Team Mental Models & Transactive Memory Systems

1. Team Mental Models & Transactive Memory Systems Simon Schlesinger & Johannes Grill Goethe-Universität Frankfurt PsyBSc 14 (Sozialpsychologie), WS 2011/12 Dozenten: Dr. Sebastian Stegmann und Dr. Sebastian Schuh 24.02.2012

2. Was sind die Voraussetzungen für effektive Teamarbeit? • Grundlegender Faktor: teamcognition • Bei der Erforschung der teamcognitionwurden zwei entscheidende Konstrukte genauer untersucht: • Team Mental Models • Transactive Memory Systems • Die Konstrukte beschäftigen sich mit dem Wissen eines Teams, das im einen Fall von den Mitgliedern geteilt wird (TMM) und im anderen Fall innerhalb der Gruppe verteilt ist (TMS)

4. Mental Models • mental model: • „Wir machen uns Bilder der Tatsachen. Das Bild ist ein Modell der Wirklichkeit. Den Gegenständen entsprechen im Bilde die Elemente des Bildes“ (Wittgenstein, 1918) • Durch unsere Wahrnehmung gefiltertes Abbild der Realität • Vorstellungen darüber, wie etwas in unserer Umgebung funktioniert

5. Team Mental Models • „Team members‘ shared, organizedunderstandingand mental representationofknowledgeaboutkeyelementsoftheteams‘ relevant environment.“ (Mohammed & Dumville, 2001) • Cannon-Bowers und Salas (1990) nutzten den Begriff erstmals bei der Beschreibung ihrer Beobachtungen von Experten-Teams:„Whenweobserve expert, highperformanceteams in action, itiscleartheycanoftencoordinatetheirbehaviorwithouttheneedtocommunicate.“ • Wenn Teammitglieder ihr Wissen über Aufgaben, Rollen, Ziele, etc. in einer ähnlichen weise organisieren, teilen sie mentale Modelle: team mental models

6. Team Mental Models… … helfen Teammitglieder die Reaktionen der anderen zu antizipieren. … erlauben es die Arbeit effektiver zu koordinieren. … bringen besonders unter Zeitdruck (wenn es z.B. nicht möglich ist, ausführlich zu kommunizieren) organisatorische Vorteile. … sind wirkungsvoller, je ähnlicher sich die mentalen Modelle der einzelnen Mitglieder sind und je genauer sie die relevanten Aspekte der Realität abbilden. … können sich auf verschiedene Aspekte der Teamarbeit beziehen, meist existieren parallel multiple Modelle (z.B. equipment model, task model, teaminteraction model…)

7. Similarity & Accuracy • „similarityandaccuracyaredistinctandimportantcharacteristicsofteam mental models.“ (Rentsch et al., 2008) • mental model similarity: • spiegelt wider, zu welchem Grad die Modelle der einzelnen Teammitglieder sich gleichen • mental model accuracy: • Bezieht sich darauf, wie gut die mentalen Modelle den „truestateoftheworld“/die Realität repräsentieren • MM-similarity und MM-accuracy sind wichtig für die Effektivität und Team-Performance(DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010)

8. Arten von team mental models • Menschen entwickeln viele mentale Modelle, die verschiedene Aspekte ihrer Umwelt widerspiegeln • Cannon-Bowers et al. (1993) gehen davon aus, das Teams mindestens zwei primäre Arten von mentalen Modellen bilden: • team interaction-focusedmodels repräsentieren die Rollen der einzelnen Mitglieder, sowie die Interaktionsmuster zwischen ihnen. • task-focused mental models spiegeln Beziehungen zwischen Aktionen, Werkzeugen und Prozeduren wider, die nötig sind, um die Ziele des Teams zu erreichen.  Sind wahrscheinlich wichtiger für den Erfolg eines Teams

9. TMM: Der Einfluss von teamcognition • In Teams wurden Zusammenhänge von höheren Durchschnitts- und Minimalwerten in der Kognition mit besserer Team-Performance, erhöhter Genauigkeit bei Entscheidungen und größeren Mengen an bewältigter Arbeit gefunden. • Menschen mit höherer kognitiver Fähigkeit bringen Ideen von besserer Qualität in das Team ein • Zusammenhang zwischen Kognition und MM-accuracy(Edwards et al., 2006)

