Rozwój usług około przemysłowych
Download
1 / 53

Rozwój usług około przemysłowych w Polsce - PowerPoint PPT Presentation


  • 151 Views
  • Uploaded on

Rozwój usług około przemysłowych w Polsce. Prezentacja zawiera syntetyczne wyniki projektu badawczego NN11241240 wykonanego w Politechnice Łódzkiej na Wydziale Mechanicznym pod kierunkiem dr hab. inż. O. Kunert prof. PŁ.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Rozwój usług około przemysłowych w Polsce' - meg


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

Rozwój usług około przemysłowych w Polsce

Prezentacja zawiera syntetyczne wyniki projektu badawczego NN11241240 wykonanego w Politechnice Łódzkiej na Wydziale Mechanicznym pod kierunkiem dr hab. inż. O. Kunert prof. PŁ


Pojęcie „usługi przemysłowe” w oficjalnych statystykach nie jest jednolicie zdefiniowane. Branże usługowe są określone bez ścisłych powiązań z przemysłem.

W czystym rozumieniu usługi około przemysłowe są częścią przemysłowej wartości dodanej, mogą dotyczyć procesu produkcyjnego lub produktu.

Usługi rozumiane są jako kooperacja w zakresie wykonywania podzespołów, części, elementów i komponentów lub świadczenia usług produkcyjnych w zakresie obróbki czy uszlachetniania zlecanych przez zamawiających w ramach realizacji logistycznego łańcucha dostaw.


Usługodawcy to często wytwórcy realizujący zamówienia innych producentów (jako produkt pośredni). Produkcja pośrednia może być związana z produktem - np. pakowanie, konfekcjonowanie, kompletowanie itp. lub z procesem produkcyjnym - komponenty wchodzące w skład innego wyrobu zamawiane przez jego producenta, o określonych parametrach technicznych i eksploatacyjnych oraz formy, narzędzia specjalistyczne itp. wykonywane z materiałów własnych lub powierzonych, usługi na materiałach powierzonych np. zaciski na przewodach pneumatycznych, końcówki przewodów elektrycznych, wtyczek itp.

Według EUROSTAT[1] usługi należy rozumieć jako usługi, które są nabywane od innych firm do prowadzenia własnej działalności i dlatego nie powinny obejmować usług odsprzedawanych.

[1] EUROSTAT 2000 str.5


Usługi okołoprzemysłowe można różnie klasyfikować, ale z punktu widzenia bliskiego związku z produktem przemysłowym widoczne są dwie grupy:

  • Pierwsza grupa usług ma za zadanie uruchomienie produktu i umożliwienie korzystania z niego. Są to typowo techniczne usługi związane z dokumentacją, montażem, instalacją, konserwacją, naprawami, szkoleniami.

  • Druga grupa obejmuje ofertę usług, które podnoszą dla kupującego wartość produktu przemysłowego przez np. finansowanie, ubezpieczenie, pakiety serwisowe itp. W tego rodzaju produktach związanych z usługami, interakcje pomiędzy producentami i odbiorcami są zwykle wyższe niż w pierwszej grupie produktów związanych z usługami.


Przedsiębiorstwa w globalnej gospodarce to firmy „organizujące” a nie „zatrudniające.

Wiąże się z tym tendencja do kształtowania nowych form organizacyjnych stosując zarządzanie procesowe, gdzie właścicielem procesu certyfikowanego może być przedsiębiorstwo produkcyjne, a sam proces może być częściowo realizowany w innej organizacji.

Wyodrębnianie usług z procesu produkcji, wydzielanie określonej działalności z przedsiębiorstwa na zewnątrz uzasadnione z punktu widzenia przyjętej strategii przedsiębiorstwa i służące jej realizacji nosi nazwę outsourcingu. Outsourcing może dotyczyć zarówno pojedynczych funkcji przedsiębiorstwa, procesów (funkcji powiązanych), jak i całych obszarów funkcjonalnych.


