gerada com a mudança?”

      • Pensar sempre numa atuação seguindo as prioridades de uma curva ABC

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    Redução de Despesas

    • ASPECTO EDUCACIONAL

    • Pode-se “compartilhar” com os funcionários as necessidades que as empresas e as pessoas têm de buscar uma diminuição nos desperdícios e uma busca de economia de uma forma geral.

      • Programas educacionais de limpeza e redução de desperdícios (5S)

      • Trabalhar a qualidade individual dos funcionários

      • Mostrar o resultado obtido e, se possível, dirigir parte dos recursos economizados para projetos que beneficiem os próprios funcionários

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    Redução de Despesas

    • ASPECTO DE BUSCA DE MELHORIA

    • É a delegação de tarefas de redução de custos para um setor, uma pessoa ou um grupo de pessoas que passam a ter a “missão” de buscar reduções inteligentes de despesas.

    • Pode-se também trabalhar com APG’s (Atividades de Pequenos Grupos) como por exemplo, os CCQ’s ou Grupos de Melhoria com a missão de redução de despesas.

    • Essas pessoas / grupos funcionariam como uma estrutura horizontal no organograma da empresa com atuação permitida em qualquer setor e seu sucesso / fracasso estaria vinculado ao resultado obtido.

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    Redução de Despesas

    • ASPECTO MOTIVACIONAL

    • Se for destinado alguma parte das economias em prol dos funcionários, a busca da redução de despesas tende a ser mais eficaz.

      • Pode-se usar a sistemática de PLR para estruturar um projeto destes

      • Deve-se ter cuidado com os exageros

      • É bom sempre olhar a redução de custos sob a ótica de produtividade

        • R$/pç produzida, por exemplo.

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    Redução de Despesas

    • EXEMPLOS DE ATUAÇÃO

      • Manutenção “oficial” x Manutenção paralela

      • Nacionalização de peças

      • Desenvolvimento de materiais auxiliares alternativos

      • Análises de custo x desempenho

      • Terceirizações

      • Manutenção interna x externa

      • Boas negociações com fornecedores

      • Reduções de estoques

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    Conclusão

    A TAREFA DE REDUÇÃO DE CUSTOS SERÁ SEMPRE UMA DAS PRIORIDADES DO GESTOR DE PRODUÇÃO

    É RESPONSABILIDADE DO GESTOR PROMOVER UMA “REDUÇÃO INTELIGENTE DE CUSTOS”

    ESTA ATUAÇÃO SERÁ SEMPRE ANTIPÁTICA AOS OLHOS DOS FUNCIONÁRIOS, PORÉM ISSO NÃO PODE IMPEDIR QUE A TAREFA SEJA BEM EXECUTADA.

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    PCP – Atuação da Produção

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    PCP – Planejamento e Controle da Produção

    COMPETITIVIDADE

    É sempre o início de tudo

    Busca-se

    < Prazos

    < Custos

    através da

    OTIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS

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    PCP – Planejamento e Controle da Produção

    CONFLITO NATURAL DAS EMPRESAS

    Comercial (atender de qualquer forma o cliente)

    X

    Produção (otimizar a Produtividade)

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    PCP – Planejamento e Controle da Produção

    CONFLITO NATURAL DAS EMPRESAS

    A decisão é sempre SITUACIONAL;

    E o PCP é o instrumento desta decisão

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    PCP – Planejamento e Controle da Produção

    • POSTURA

      • Neutra em relação ao conflito Comercial x Produção

      • Confiável na manutenção dos compromissos assumidos

      • Persistente na busca de soluções

      • Flexível na negociação de conflitos com os diversos níveis da Empresa.

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    PCP – Planejamento e Controle da Produção

    • NÍVEL DE CONHECIMENTO

      • Gráfico: Altíssimo

      • Cálculo: Razoável

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    PCP – Planejamento e Controle da Produção

    • NÍVEIS DE ATUAÇÃO

      • Planejamento da Capacidade

      • Prazificação

      • Programação

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    PCP – Planejamento e Controle da Produção

    • NÍVEIS DE ATUAÇÃO

      • Controle

        • (É sub produto)

          • Tudo o que se planeja deve ser controlado

          • Deve orientar decisões

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    PCP – Planejamento e Controle da Produção

    • BASE TEÓRICA

      • Teoria das Restrições

      • ( A Meta )

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    Teoria das Restrições

    • Gargalo:

      • É o recurso que tem uma capacidade menor que a demanda disponível

        • A capacidade da fábrica gerar dinheiro é conduzida pelo gargalo.