10. TMM: Der Einfluss von Persönlichkeit • Verträglichkeit ist ein wichtiger trait für erfolgreiche Teamarbeit: • Menschen mit hoher Verträglichkeit sind flexibler und kooperativer, sie streiten weniger und haben kein stark ausgeprägtes Konkurrenzdenken(Costa & McCrae, 1992) • höhere Minimal- und Durchschnittswerte an Verträglichkeit hängen mit besserer Team-Performance zusammen(Bell, 2007) • Gewissenhaftigkeit wurde bei einer Vielzahl unterschiedlicher Berufe mit der individuellen Job-Performance in Beziehung gebracht • Gewissenhaftigkeit des Teams ist entscheidend für dessen Leistung (Bell, 2007) • Mitglieder mit hoher Gewissenhaftigkeit sind detailorientiert und haben die Motivation, genaue mentale Modelle ihrer Umwelt zu bilden, um effektiver zu arbeiten(Colquitt & Simmering, 1998)

11. Resick et al. (2010):Team Composition, CognitionandEffectiveness • Welchen Einfluss haben kognitive Fähigkeiten und Persönlichkeitsfaktoren auf die MM-similarity und MM-accuracy in ad hoc Teams? • Wie hängen die team mental models mit der Effektivität der ad hoc Teams zusammen?

12. Resick et al.: Hypothesen • 1(a&b): höhere durchschnittliche kognitive Fähigkeit des Teams bedingt bessere MM-similarity und MM-accuracy • 2: die durchschnittliche Verträglichkeit des Teams hängt positiv mit der MM-similarity zusammen • 3: zwischen durchschnittlicher Gewissenhaftigkeit des Teams und der MM-accuracy besteht eine positive Relation • 4(a&b): die MM-similarity und MM-accuracy eines Teams wirken sich positiv auf die Zielerfüllung aus • 5(a&b): die MM-similarity und MM-accuracy eines Teams wirken sich positiv auf den wahrgenommenen Koordinationsprozess aus • 6(a&b): die MM-similarity und MM-accuracy eines Teams wirken sich positiv auf dessen Arbeisfähigkeit aus

13. Resick et al. (2010): Methode • Teilnehmer: 201 Psychologiestudenten, die in 67 Teams mit je 3 Personen eingeteilt wurden • Die Probanden mussten als Team ein Computerspiel meistern (Freelancer), bei dem für unterschiedliche Teilaufgaben Punkte zu erzielen waren • Nur durch eine gut koordinierte Zusammenarbeit lässt sich die Punkteausbeute maximieren

14. Resick et al. (2010): Messungen • Kognition • 50-item WonderlicPersonnel Test Form 1 • Persönlichkeit • zwei Skalen des IPIP (Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit) • Zielerfüllung • insgesamt in der Simulation erreichte Punkte (0-24) • Wahrgenommene Koordinationsprozesse und Funktionsfähigkeit des Teams • 5-item Selbstreport über wahrgenommene Koordinationsprozesse • 7-item Skala zusammengesetzt aus Items der teamsatisfactionscale(Mathieu, 1999) und der willingnesstoworkwithteammatesscale(Mannix, 2003)

15. Resick et al. (2010): Mental Model Analyse • Mit der Pathfinder-Technik wurde ein Abbild der mentalen Modelle erstellt • In den sogenannten PFNETs werden direkte und indirekte Verbindungen zwischen Konzepten sowie der Abstand zwischen ihnen anhand von paarweisen Einstufungen hergestellt • Ähnliche Konzepte sind durch weniger Verbindungen getrennt und liegen näher beieinander • Die Übereinstimmung zwischen zwei PFNETs kann durch den C-Score (closeness) angegeben werden: • Zwei Netzwerke ohne gemeinsame Verbindungen haben einen C-Wert von 0, zwei vollkommen übereinstimmende Netzwerke einen Wert von 1 • Entspricht Maß für MM-similarity • Die MM-accuracy wurde durch die Übereinstimmung mit dem PFNET eines Experten ermittelt

17. Resick et al. (2010): Ergebnisse • Durchschnittliche Kognition und Verträglichkeit des Teams waren korreliert mit der MM-similarity • Höhere Kognitive Fähigkeit hat eine positive Auswirkung auf die MM-accuracy • Gewissenhaftigkeit zeigte keinen signifikanten Zusammenhang zu MM-accuracy • MM-accuracy zeigt einen positiven Zusammenhang zur Zielerfüllung, jedoch ist der Einfluss von MM-similarity nicht signifikant

18. Welche Rolle spielen Transactive Memory Systems in diversen Teams? • TMS Kollektives bzw. Meta-Wissen: Wer kann in Team was besonders gut? • Vorhersagen • Antizipation • Auswirkung auf Zufriedenheit und Effektivität • nutzt Diversität aus • Komponenten • Differenziertheit • Verteilung • Reliabilität • Team Composition vs. Compilation