Biorąc pod uwagę dwie możliwe formy wydzielenia, Outsourcing dzieli się na dwa rodzaje: kontraktowy i kapitałowy.

Wyodrębnienie kontraktowe oznacza wyodrębnienie funkcji z przedsiębiorstwa, które likwiduje majątek i redukuje zatrudnienie. Polega ono na połączeniu się kontraktem – umową z zewnętrznym dostawcą.

Wyodrębnienie kapitałowe oznacza wyodrębnienie z przedsiębiorstwa funkcji (wraz z majątkiem i pracownikami) i stworzeniu z niej „spółki córki” lub przejęciu kapitałowym (na zasadzie np. pakietu większościowego) innej, nie związanej dotychczas w żaden sposób firmy.


Wyodrębnienie kontraktowe Outsourcing dzieli się na dwa rodzaje:

Forma tam ma pewne zalety, do których należy: pełna swoboda doboru wykonawcy, ograniczenie zaangażowania, ryzyka i odpowiedzialności za realizację funkcji, uproszczenie struktury firmy i zarządzania, efekt specjalizacji itp. Ale ma również pewne wady, a mianowicie: redukcja zatrudnienia, ograniczenia możliwości pełnej kontroli nad powierzoną funkcją, ograniczone możliwości planowania długookresowego, itp.

Wyodrębnienie kapitałowe

Zaletami takiego rozwiązania są: zachowanie lub niewielka redukcja zatrudnienia (w przypadku „spółki córki”), większe możliwości kontroli, większa swoboda planowania strategicznego, kształtowania cen, działalności wyodrębnionej funkcji – „spółki córki” (możliwość współpracy z innymi podmiotami na rynku przy zachowaniu priorytetu dla przedsiębiorstwa macierzystego). Wady tego rozwiązania to: ograniczona swoboda wyboru wykonawcy, brak radykalnej zmiany strategii oraz stosunkowo wysokie koszty.


Outsourcing usług służy określonym celom: Outsourcing dzieli się na dwa rodzaje:

  • redukcja i kontrola kosztów operacyjnych,

  • zwiększanie koncentracji firmy na podstawowej działalności,

  • uzyskanie dostępu do najlepszych mocy produkcyjnych,

  • wykorzystanie uwolnionych zasobów do innych celów,

  • dostęp do zasobów, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje,

  • wyodrębnienie funkcji trudnych w wykonywaniu lub/i zarządzaniu,

  • pozyskanie kapitału,

  • podział ryzyka,

  • dopływ gotówki.


W praktyce gospodarczej często pojawia się wątpliwość czy usługi związane z produkcją i sprzedażą dóbr fizycznych, mają być wytworzone lub nabyte z zewnątrz.

Jeśli firma decyduje się na zakup usługi, to często wcześniej wyodrębnia usługi z procesu produkcji.

Jeśli wybór usługodawcy pada z drugiej strony, firmy mają możliwość korzystania z tych usług, nie tylko wewnętrznie, ale także oferują usługi na zewnątrz, w takim przypadku udział usług w przedsiębiorstwach przemysłowych może wzrastać w sposób zintegrowany z procesem produkcji.



Badania przeprowadzone przez Holenderskie Biuro Analiz Ekonomicznych[1] wykazały, że wydajnie funkcjonujący rynek usług może dokonać zarówno wzrostu handlu o 15-30% jak i bezpośrednich inwestycji zagranicznych o 20-35%.

Wykonana analiza czynników warunkujących ekspansję usług związanych z przemysłem w nowoczesnych społeczeństwach industrialnych wykazuje jak ogromne znaczenie dla rozwoju sektora usług ma konkurencyjność przemysłu wytwórczego. Pomiędzy sektorami przemysłu i usług występują silne powiązania technologiczne. Przemysł dostarcza sektorowi usług produktów pośrednich t.j nowych technologii i wiedzy.

[1] Internal Market Scoreboard July 2005 n 14


Usługi skupiające się wokół przemysłu w Polsce należy rozpatrywać w kontekście transformacji polskiej gospodarki. Zmiana ustroju w Polsce otworzyła nowe szanse dla rozwoju przedsiębiorstw, które osiągały sukcesy rynkowe w dawnym systemie.