        • A velocidade da fábrica é a velocidade do gargalo

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    Teoria das Restrições

    • Gargalo:

      • Não pode parar!

      • Não pode processar peças defeituosas!

      • Não pode processar peças que não são necessárias!

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    Teoria das Restrições

    • Gargalo:

      • Medidor de Eficácia

        • TUG (Taxa de Utilização Global)

          • Capacidade Limite Teórica

          • 5 grandes perdas

            • Acerto

            • Redução de Velocidade

            • Processo

            • Produção

            • Administração

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    Teoria das Restrições

    Eventos Dependentes

    Flutuações Estatísticas

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    Teoria das Restrições

    • Tambor

    • Pulmão

    • Corda

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    Teoria das Restrições

    EQUILIBRAR O FLUXO E NÃO A CAPACIDADE !!

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    PCP

    PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

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    Planejamento da Capacidade

    Base: Gargalo

    (Teoria das Restrições)

    Logo, não é preciso trabalhar com extremo nível de detalhes todos os recursos produtivos.

    Isso só será necessário em situações excepcionais onde um recursos não gargalo se torna estrategicamente ou momentaneamente relevante.

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    Planejamento da Capacidade

    • INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA ( I ):

    • CAPACIDADE DISPONÍVEL

      • “Podemos fazer xunidades de produção a cada y unidades de tempo”.

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    Planejamento da Capacidade

    • Unidades de Produção

      • Do gargalo

      • Mensuráveis previamente

    • Unidades de Tempo

      • Para Planejamento

        • Semanas

        • Meses

        • Anos

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    Planejamento da Capacidade

    Atuação da Gestão de Produção:

    “Aumentar a Capacidade Disponível”

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    Planejamento da Capacidade

    • INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA ( II ):

    • OCUPAÇÃO DA CAPACIDADE

      • “Estamos com x% da Capacidade ocupada no período de tempo y”

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    Planejamento da Capacidade

    % de Ocupação da Capacidade

    Carga Vendida (ou Reservada )

    Capacidade

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    Planejamento da Capacidade

    Atuação da Gestão de Produção:

    “Adequação da Capacidade à Demanda”

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    Planejamento da Capacidade

    • DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

    • Depto Comercial

      • Reorientação da Política Comercial

        • Vender Mais / Menos

        • Aumentar / Abaixar Preços

        • Selecionar Clientes / Pedidos

        • Reestabelecer Prazos de entrega

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    Planejamento da Capacidade

    • DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

    • Depto Produção

      • Adequações Capacidade / Carga

        • Horas Extras

        • Terceirizações

        • Férias

        • Reformas

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    Planejamento da Capacidade

    • DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

    • Depto Financeiro

      • Análises Econômicas e Financeiras

        • Previsões de Receitas e Despesas

        • Análise de Fluxos de Caixa

        • Verificação de Necessidades de Recursos

        • Análises de Aplicações de Excedentes

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    Planejamento da Capacidade

    • DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

    • Depto Suprimentos

      • Disponibilização de Recursos

        • Estoques

        • Compras

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    Cálculo da Capacidade

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    Cálculo da Capacidade

    24 horas

    Paradas

    Administrativas

    Tripulação não ok

    I horas

    Ociosidade

    Tripulação ok

    Serviço não ok

    H horas

    Paradas

    por problemas

    Tripulação ok

    Serviço ok

    V=0

    G horas

    Virando

    D unids produzidas

    E horas

    F unids/h

    Acerto

    A acertos

    B horas

    C h/acerto

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    Horas para Planejamento

    B + E + G + H + I = 24 horas

    Para Planejamento, assumo Ociosidade = 0 (H=0)

    Portanto para o cálculo das horas planejadas deve-se apenas retirar as horas não tripuladas, isto é, as horas com paradas administrativas (I).

    hplan = (24 – I) horas/dia

    Para cálculos de semana ou mês, basta multiplicar pela quantidade de dias úteis do período

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    Produtividade para Planejamento

    a) Com o Acerto embutido

    (assume-se que a tiragem média atual será mantida)

    Prod c/ac =

    Obs: G -> parte-se do pressuposto que o nível de problemas se manterá o mesmo de hoje

    D

    unids / h

    E+B+G

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    Produtividade para Planejamento

    • Com o Acerto embutido

    • Cálculo da Capacidade em “unidades de produção”