19. Meta-Analyse • “Ifeveryoneisthinkingalike, thensomebodyisn‘tthinking“ - George Patton - • The CognitiveUnderpinningofEffective Teamwork (DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010) • Versuch, Wissensbestand aus 65 Studien zusammenzufassen • Fokus auf Kognition und Teameigenschaften • Einbezug von kollektiver Kognition, z.B. shared mental models und transactivememory • Ziel: einheitliche Begrifflichkeiten/Definitionen

20. Was wird untersucht?

21. Vorgehen & Leitfragen • Integration vergangener Forschung in Kontext von TMMund TMS • Untersuchung von 3 Determinanten kollektiver Kognition • Auftreten • Form • Inhalt • Einfluss auf teamprocess und performance • Aufgabeneigenschaften (Verflechtung & Teamtyp) • Studieneigenschaften • Welche Arten von Teams profitieren am meisten von teamcognition? • Wie wichtig ist teamcognition für den Erfolg eines Teams? • Haben alle Arten von Kognition denselben Einfluss auf teamprocessund den Erfolg?

22. Hypothesen (1) • Team cognition steht in Zusammenhang mit • Verhalten im Team • motivationalen Zuständen • hat Auswirkung auf Teamerfolg • Wenn Erfolgsindikatoren subjektiv statt objektiv eingeschätzt • Mitglieder können genauere Aussagen treffen • Wenn Teamkognition auftritt • Erklärung einzigartiger Varianz hinsichtlich des Teamerfolgs • Unter Kontrolle von Verhaltenseffekten und motivationalen Zuständen • Zusammenhänge stärker, wenn Kognition durch Compilation entsteht • strukturierte Kognition (Pathfinder) stärkeren Effekt als perzeptuelle(Rating-Skalen)

23. Hypothesen (2) • Inhalt der Kognition • teamorientiert  Prädiktor für teamprocess • aufgabenzentriert  Prädiktor für Teamerfolg • Interdependenzen = Grad der Verflechtung innerhalb des Teams • wenn schwach  compositionalcognitionstarker Prädiktor für Team process/-erfolg • wenn stark  compilationalcognition • Art des Teams entscheidend • Composition guter Prädiktor für actionteams, mittlerer für projectteams, schlechter für decision-makingteams • Compilation guter Prädiktor für decision-makingteams, mittlerer für projectteams, schlechter für actionteams

24. Methode • Vergleich mittels Kodiersystem • AM von Korrelationen, aber auch Subanalysen • einheitliche Begriffsverwendung

25. Ergebnisse Wie moderiert Kognition den Teamperformance und teamprocess? • Compilation hat stärkeren Einfluss auf beteiligte Prozesse • Subjektive und objektive Messung • Composition weniger einflussreich, nur auf Verhaltensebene • hierbei MM-similarity stärker als MM-accuracy • generell strukturierte Kognition aussagekräftiger • teamorientiert besserer Prädiktor für teamprocess, aufgabenzentriert für Teamerfolg

26. 1.Welche Arten von Teams profitieren am meisten von teamcognition? Überraschende Erkenntnis • wenn Interdependenzen hoch  compositionalcognition • wenn niedrig  compilationalcognition • Art des Teams

27. 2.Wie wichtig ist Kognition für den teamperformance? • Reziprozität zwischen Verhalten, Motivation, Teamerfolg und KOGNITION • Während Teamkohäsion und Verhalten 12 % der Varianz der teamperformanceaufklären, schafft Kognition zusätzliche 7 %

28. 3.Haben alle Arten von Kognition denselben Einfluss auf Erfolg? • NEIN • Auftreten: Compilation (TMS) bessere Strategie als MM-Similarity • Art: strukturierte besser als perzeptuelle Kognition • MM-Similaritysollte strukturiert sein • MM-Accuracyperzeptuell • Inhalt: kaum Zusammenhang mit Erfolg • teamorientierte Kognition stärkeren Effekt auf teamprocess • Interaktion mit Art, z.B. strukturierte teamorientierte Kognition sagt Verhaltensprozesse voraus

29. Was hat Team Cognitionmit Diversität & Leadership zu tun? • Je diverser ein Team, desto mehr Compilation? (unterschiedlicher Input von Expertise) • Rico et al. (2008) schlagen 4 Schlüsselfaktoren, die teamcognition einleiten, vor: Langlebigkeit, Diversität von Wissen, Vertrauen, Gruppeneffektivität • Welche Arbeitsbedingungen führen dazu, dass teamcognition auftritt? Wie kann man sie auf allen Ebenen gestalten? • Wie können Führende TMM und TMS zusammenführen um MM-Similarity, MM-AccuracyundkomplementäreWissensverteilung zu erzielen? • Leadership und Training wichtig um Kognition zu gestalten • Nur durch TMM und TMS lässt sich Potential diverser Teams vollständig ausschöpfen!