Zrównanie warunków dla funkcjonowania przedsiębiorstw; tych z rodowodem państwowym i powstałych z kapitałem prywatnym, stanowi punkt zwrotny na drodze budowy nowych kompetencji polskich przedsiębiorstw, odpowiednich dla gospodarki rynkowej.


W okresie polskiej transformacji, w zależności od rodzaju właściciela, budowanie i rozwój kooperacji przedsiębiorstw, odbywał się zgoła inaczej. Widoczne różnice dotyczyły spółek zależnych od Skarbu Państwa, spółek zależnych od kapitału obcego oraz spółek zależnych od prywatnego kapitału polskiego. Można zatem wyodrębnić trzy zasadnicze modele tworzenia usług kooperacyjnych.

.


Pierwszy model właściciela, budowanie i rozwój kooperacji przedsiębiorstw, odbywał się zgoła inaczej. Widoczne różnice dotyczyły spółek zależnych od Skarbu Państwa, spółek zależnych od kapitału obcego oraz spółek zależnych od prywatnego kapitału polskiego. Można zatem wyodrębnić tworzenia usług okołoprzemysłowych dotyczy spółek Skarbu Państwa, gdzie zmiana formuły własności przedsiębiorstwa państwowego następuje na mocy ustawy, co w praktyce oznacza konieczność spełnienia jedynie kryteriów własnościowych (udokumentowanie praw własności oraz wycena majątku) - spółka staje się spółką prawa handlowego.

Wewnętrzny rynek usług około przemysłowych w grupach kapitałowych JSSP wykazywała niskie wskaźniki rentowności w działalności operacyjnej. Przedsiębiorstwa przemysłowe traktowały „lenniczo” spółki usługowe i jak się wydaje spełniały one rolę służebną w stosunku do firmy macierzystej


Grupy kapitałowe powstałe z podziału majątku Jednoosobowych Spółek Skarbu Państwa słabo rozwijają sektor usług około przemysłowych w sensie rynkowym. Trwają w związkach kooperacyjnych z dawnych lat traktując je często, jako „obowiązek wynikający z pokrewieństwa”.

Nadzór korporacyjny Jednoosobowych Spółek Skarbu Państwa wciąż zbyt liberalnie traktuje wewnętrzny rozwój innowacyjny przedsiębiorstw.


Drugi model Jednoosobowych Spółek Skarbu Państwa słabo rozwijają sektor usług około przemysłowych w sensie rynkowym. Trwają w związkach kooperacyjnych z dawnych lat traktując je często, jako „obowiązek wynikający z pokrewieństwa”. rozwoju usług kooperacyjnych dotyczy przedsiębiorstw zależnych od kapitału zagranicznego, powstałych z wykupienia w Polsce podmiotów gospodarczych w różnych sektorach gospodarki.

Na rynku kooperacji wykupionych przedsiębiorstw odbywa się proces porządkowania w obrębie kapitału obcego sfery produktowej przedsiębiorstw, poprzez tzw. „wewnętrzną restrukturyzację”, która sprowadza się głównie do:

  • Zmian w naczelnym kierownictwie

  • Dokonanie odpowiednich korekt między aktywami i pasywami w celu poprawy bieżącej zdolności płatniczej /upłynnienie „cichych rezerw”/

  • Zamknięcia nierentownych zakładów i redukcji zatrudnienia,

  • Wewnętrznej konsolidacji grupy i wykorzystania efektów synergicznych,

  • wzrostu poziomu importu


Przedsiębiorstwa należące do grup kapitałowych z kapitałem zagranicznym pełnią wyznaczoną im rolę wykonawców zadań wynikających ze strategii wielkich korporacji.

W większości firm z grup kapitałowych nowopowstałych zasady współpracy w usługach miały charakter rynkowy. Preferowano jednak przedsiębiorstwa własnego kapitału.