    • CAPACIDADE = Prod c/ac * hplan * No. dias úteis

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    Avaliação da Ocupação da Capacidade

    a) Com o Acerto embutido

    Carga Estimada pela Empresa = K

    No. de horas previstas

    Se hprev < hplan temos um período “viável”

    Se hprev > hplan temos um período que necessita de ajustes

    K

    hprev =

    Prod c/ac

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    Avaliação da Ocupação da Capacidade

    a) Com o Acerto embutido

    Porcentagem de utilização da Capacidade

    hprev

    % Ocupação =

    hplan

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    Produtividade para Planejamento e Tempo Médio de Acerto

    a) Com o Acerto destacado

    (assume-se que a tiragem média atual NÃO será mantida ou é muito variável)

    Prod s/ac =

    Obs: G -> parte-se do pressuposto que o nível de problemas se manterá o mesmo de hoje

    TMA =

    D

    unids / h

    E+G

    B

    h/acerto

    A

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    Produtividade para Planejamento

    • Com o Acerto destacado

    • Cálculo da Capacidade em “unidades de produção”

    • NÃO FAZ SENTIDO, POIS EXISTE A DEPENDÊNCIA DO NÚMERO DE ACERTOS PREVISTOS

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    Avaliação da Ocupação da Capacidade

    a) Com o Acerto destacado

    Carga Estimada pela Empresa = K

    No. de horas virando previstas

    K

    hvir prev =

    Prod s/ac

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    Avaliação da Ocupação da Capacidade

    a) Com o Acerto destacado

    No. de Acertos Estimado pela Empresa = S

    No. de horas de acerto previstas

    S

    hac prev =

    TMA

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    Avaliação da Ocupação da Capacidade

    • Com o Acerto destacado

    • Se hac prev + hvir prev < hplan temos um período “viável”

    • Se hac prev + hvir prev > hplan temos um período que necessita de ajustes

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    Avaliação da Ocupação da Capacidade

    a) Com o Acerto destacado

    Porcentagem de utilização da Capacidade

    hac prev + hvir prev

    % Ocupação =

    hplan

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    PCP

    PRAZIFICAÇÃO

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    Prazificação

    • Teoria das Restrições

      • Tambor

      • Pulmão

      • Corda

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    Prazificação

    • Teoria das Restrições

      • Tambor -> Gargalo

      • Pulmão -> Folga antes do Gargalo

      • Corda -> Tempos de produção dos não gargalos

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    Prazificação

    Recurso

    Gargalo

    Recurso

    Não gargalo

    Recurso

    Não gargalo

    Recurso

    Não gargalo

    Recurso

    Não gargalo

    tm

    tm

    tm

    tm

    OU

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    Prazificação

    Recurso

    Gargalo

    Recurso

    Não gargalo

    Recurso

    Não gargalo

    Recurso

    Não gargalo

    Recurso

    Não gargalo

    tm

    tm

    tm

    tm

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    Prazificação

    • Método

    • Faço seqüência do gargalo, com uma “tendência” a seguir a ordem dos prazos de entrega solicitados.

    • Estimo tempos em relação ao gargalo ou individualmente para os recursos não gargalo

    • Crio uma margem de segurança antes do gargalo, para garantir a não interrupção do processo no gargalo

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    Prazificação

    • Cálculo de Tempo para o Gargalo

      • Cálculo técnico

      • Unidade de Tempo = horas

      • Acompanhamento Real x Previsto constante!

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    Prazificação

    • Cálculo de Tempo para os não gargalos

      • Cálculo aproximado

      • Unidade de Tempo = turnos ou dias

      • DEVE-SE FAZER UMA TABELA DE TEMPOS PARA OS RECURSOS NÃO GARGALO QUE DEVE SER CHECADA PERIODICAMENTE, PRINCIPALMENTE SE ESTIVEREM OCORRENDO ATRASOS.

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    Prazificação

    Definição de prazos de entrega e prazos de fechamento de originais

    Base:

    Tabela com hora de início e hora de término do recurso gargalo.

    Tempo de Produção

    dos não Gargalos posteriores

    Prazo de

    Entrega

    Hora de Término

    do Gargalo

    =

    +

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    Prazificação

    Definição de prazos de entrega e prazos de fechamento de originais

    Base:

    Tabela com hora de início e hora de término do recurso gargalo.

    Tempo de Produção

    dos não Gargalos anteriores

    Margem

    de

    Segurança

    Data de

    Fechamento

    Hora de Início

    do Gargalo

    =

    -

    -

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    Programação

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    Programação

    • Sequenciamento recurso a recurso

    • Orientação para todos os setores para garantir “o próximo”

    • Foco: garantir a seqüência do GARGALO.

