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六標準差

六標準差. 壹、六標準差熱潮 貳、 GE 推動 6 σ 計畫成功之道 參、企業是否具備導入 GE-6 σ 的條件 肆、什麼 是 6 σ 伍、品質的關鍵因素 陸、六標準差的六大主旨. 少量多樣生產的製程管制 1/7. 六標準差. 柒、 6 σ 專案之執行步驟 捌、 6 σ 的方法與工具 玖、 6 σ 的應用案例 —— 降低交貨延誤率 拾、 6 σ 是全面品質管理嗎 拾壹、 6 σ 還能持續多久. 壹、六標準差熱潮 1/2. 1987 年首由摩托羅拉（ Motorola ）公司用於管理上 1995 年開始奇異（ GE ）公司成功的推動六標準差

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  1. 六標準差 • 壹、六標準差熱潮 • 貳、GE推動6σ計畫成功之道 • 參、企業是否具備導入GE-6σ的條件 • 肆、什麼是6σ • 伍、品質的關鍵因素 • 陸、六標準差的六大主旨 少量多樣生產的製程管制 1/7

  2. 六標準差 • 柒、6σ專案之執行步驟 • 捌、6σ的方法與工具 • 玖、6σ的應用案例——降低交貨延誤率 • 拾、6σ是全面品質管理嗎 • 拾壹、6σ還能持續多久

  3. 壹、六標準差熱潮 1/2 • 1987年首由摩托羅拉（Motorola）公司用於管理上 • 1995年開始奇異（GE）公司成功的推動六標準差 • 六標準差於是在21世紀受到全球的重視

  4. 標準差熱潮 2/2 • 摩托羅拉公司 • 10年間，每年銷售成長5倍，省下的成本高達140億美元。 • 1989年，又因此得到美國國家品質獎 • GE公司 • 自1995年以來已經累積數十億美元的效益 • 2001年雖投入6億美元成本卻也省下34億美元，效益高達5.6倍 • GE在股票收益上也比其他S＆P 500大的股票收益高出3倍。

  5. 台灣廠商 • 如福特、杜邦、長春石化、英業達、飛利浦、台證綜合證券、車王電子……等公司也相繼導入6σ計畫

  6. 貳、GE推動6σ計畫成功之道 • 高階主管的決心與承諾 • 主管強有力的領導及對6σ專案的負責 • 專案的角色設計：盟主、黑帶大師、黑帶、綠帶 • 投資訓練及結構化的問題解決步驟 • 追求高效益的改善成果 • 重視數據並應用統計和數量方法 • 以財務為衡量的績效 • 執行成效決定部份的年終獎金和升遷機會 • 結合公司的策略發展

  7. 6σ的運作關鍵角色 1/2 • 盟主（Champions） • 6σ是專案的指定者和贊助者，對專案優先順序的決定和成功運作負有全責，因此需要給予財務上的支援，並協助專案小組解決重大問題。 • 黑帶大師（Master Black Belts, MBB） • 黑帶大師是6σ專案運作的全職訓練講師，主要指導黑帶，因此需具備良好的統計和數量技術、教學及領導的能力。

  8. 6σ的運作關鍵角色 2/2 • 黑帶（Black Belts, BB） • 黑帶是6σ專案的主角也是全職的執行者。他們帶領各式各樣的改善專案小組，全程負責執行6σ專案，並向盟主回報成果。 • 綠帶（Green Belts, GB） • 他們是由黑帶所主導的專案小組之成員，但是是兼職的，除了負責和黑帶相同的責任外，仍需負責自己原來之工作。

  9. 企業是否具備導入GE-6σ的條件 • 由前述GE的成功之道，企業可衡量本身是否具備上述條件

  10. 肆、什麼是六標準差？ • 六標準差，6σ，是一個高度規律化的流程，幫助企業注意並發展出近乎完美（perfect）的產品或服務。 • 為什麼是「σ」？這個字是統計名詞用以量測一個既有的流程偏離完美有多遠。 • 6σ的中心想法是如果可以量測一個既有流程裡有多少失誤，那麼就能系統化的指出如何限制或消除失誤以儘可能達到「零失誤」。

  11. 摩托羅拉公司的6σ • 摩托羅拉公司對6σ的解釋是「在每百萬次的流程操作機會中，僅有3.4次的失誤（即3.4ppm或3.4dpmo）」 。 • 可見在科技管理的時代，品質的標準是越趨嚴苛的。

  12. 什麼是六標準差？ 舉例而言： • 步驟1：計算具3σ品質的零件合格率 • 步驟2：計算產品的合格率

  13. 3σ品質的零件合格率 • 零件不合格率為0.0027，或每百萬件有2700不合格件數（2700 ppm）。 • 產品由100個合格率都是99.73%的零件串聯組成，則此產品的合格率為0.7631，亦即不合格率為23.69% 圖 9.1規格上下限距離為6倍標準差之合格率

  14. 若零件品質變異不斷的被降低 • 零件合格率提升為99.9999998%。 • 產品由100個這樣品質的零件串聯組合而成，則此產品之合格率可以達到0.9999998。其不合格率為0.0000002即每百萬件只有0.2不合格件數（0.2 ppm） 圖 9.2　規格上下限距離為12倍標準差之合格率