Wspólne działania dotyczyły asortymentu oferowanych produktów, polityki jakościowej, wspólnych kanałów dystrybucji i negocjacji z partnerami handlowymi zwłaszcza sieciowymi.Wysokie zyski czerpały z wydajności w usługach związanych z przedsiębiorstwami przemysłowymi.


Trzeci model kapitałem zagranicznym pełnią wyznaczoną im rolę wykonawców zadań wynikających ze strategii wielkich korporacji.tworzenia rynku usług kooperacyjnych dotyczy spółek zależnych od polskiego kapitału prywatnego.

Badane firmy były na ogół firmami średniej wielkości. Ich właściciele w większości przypadków budowali przedsiębiorstwa od podstaw i przechodzili drogę ewolucji podmiotowej. Dopiero gdy przestawali sami panować nad nagromadzonym majątkiem decydowali się zmienić jego formułę prawną. Od menedżerów oczekują zysku i rozwoju firmy drogą wzrostu obrotów w handlu zagranicznym. W polskich spółkach prywatnych przeważnie właściciele sami sprawują nadzór.


We wszystkich badanych przypadkach na rynku usług okołoprzemysłowych spółki prywatne polskiego kapitału wykorzystywały możliwości zwiększania różnicy kosztów i przychodów na korzyść właścicieli.

Wysokie zyski czerpały z wydajności w usługach świadczonych przez podmioty zewnętrzne niepowiązane kapitałowo z przedsiębiorstwami przemysłowymi.


METODA BADANIA okołoprzemysłowych spółki prywatne polskiego kapitału wykorzystywały możliwości zwiększania różnicy kosztów i przychodów na korzyść właścicieli.I ROZWOJU USŁUG OKOŁOPRZEMYSŁOWYCH MeRKI-U


Przekształcenia w przemyśle europejskim mają na celu utrzymanie konkurencyjności między innymi poprzez utrzymanie istniejącej struktury produkcyjnej i jednoczesne kształtowanie jej w kierunku społeczeństwa opartego na wiedzy.

Biorąc pod uwagę cel w postaci utworzenia dynamicznego i jednolitego Europejskiego Obszaru Gospodarczego, opartego na wspólnych regułach i równych warunkach konkurencji, państwa członkowskie UE zawarły w styczniu 1993 roku umowę o wspieraniu harmonijnego rozwoju i ograniczaniu nierówności gospodarczych i społecznych.

W ramach przepisów tej umowy nie ma żadnych ograniczeń swobody przedsiębiorczości dla prowadzących działalność na terytorium każdego z państw członkowskich.


Metoda MeRKI-U jest kolejnym modułem metody badania rozwoju kompetencji innowacyjnych MeRKI[1]dostosowanym do specyfiki usług okołoprzemysłowych.

Czynniki budowy kompetencji innowacyjnych w przedsiębiorstwach usługowych, zawarte w endogenicznej przestrzeni wartości niematerialnych, są ze sobą wzajemnie powiązane jako elementy trzech zbiorów:

  • Zbioru KH – know-how, czyli wiedzy techniczno-handlowej, która nie ma charakteru wynalazczego, lecz dotyczy specjalnych właściwości asortymentowego obrotu towarowego oraz doświadczeń i osiągnięć w warunkach konkurencyjnych,

  • Zbioru ZIT – zasobów intelektualnych i twórczych kadry przedsiębiorstwa,

  • Zbioru PAR – potencjału aktywności i rozwoju przedsiębiorstwa

[1] Kunert O „Budowa kompetencji innowacyjnych wyzwaniem rozwojowym polskich przedsiębiorstw” wyd. Monografie PŁ Łódź 2008


maximum kompetencji innowacyjnych MeRKI

Zbiory elementów powiązanych w procesie budowy kompetencji.

Źródło: opracowanie własne


Wzajemne relacje czynników tworzących kompetencje innowacyjne przedsiębiorstw powodują, że endogeniczna przestrzeń może mieć różną siłę umocowania w konkurencyjnym otoczeniu.

