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MANAGERIAL TIES AND FIRM PERFORMANCE IN A TRANSITION ECONOMY: THE NATURE OF A MICRO-MACRO LINK

MANAGERIAL TIES AND FIRM PERFORMANCE IN A TRANSITION ECONOMY: THE NATURE OF A MICRO-MACRO LINK. MIKE W. PENG The Ohio State University YADONG LUO University of Miami. 學號： MA1M0102 姓名：張庭綺. 緒論. 研究背景 (1/3).

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MANAGERIAL TIES AND FIRM PERFORMANCE IN A TRANSITION ECONOMY: THE NATURE OF A MICRO-MACRO LINK

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Presentation Transcript

  1. MANAGERIAL TIES AND FIRM PERFORMANCE IN A TRANSITIONECONOMY: THE NATURE OF A MICRO-MACRO LINK MIKE W. PENG The Ohio State University YADONG LUO University of Miami 學號：MA1M0102 姓名：張庭綺

  2. 緒論

  3. 研究背景(1/3) 管理者本身的策略選擇反映了他們的背景和經驗(Child, 1972; Hambrick & Mason, 1984)。因此，管理者的社會關係、人脈和網路都是影響企業的策略選擇和性能。 公司績效從微觀層面的結構和宏觀層面的現象，這些關係皆會影響管理關係之間的連結。

  4. 研究背景(2/3) 此研究關注於管理關係，這在本篇文章中被定義為”高階主管跨界活動及其相關與外部實體的互動” (Geletkanycz & Hambrick, 1997 , p.654)，並調查這些關係和公司業績之間的關係。 在西方國家經濟，隨著經濟轉型的管理關係，例如東歐、前蘇聯共和國和中國，可能包含更多有用的社會資本，且可以彌補這些國家缺乏市場支援的機構，例如明確的法律和法規。這些設置，因而提供一個很好的方面，探討微觀和宏觀的連結(Luo & Chen, 1997; Peng, 1997, 2000)。

  5. 研究背景(3/3) 使用來自中國經濟轉型的調查數據，此研究證明管理關係與在其他公司的高層管理人員與政府官員的人際關係有助於提高企業組織績效。此外，本研究提出並測試應變觀點來指證微觀和宏觀的連結性質，這證明了管理關係對公司績效的影響，不同的企業有不同的(1)所有權類型(2)生意部門(3)規模大小(4)產業成長。

  6. 文獻探討

  7. 文獻探討(1/9) 在轉型經濟中的管理關係和公司績效 根據社會網路理論，管理者擁有較好的人際關係往往賺取更多的收入、更頻繁的促銷活動，並有更好的生涯。總之，在他們之間有明確的微觀連結關係和報酬(Burt, 1997; Granovetter, 1985)。 管理者和企業往往需要自己去執行基本功能，這些功能可能包括獲取市場資訊、解釋規則和執行契約(Kbanna & Palepu, 1997)。在正式制度約束的環境中，法律和法規薄弱、非正式制度約束，例如管理者的人際關係培養，可能會發揮更重要的作用促進經濟交流，因此主張對公司績效有更顯著的影響(Peng & Heath, 1996)。

  8. 文獻探討(2/9) 微觀與宏觀的連結性質/兩種管理關係 在中國高層管理者培養兩個特定類型的關係(Luo &Chen, 1997; Peng, 1997)。第一類是與其他公司高層管理者的關係，如供應商、買家和競爭對手(Dubini & Aldrich, 1991)。與供應商的良好關係可以幫助公司獲取優質的材料、優良的服務和即時交貨。第二類是與買家有良好的關係也可能會促進顧客的忠誠度、銷售量和可靠的付款。此外，良好的人際關係與競爭對手的公司高層管理亦可能促進企業間合作和隱性勾結，同時盡量減少不確定性。 假設1：個人關係和公司的高層管理人員與其他公司的高層管理人員的公司績效呈正相關。

  9. 文獻探討(3/9) 中國高層管理人員報導，其中有八個環境因素對公司業績產生影響，國家的監管制度是最具影響力、最複雜和最難以預測(Tan & Litschert, 1994)。由於需要拉攏環境不確定性的主要來源(Pfeffer & Salancik, 1978)，這些管理者自然與政府官員保持著“更多不成比例的接觸”(Child, 1994 , p. 154)。 假設：個人關係和政府官員與公司的高層管理人員的公司績效呈正相關。

  10. 文獻探討(4/9) 應變角度 從理論上講，要認識公司之間的異質性，建議採取應變角度的方法，試圖擷取微觀與宏觀連結的性質是非常重要的(Dubini & Aldrich, 1991 , p.305) 建議公司根據其(1)所有權(2)生意部門(即生產和服務)(3)大小(4)產業成長，然而按著這些不同的力量來連結微觀和宏觀。

  11. 文獻探討(5/9) 所有權 經濟轉型的一個特點就是非國有及國有企業的共處。 國有企業仍然是國家控制，其高層管理者都可能由政府任命，他們的預算、獎勵制度和績效皆有直接關係。因此，國有企業管理者可能不積極尋求表現，並且，努力培養良好關係可能會少於私營企業的管理者(Jensen & Meekling, 1976)。 我們可能認為非國有企業管理者創業動力為發展人際關係，將其作為有價值的、獨特的、無形的資源，而國有企業管理者則無法輕易模仿(Barney, 1991)。