    • Acompanhar os problemas e tomar medidas preventivas

    • Acompanhar o desempenho

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    Programação

    • Sequenciamento recurso a recurso

      • É importante “ver o todo”

      • Focar a produtividade individual do recurso, a menos que exista o risco de desabastecimento do Gargalo.

      • Acompanhar o desempenho individual (com cuidado!)

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    Programação

    • Orientação para todos os setores para garantir “o próximo”

      • Todos (mas principalmente o Gargalo) não podem ficar parados esperando algum recurso que poderia ser providenciado anteriormente.

      • Devem haver pessoas ou setores responsáveis pela atividade de prover os recursos aos setores produtivos evitando paradas de máquina por espera.

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    Programação

    • Foco: garantir a seqüência do GARGALO.

    • Todos os cuidados devem ser dobrados para o Gargalo.

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    Programação

    • Acompanhar os problemas e tomar medidas preventivas

      • Estar na fábrica o tempo inteiro para que as decisões sejam rápidas e precisas

      • Conhecer muito bem as prioridades

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    Programação

    • Acompanhar o desempenho

      • Perceber e acionar os responsáveis quando houverem problemas com o desempenho dos recursos

      • Rever constantemente os padrões de desempenho para uma programação mais precisa

      • “Puxar” junto à Produção os desempenhos para cima.

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    Softwares

    Podem ser muito bons se forem utilizados como “ferramenta”

    Nada substitui o conhecimento, a competência e o feeling do homem para a administração da produção

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    Conclusão

    O PCP é estratégico na empresa

    A interação e integração do PCP com todas as áreas da empresa pode trazer muitos resultados favoráveis, inclusive financeiros

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    Qualidade do Produto – Atuação da Produção

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    Qualidade do Produto

    Análise Crítica do Projeto

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    Análise Crítica de Projeto

    • O QUE É?

      • Análise

        • Criteriosa

        • Detalhada

        • Prática

        • Redundante

    • Do projeto aprovado pelo cliente “antes” de seu início no processo de produção

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    Análise Crítica de Projeto

    • QUANDO?

      • O momento crítico é a emissão da OS/OF/OP

      • É o momento onde as incertezas (aceitáveis) do orçamento tem que ser esclarecidas e detalhadas

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    Análise Crítica de Projeto

    • COMO?

      • Checagem “in loco” das informações contidas no orçamento

      • Por exemplo:

      • “caixa de papelão tem no estoque”

      • “material já encomendado”

      • “o cliente irá providenciar”

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    Análise Crítica de Projeto

    • COMO?

      • Verificações:

        • Modelos

        • Referências

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    Análise Crítica de Projeto

    • COMO?

      • Verificação “etapa por etapa” de produção, se todas as informações necessárias para a execução do processo estão disponíveis.

      • Sugere-se a execução de um check-list ou de um formulário de Ficha Técnica, para que nada seja esquecido.

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    Análise Crítica de Projeto

    • COMO?

      • Estabelecimento de “check points” bem determinados e corretamente alertados

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    Análise Crítica de Projeto

    • COMO?

      • Verificação do fluxo de produção previsto

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    Análise Crítica de Projeto

    • QUEM?

      • Alguém muito técnico

      • Que conheça muito o produto e

      • Que saiba muito sobre o processo

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    Análise Crítica de Projeto

    • ONDE?

      • Na entrada da fábrica

      • Teoricamente a OP não entra na fábrica sem esta aprovação.

      • Logo, ela só entra sem dúvidas.

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    Análise Crítica de Projeto

    • JUSTIFICATIVA

    Erro pego no Impacto Relativo sobre o Custo

    Projeto Desprezível

    Processo 1 X

    Produto Acabado 10 X

    Campo 100 X

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    Análise Crítica de Projeto

    • CUIDADOS

      • REPETIÇÕES

      • PRODUTOS FÁCEIS

      • PRODUTOS URGENTES (queimam-se etapas)

      • PERÍODO DE POUCO TRABALHO (também queimam-se etapas)

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    Análise Crítica de Projeto

    • CUIDADOS

      • “TODOS OS ERROS DE INFORMAÇÃO OCORREM PORQUE ALGUÉM ENTENDEU ALGUMA COISA ERRADA E NÃO FOI ESCLARECER ANTES DE FAZER O TRABALHO”

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    Qualidade do Produto

    Instruções de Trabalho

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    Qualidade do Produto

    Controle da Qualidade

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