Z tego punktu widzenia przyjmuje się, że pełny iloczyn wszystkich trzech wartości powoduje, że przestrzeń staje się najbardziej odporna na płynące z otoczenia zakłócenia i tym samym może najszybciej wzrastać.


Metodyka MeRKI zakłada czterostopniową skalę oceny stopnia powiązania elementów w zbiorach, a mianowicie:

1º - czynniki niepowiązane,

2 º - czynniki słabo powiązane,

3 º - czynniki powiązane,

4 º - czynniki silnie powiązane.

Powiązanie oznacza wzajemne oddziaływanie w kierunku innowacyjnym.

Kierunek wzrostu kompetencji innowacyjnych w zależności od siły powiązań między czynnikami.

Źródło: opracowanie własne


Do czynników podstawowych w badaniu przedsiębiorstw świadczących usługi na rzecz przemysłu zaliczono:

  • w zbiorze ZIT (zasobów intelektualnych i twórczych kadry): umiejętność wdrażania innowacji, działania proeksportowe oraz unowocześnianie oferty,

  • w zbiorze KH (kompetencji handlowych);, certyfikaty jakości, konkurencyjność w sprzedaży oraz atrakcyjność oferty handlowej,

  • w zbiorze PAR (potencjału aktywności i rozwoju): częstotliwość instalowania na rynek innowacji (unowocześnionych produktów/usług), przygotowania do handlu na rynku UE oraz zaplecze B + R.


Kluczowe stymulatory wydajności i wzrost zatrudnienia w sektorze bliskich przemysłowi usług:

  • Wszelkie działania innowacyjne przemysłu,

  • Oferta odpowiednich usług dodana do samego produktu. Kombinacja ta często zespala produkt materialny i usługę w nowy produkt-hybrydę lub „pakiet kompleksowy”.

  • Różnorodność usług powiązana z wytwarzaniem produktu. Produkcja w gospodarce, jako całości, zostaje pobudzona bezpośrednio lub pośrednio przez związki z produktami pośrednimi, przez co wzrasta ostateczny popyt na produkty przemysłowe.

  • Bliskość przestrzenna sprzyja powstawaniu rozpowszechnień.

  • Sektor usług związanych z przemysłem wpływa na zmiany strukturalne zatrudnienia Na przykład, znaczenie „ inżynierów„ zmalało w latach 1980-tych i 90-tych, podczas gdy wzrosła waga gałęzi „ przetwarzanie danych i baza danych”.

  • Wzmocnienie związków produktów pośrednich z usługami i przemysłem

  • Wysokie zyski z wydajności w usługach związanych z przedsiębiorstwami


Kluczowe stymulatory rozwoju usług około przemysłowych sektorze bliskich przemysłowi usług:można podzielić na dwa rodzaje; egzogeniczne (oddziaływujące od zewnątrz) oraz endogeniczne (pochodzące z wnętrza przedsiębiorstwa). Do pierwszej grupy można zaliczyć:

  • Dostawcy technologii to niektóre branże przemysłu, które w danym momencie mają największą dynamikę rozwoju.

  • Czynniki faworyzujące sektor wytwórczy wpływają pozytywnie na rozwój usług związanych z przedsiębiorstwami tego sektora - wzrost w usługach przemysłowych spowodowany jest wzrostem zapotrzebowania ze strony przedsiębiorstw,

  • Produkcja w gospodarce, jako całości, jest pobudzona przez związki produktów pośrednich,

  • Usługi związane z przedsiębiorstwami produkcyjnymi przyczyniają się do eksportu, ( produkcja stymulowana eksportem) - odpowiedni udział usług w gałęziach przemysłu, które są szczególnie nastawione na eksport;

  • Na zyski w przemyśle maja wpływ zyski z wydajności w usługach - znaczenie usług przemysłowych, jako pośrednia wydajność w przemyśle;

  • Rozpowszechnienie technologii- z produkcji na usługi- poprzez produkty pośrednie,

  • Działania innowacyjne w sektorze krajowej produkcji mają pozytywny wpływ na rozwój usług

  • Utrzymanie klientów usług związanych z produktem, kiedy produkt bez usług byłby bezużyteczny,

  • Przeniesienie przemysłu za granicę łączy się często z przeniesieniem usług związanych z produktem, włącznie z działem Badań i Rozwoju ( uczestnictwo w międzynarodowej wymianie myśli),

  • Rozwój usług przed sprzedażnych i po sprzedażnych produktów.