  12. 文獻探討(6/9) 假設3a：與別間公司高層管理者的管理關係，造成公司績效的影響，非國營企業大於國有企業。 假設3b：與政府官員的管理關係，造成公司績效的影響，非國營企業大於國有企業。

  13. 文獻探討(7/9) 生意部門 不同的生意部門可能會導致不同的管理關係，而對公司績效影響。 製造企業需要更加關注發展優勢，在技術和組織能力上，例如品質、價格、廣告(Barney, 1991; Scherer, 1980)和獨立的管理關係。 高層管理者在服務行業的企業(包括國有企業)，可能不得不投入更多的資源建設和與其他公司高層管理者和政府官員維持關係，皆為了“拉攏”環境的不確定性的來源(Child, 1994)。 假設4a：與別間公司高層管理者的管理關係，造成公司績效的影響，服務業大於製造業。 假設4b：與政府官員的管理關係，造成公司績效的影響，服務業大於製造業。

  14. 文獻探討(8/9) 企業規模 企業規模一直被認為是一個影響公司生存和性能重要因素(Porter, 1980)。 在中國，規模較小的公司通常需要迅速建立與其他組織的關係，以獲得合法性。大公司往往是更成熟、更穩定的業務合作夥伴和政府關係，因此，他們可能不會熱衷於培養管理關係較小的競爭對手。 即使個別管理人員在大公司，對發展某些關係感興趣，而因為這些公司的規模龐大，所以這些關係在公司的整體業績上較為不明顯的影響(Dubini & Aldrich, 1991 , p. 309)。 假設5a：與別間公司高層管理者的管理關係，造成公司績效的影響，小企業大於大企業。 假設5b：與政府官員的管理關係，造成公司績效的影響，小企業大於大企業。

  15. 文獻探討(9/9) 產業成長 產業成長對公司績效的影響一直是建立在策略文獻(Porter, 1980)。儘管中國經濟經歷了整體的大幅增長，但當然並不是所有的產業和公司都一直在成長。 低成長的產業公司，可能有更多的動機去調動其高層管理者的社會關係，以盡最後的努力來維持經營和加強性能。 假設6a：與別間公司高層管理者的管理關係，造成公司績效的影響，低度發展工業大於高度發展工業。 假設6b：與政府官員的管理關係，造成公司績效的影響，低度發展工業大於高度發展工業。

  16. 研究方法

  17. 研究方法(1/2) 深度訪談3家中國公司的15位管理者，進行了7年(1989-1998)。 郵件調查，江蘇省主要工業中心預測20家公司共27位管理者 問卷(總經理和副總經理)，隨機抽樣400間公司的管理者(江蘇150份和在廣東、山東、浙江、上海和安徽各50份) 回收127份問卷，回收率21.75%

  18. 研究方法(2/2) 訪問16間公司共32位高層管理者。說明管理關係，對企業績效的其他五個性能的決定因素影響。 為了數據的可靠性，此研究嘗試在不同的時間來收集數據。約一年半後，重新發送相同問卷給32位管理者，顯示結果為有很強的一致性。

  19. 結果與討論

  20. 研究結果(1/3)

  21. 研究方法(2/3)

  22. 研究結果(3/3) 本研究努力獲得一個比較大的和多樣化的樣本，確認數據的可靠性、研究結果與研究數據，這代表主要在先前的研究方法上做改進，使得更堅固、更細微、更歸納性的結果。 從理論上講，研究結果有助於建立一個直接微觀與宏觀的連結，強調出這兩種類型的管理關係之間的差異性、限制和配套的應變方法。

  23. 資料來源

  24. 資料來源(1/5) Barney, J. B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management,17,p.99- 120. Burt, R. 1997. The contingent value of social capital. Administrative Science Quarterly, 42, p. 339-365. Child, J. 1972. Organizational structure, environment, and performance. Sociology,6, p. 1-22. Child, J. 1994. Management in China during the age of reform. Cambridge, England: Cambridge University Press.

  25. 資料來源(2/5) Dubini, P., & Aldricb, H. E. 1991. Personal and extended networks are central to the entrepreneurial process. Journal of Business Venturing, 6, p. 305-313. Geletkanycz, M. A., & Hambrick, D. C. 1997. The external ties of top executives: Implications for strategic choices and performance. Administrative Science Quarterly, 42, p. 654-681. Granovetter, M. 1985. Economic action and social structure: The problem of embeddedness. American Journal of Sociology, 91, p. 481-510.

  26. 資料來源(3/5) Hambrick, D. C, & Mason, P. M. 1984. Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review,9, p. 193-206. Jensen, M., & Meekling, W. 1976. Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs, and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3, p. 305-360. Luo, Y., & Chen, M. 1997. Does guanxiinfluence firm Performance. Asia Pacific Journal of Management, 14, p. 1-16.

  27. 資料來源(4/5) Peng, M. W. 1997. Firm growth in transitional economies: Three longitudinal cases from China, 1989-96. Organization Studies,18, p. 385-413. Peng, M. W. 2000. Business strategies in transition economies. Thousand Oaks, CA: Sage. Peng, M. W., & Heath, P. S. 1996. The growth of the firm in planned economies in transition: Institutions, organizations, and strategic choice. Academy of Management Review, 21, p. 492-528.

  28. 資料來源(5/5) Porter, M. E. 1980. Competitive strategy. New York: FreePress. Scherer, F. M. 1980. Industrial market structure and economic performance. Boston: Houghton Mifflin.

  29. 謝謝大家的聆聽

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