  15. 摩托羅拉公司所提出的6σ品質之觀念 圖 9.36σ品質之合格率 零件的合格率為P（μ-7.5σ＜x＜μ+4.5σ｜x~N（μ, σ2）) ＝0.9999966 即其不合格率為0.0000034或每百萬件有3.4件不合格數（3.4ppm）。 若產品由100個這樣品質的零件串聯組合而成，則此產品之合格率也可以達0.9996

  16. 6σ強調的是降低品質變異 • 6σ強調的是要產品或服務品質優異，則應利用各種工具和技巧去降低品質變異，以達到品質特性平均值和規格界限的距離至少有4.5倍標準差的目標，而不是靠放寬規格界限。 • 因此要達到6σ品質水準，降低品質特性的變異數比使平均值接近規格中心更重要

  17. 伍、品質關鍵因素 • 6σ品質的三個關鍵因素：顧客、流程和員工。以下以圖9.4說明

  18. 伍、品質關鍵因素 • 顧客 • 顧客是企業的核心，因為顧客定義品質。 • 企業若只是做好每個影響顧客感受的屬性仍是不夠的，唯有做到讓顧客欣喜才能保有顧客。 流程 員工 品質是每位員工的責任。每位員工必須主動參與，並具備能力與知識，才能達到6σ的品質

  19. 三個關鍵因素的關聯

  20. 陸、六標準差的六大主旨 • 真心以顧客為尊 • 管理需高度依數據資料和事實做調整 • 改進和管理流程 • 主動管理 • 協力合作無界限 • 追求完美

  21. D 定義 M 衡量 C 控制 I 改善 A 分析 柒、6σ專案之執行步驟 • 定義（Define） • 衡量（Measure） • 分析（Analysis） • 改善（Improve） • 控制（Control）

  22. 6σ專案之執行步驟 （一）、定義 選定方案、確認問題、界定關鍵顧客和流程、列出可能的關鍵品質特性、界定專案的工作流程、所需員工、界定專案的目標 （二）、衡量 決定要改善的關鍵品質特性、蒐集相關數據並建立績效指標、訂定專案執行進度

  23. 6σ專案之執行步驟 （三）、分析 分析影響績效的關鍵因素、決定兩者之函數關係、列出所需資源及可能障礙 （四）、改善 提出改善策略 （五）、標準化並持續監控

  24. 執行6σ專案之DMADV步驟 • 定義（Define） • 衡量（Measure） • 分析（Analyze） • 設計（Design） • 驗證（Verify） 品質問題70~80%來自設計。品質要能達到6σ水準是設計出的而非製造出來的，因此為六標準差而設計（DFSS）就要用到DMADV步驟。 使用於發展新品或新流程時

  25. DMAIC之績效 • DMAIC步驟最多也只能達到3σ或4σ的品質水準。 • 因此，在6σ品質水準的要求下，重新設計產品或流程是必要的，亦即企業最終是會用到DMADV執行步驟。

  26. DMADV 圖 9.7 選擇DMAIC或 DMADV示意圖

  27. 捌、6σ的方法與工具 詳見P.303 表 9.2 6σ的方法與工具

  28. 6σ可用的統計軟體 • 目前6σ可用的統計軟體很多，如Minitab、SAS、SPSS、和Statistica公司等都有為6σ設計的軟體。 • 因此，6σ專案人員並不需要執行複雜的計算，而只要了解如何正確收集資料，具備軟體應用和解析結果的能力即可。

  29. 玖、6σ應用案例-降低交貨延誤率 一、定義失誤：童鞋、9天內未交貨 二、量測交貨作業週期時間：圖9.8 三、目前作業流程：圖9.9 四、現況績效瞭解： 蒐集2年內資料得平均交貨日期8天、交期標準差2天、規格上限9天，因此， Cpk=(USL-μ)/3σ=0.17， Pr（交貨期>9）＝0.308

  30. 玖、6σ應用案例-降低交貨延誤率 五、分析影響交貨延誤的因素：圖9.10之魚骨圖 六、改善行動：表9.3 七、確認改善效果：圖9.11 八、作業流程改善前後的效益比較：表9.4 九、控制 十、未來計畫：延伸至男鞋和女鞋

  31. 拾、6σ是全面品質管理嗎？ • 由TQM和6σ的定義看來，它們的推行目標同樣都在持續改善品質以達到顧客滿意。 • 然而大多數的學者認為6σ和TQM其實是有差異的。

  32. TQM和6σ之比較 表 9.5 TQM和6σ之比較

  33. 拾壹、6σ還能持續多久？ 回顧過去二十年，品質管理的變遷： • 1980年代初期，統計製程管制（SPC）被認為是品質的強大武器。 • 1980年代後期，全面品質管制（TQC）掀起了一波熱潮。 • 1990年代，TQC改名叫全面品質管理（TQM），全球各企業相繼推行。 • 2000年代初期，6σ取代TQM，已蔚為世紀風潮。

  34. 6σ到底還能持續多久？ • 當六標準差無法大幅改善流程速度時，傑克‧威爾許（Jack Welch）認為可應用「精實六標準差」（Lean Six Sigma簡稱LSS）。 • LSS可以快速改善顧客滿意、降低成本、提升品質和流程速度以追求企業更大的利益。

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