PAR sektorze bliskich przemysłowi usług:

ZIT

KH

Stymulatory wewnętrzne w obszarze czynników ze źródeł endogenicznych

źródło: opracowanie własne


W coraz powszechniejszym procesowym modelu zarządzania firmą kluczowym czynnikiem warunkującym powodzenie przedsięwzięcia są ludzie – zarządzający etapami procesu.

Ich zaangażowanie i doświadczenie, a przede wszystkim kompetencje, rozumiane jako szeroki wachlarz posiadanej wiedzy i umiejętności decydują o skuteczności funkcjonowania procesowego modelu organizacji.


Konkurencyjność przedsiębiorstwa tworzą zasoby firmą kluczowym czynnikiem warunkującym powodzenie przedsięwzięcia są ludzie – zarządzający etapami procesu. i umiejętności ich wykorzystania. Można więc powiedzieć, że w momencie, gdy zasoby materialne takie jak maszyny, narzędzia, warunki pracy i materiały niezbędne do produkcji są porównywalnej klasy i ilości, to o poziomie konkurencyjności zdecydują pozostałe czynniki: personel i wartości reprezentowane przez zarządzających.

Mówiąc precyzyjniej o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa zadecyduje kadra kierownicza i jej skłonność do odważnego wdrażania innowacji oraz pracownicy, którzy mają zrealizować bieżące zadania i przyszłe wizje szefów firmy. Ludzie bowiem stanowią ową wartość dodaną organizacji realizując i wdrażając trudne rozwiązania, podejmując i wykonując wyzwania na początku uznawane często jako nierealne.


Kompetencje nieudokumentowane firmą kluczowym czynnikiem warunkującym powodzenie przedsięwzięcia są ludzie – zarządzający etapami procesu. i udokumentowane, opisujące dane stanowisko powinny być sklasyfikowane według kryterium ważności.

Taki podział wydaje się celowy w przypadku oceny kompetencji menedżerskich, a mianowicie:

  • Kluczowe (znaczące, oczekiwane)

  • Uzupełniające (znaczące, wymagane w niepełnym zakresie)

  • Pomocnicze (dodatkowe, przydatne, niewymagane)


Profil kompetencyjny stanowiska firmą kluczowym czynnikiem warunkującym powodzenie przedsięwzięcia są ludzie – zarządzający etapami procesu.

Kompetencje udokumentowane

Kompetencje nieudokumentowane

Kwalifikacje zasadnicze (wykształcenie)

Nieudokumentowane kompetencje kluczowe

Niezbędne kwalifikacje uzupełniające wymagane na stanowisku poświadczone odpowiednim dokumentem (np. uprawnienia budowlane, certyfikowana znajomość j. obcych, certyfikowane uprawnienia))

Nieudokumentowane kompetencje uzupełniające

Nieudokumentowane kompetencje pomocnicze

Uzupełniające udokumentowane kompetencje przydatne na stanowisku nabyte w procesie podnoszenia kwalifikacji oraz inne umiejętności dodatkowe (np. uprawnienia obsługi sprzętu – nie wymagane, ale przydatne; ukończone kursy specjalistyczne itp.)

Cechy pożądane i niepożądane na stanowisku

.Profil kompetencyjny stanowiska – kategorie

Źródło: opracowanie własne


Proponowana struktura bazy kompetencji firmą kluczowym czynnikiem warunkującym powodzenie przedsięwzięcia są ludzie – zarządzający etapami procesu. – podział na grupy

Przykładowe grupy bazy kompetencji

Źródło: opracowanie własne


Metoda budowania systemu oceny kompetencji firmą kluczowym czynnikiem warunkującym powodzenie przedsięwzięcia są ludzie – zarządzający etapami procesu.

Krok 1– Wyznaczenie profilu kompetencyjnego stanowisk pracy

Krok 2– Wybór metody realizacji procesu oceny pracowników

  • pełna ocena wg wszystkich kompetencji

  • ocena wg wybranych profili kompetencyjnych

    Krok 3– Wybór metody oceny pracownika

  • ocena przełożonego (wyłącznie)

  • ocena pracownika (samoocena)

  • ocena przełożonego i samoocena oraz realizacja protokołu rozbieżności

    Krok 4– Ocena kompetencji pracownika wg wybranej metody

    (wg przełożonego i/lub samooceny)

    Krok 5– Porównanie uzyskanych ocen pracownika z profilem kompetencyjnym stanowiska oraz emisja karty oceny zgodności kompetencyjnej wraz z opisem.


Wsparcie informatyczne procesu badania i oceny kompetencji wymaganych na stanowisku i oczekiwanych od personelu

Ekran startowy aplikacji – steruje przebiegiem procesu i umożliwia wybór wymaganych funkcjonalności

źródło: opracowanie własne


Kompetencje - definicje i skala wymaganych na stanowisku

Wybór tej opcji umożliwia zdefiniowanie bazy kompetencji wraz z określeniem skali i zdefiniowaniem opisowym ocen

źródło: opracowanie własne


Kompetencyjny opis stanowiska - lista kompetencji wymaganych na stanowisku

Funkcja umożliwia zdefiniowanie listy kompetencji oczekiwanych na danym stanowisku

źródło: opracowanie własne


Kompetencje - ocena przełożonego wymaganych na stanowisku

W tym miejscu wprowadzamy ocenę kompetencji pracownika

źródło: opracowanie własne


Kompetencje - ocena przełożonego wymaganych na stanowisku

Porównując kompetencje pracownika z profilem kompetencyjnym stanowiskaustalamy niezgodności - aplikacja wskaże kompetencję, w których ocena osoby

Jest niezgodna z oczekiwaniami stanowiska

źródło: opracowanie własne


PROGNOZY WZROSTU wymaganych na stanowisku

POWIĄZAŃ MIĘDZYBRANŻOWYCH

Zastosowanie metody scenariuszowejw przewidywaniu rozwoju wzajemnych relacji branżowych


Zarządzanie ukierunkowane na przyszłość musi sięgnąć do narzędzi wspierających przewidywanie zdarzeń. Nauka oferuje ich sporo, o różnym poziomie trudności i ocenianej perspektywie.

Metody dostarczają analitykom materiał pozwalający tworzyć wizje rozwoju sytuacji w bliższej i dalszej przyszłości i na tym tle osadzać możliwe działania przedsiębiorstw, branż czy gospodarki.


Idea scenariuszy to tworzenie obrazów przyszłości w taki sposób, by najlepiej oddawały rozwój sytuacji z uwzględnieniem ich wpływu na daną organizację.

Metoda scenariuszowa opiera się na założeniu, że przyszłości nie da się przewidzieć z całą pewnością. Można jednak skonstruować scenariusze rozwoju obecnej sytuacji z uwzględnieniem czynników nań wpływających.


Siła metody scenariuszowej polega też na tym, że badacz może skoncentrować się na pojedynczym procesie czy zdarzeniu i dość wnikliwie oszacować jego intensywność i prawdopodobieństwo wystąpienia, badając jedynie bezpośrednio związany kontekst.

Nie gubi się w wielowątkowych ocenach, gdy analizie poddany jest liczny zespół procesów i wydarzeń tworzących tło i platformę na której funkcjonuje badana organizacja.


Koncepcja wykorzystania technik scenariuszowych może skoncentrować się na pojedynczym procesie czy zdarzeniu i dość wnikliwie oszacować jego intensywność i prawdopodobieństwo wystąpienia, badając jedynie bezpośrednio związany kontekst.

w metodzie MERKI-Uwraz z projektem informatycznego wsparcia przy zastosowaniu arkusza kalkulacyjnego

Zaprojektowany arkusz zawiera opis czynników stymulujących i hamujących oraz zdefiniowane opisowo tendencje zmian czynnika.

Dla poszczególnych branż, zgodnie z metodą, pokazano ocenę wpływu czynnika w skali od „silnie negatywnego” do „silnie pozytywnego”

źródło: opracowanie własne


Arkusz ocen stanowi podstawę do wygenerowania arkusza scenariusza. Należy wybrać branżę i odpowiedni przycisk generowanie scenariusza.

W zależności od wybranego parametru otrzymamy: scenariusz najbardziej prawdopodobny, optymistyczny, pesymistyczny oraz niespodziankowy.

źródło: opracowanie własneC


Jeśli dysponujemy scenariuszami dla różnych branż i wiedzą o branżach powiązanych to w konstrukcji arkuszy przewidziano możliwość uzyskania połączonego scenariusza uwzględniającego dane z dwu branż.

W ten sposób dysponować będziemy materiałem porównawczym pozwalającym analizować scenariusze zdarzeń równolegle w obu

analizowanych branżach powiązanych.

źródło: opracowanie własne


Szczegółowe wykresy obrazujące oceny trendów, zarówno dla

pojedynczego scenariusza branży jaki i dla scenariuszy branż powiązanych

Ułatwiają analizę sytuacji i ocenę jakości scenariusza.

źródło: opracowanie własne


Zaprezentowane tu narzędzie może mieć szersze zastosowanie.

Po pierwsze, może być wykorzystane dla skutecznego wsparcia stosowania metody scenariuszowej w praktyce przedsiębiorstw. Miejsce stymulatorów zająć mogą zjawiska i czynniki mające wpływ na przyszłe funkcjonowanie organizacji, a opisowy opis tendencji zmian powinien ułatwić i pomóc w tworzeniu lepszego, bardziej realnego opisu prognozowanej przyszłości.


Po drugie, zastosowanie. możliwe jest szersze wykorzystanie wsparcia budowy scenariuszy współzależnych, bez względu czy dotyczyć to będzie branż, organizacji czy wręcz grupy przedsiębiorstw. Dotychczas nie spotkaliśmy się z szerszym stosowaniem prognoz współzależnych.

Dla analityka zbudowanie indywidualnych prognoz dla dwóch obserwowanych obiektów jest łatwiejsze niż równoległe ocenianie ich wzajemnych zależności.

W tym przypadku analityk najpierw koncentruje się na prognozowaniu rozwoju obiektów w tym samym horyzoncie czasowym niezależnie, zaś aplikacja sama dostarcza mu danych powiązanych, przez co analiza i ocena prognozowanego rozwoju sytuacji powinna być zdecydowanie łatwiejsza.


Po trzecie, zastosowanie. narzędzie jest oparte o popularny arkusz kalkulacyjny i jego wdrożenia do praktyki przedsiębiorstw nie powinno nastręczać problemów.

Może ono natomiast rozpowszechnić metodę scenariuszową jako efektywnego i dobrego narzędzia do wsparcia diagnozy sytuacji na której zwykle budujemy działania przyszłe, bez względu czy mają one formę planów strategicznych czy też są po prostu zwykłymi zamierzeniami rozwojowymi niewielkiego przedsiębiorstwa.


Dla rozwoju sektora usług w Polsce ma znaczenie międzynarodowy sektor wytwórczy, którego technologiczne rozpowszechnienie jest pierwotnie stymulowane przez interakcje społeczne i zdolności absorpcyjne gospodarki.

Analiza powiązań technologicznych pomiędzy sektorami jest oparta na koncepcji wysoce innowacyjnego przemysłu, który dostarcza sektorowi usług nowych technologii i wiedzę.

Usługi związane a przedsiębiorstwami bezpośrednio zależą od popytu produkcji.


ad