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Presentación 6Sigma - DMAIC Metodología de Mejora Continua

Presentación 6Sigma - DMAIC Metodología de Mejora Continua. Documento elaborad o para:. N ov iembre 16 , 2006. Contenido. 1.- Necesidad de procesos en las organizaciones 2.- Diferentes corrientes y metodologías 5s Kanban Kaizen 3.- ¿Qué es 6sigma y DMAIC? Inicio y significado

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Presentación 6Sigma - DMAIC Metodología de Mejora Continua

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Presentation Transcript


  1. Presentación6Sigma- DMAICMetodología de Mejora Continua Documento elaborado para: Noviembre 16, 2006

  2. Contenido 1.- Necesidad de procesos en las organizaciones 2.- Diferentes corrientes y metodologías • 5s • Kanban • Kaizen 3.- ¿Qué es 6sigma y DMAIC? • Inicio y significado • Aplicaciones y utilidad 4.- Casos prácticos Áreas transaccionales Áreas de manufactura Aplicaciones combinadas Usos en Recursos Humanos 5.- Beneficios

  3. Leadership KANBAN Empowerment Emotional Intelligence Time Management TQM Organisational Development Managerial Grid Learning Organisation Reengineering Time based management Theory X y Y Intangible Balance Statement Benchmarking Situational Leadership Management by wandering around MBO Balanced Scorecard Entrepreneurship Kaizen Knowledge Management 5S

  4. METODOLOGÍAS DE MEJORA KAIZEN KAIZEN es una palabra japonesa que significa mejora continua. La estrategia de negocio KAIZEN involucra a todos en la organización trabajando para hacer mejoras sin grandes inversiones de capital. La idea central de este proceso de mejora es aumentar la rentabilidad del negocio mediante la guerra al desperdicio en todas sus formas. KANBAN 6SIGMA 5S QUALITY CIRCLE KAIZEN

  5. METODOLOGÍAS DE MEJORA KANBAN El kanban es la aplicación del Justo a Tiempo (JIT) en los procesos productivos para nivelar el flujo de producción con respecto a como se mueven las ventas. Kanban significa: tarjeta de identificación, señal, o poste. Básicamente nace de las tarjetas o etiquetas que identifican la ropa en las grandes tiendas. Originalmente cuando se vendía una prenda, en la caja se desprendía la tarjeta con la información respectiva, la cual se enviaba a la bodega o almacén para reponer la prenda en el estante de venta, de tal forma es que únicamente se reponen los artículos que se van comprando. El concepto se implementó en la Toyota y se generalizó a todos los procesos, por eso también se conoce como Sistema de Producción Toyota, implementado por Tahichi Ohno y publicado en un libro por Yoshiro Monden. Además de las tarjetas, se utilizan señales luminosas, bolas, recipientes, tarimas, etc., todas las cuales buscan dar una señal al proceso anterior de que puede seguir entregando productos, pues ya fueron consumidos los que antes había entregado. El kanban busca la producción de uno a uno, pero como esto no es posible, se establece la unidad Kanban, que puede ser desde una caja, hasta un contenedor de 40 pies, o 10 tarimas, etc. Es una herramienta de mejora continua que aplica exclusivamente a los procesos de producción e Involucra a las áreas de compras y almacenes.

  6. METODOLOGÍAS DE MEJORA 5S 5s es un conjunto de guías y conductas para mantener primordialmente lugares de trabajo bajo ciertos lineamientos, las 5s se refieren a: 1.       Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el trabajo y descargar estos últimos. 2.       Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. 3.       Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. 4.       Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. 5.       Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. “Occidentalizado”, 5s tiene una variación en las últimas dos fases: 1.       Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo. 2.       Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fácil acceso a estos. 3.       Srub (limpiar): limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad. 4.       Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación. 5.       Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.

  7. TABLA COMPARATIVA Metodologías de Mejora 6 SIGMA KANBAN 5 S’s    Metodología de Mejora Continua    Aplicable en procesos de Manufactura    Aplicable en procesos Transaccionales    Aplicación exclusiva en procesos de producción repetitivos    Facilidad de despliegue e implantación    Flexibilidad    Su implantación requiere complementarse con otras técnicas de Kaizen

  8. SERVICE FOR LIFE o bien 6 sigma ¿EN QUÉ PODEMOS MEJORAR? ¿Tus procesos, tus herramientas y tus materiales están OK pero se ven mal porque la gente no se siente bien? Tu personal está bien, pero tus procesos están tan mal, que hacen lucir a la gente mal

  9. ¿QUÉ ES 6SIGMA? • Qué es Sigma? • Es una letra del alfabeto griego usada generalmente en la estadística Es un métrico basado en la desviación estándar. • Qué nos indica el valor de Sigma? • Indica qué tan bien se comportan los procesos de trabajo dentro de una empresa y • la frecuencia con que pueden aparecer los defectos dentro de un proceso. Para qué se usa? Para cuantificar el desempeño actual de los procesos y el desempeño esperado. Cuál es el objetivo de 6s? Tener sólo 3 defectos por cada millón de operaciones efectuadas dentro de un proceso de trabajo.

  10. ¿Qué es 6 sigma? La palabra como tal "Seis Sigma" es una medida de variación y una medida de la capacidad de un proceso. También denota un objetivo de desempeño de un proceso que aplica a las características críticas de calidad (CTQ) y no la calidad global de todo el producto o servicio. Por ejemplo, cuando un automóvil es descrito como "seis sigma", no significa que sólo 3.4 automóviles de un millón serán defectuosos. Seis Sigma significa que en un sólo automóvil en promedio existen 3.4 oportunidades de un millón de que tenga un defecto crítico para la calidad. Esta metodología es utilizada en diferentes empresas de múltiples giros desde procesos de manufactura hasta procesos en áreas administrativas y transaccionales.

  11. Agente de Cambio. Impulsor de proyectos y principal apoyo de todas las figuras de la estructura Champion Agente de Cambio y Tutor experto en el manejo de metodología y herramientas 6s Master Black Belt Agente de Cambio y Asesor de Líderes de Proyecto. Experto en el manejo de metodología y herramientas 6s Black Belt Agente de Cambio y Líder de Proyecto. Dominio de metodología y herramientas 6s Agente de Cambio. Dominio de Lenguaje y Herramientas básicas 6s Green Belt Yellow Belt • ¿QUÉ ES 6SIGMA? • Estructura

  12. Inicio # de llamadas Proporción de llamadas abandonadas Presentarse en mostrador tipo de llamadas Call Center Medio Ambiente Gente Materiales # de operadores Entregar boleto Tiempo por llamada operador Costo por llamada Conocimiento del producto ¿Documenta equipaje? CAUSAS Experiencia Capacitación EFECTO Entregar equipaje Si Tiempo hasta la solución final Información sobre fallas Servicio No Recibir Pase de abordar Recibir talón Políticas y Procedimientos Métodos Equipo/Máquinas Recibir indicaciones sala - hora Fin • ¿QUÉ ES 6SIGMA? • … DIAGRAMACIÓN

  13. El mejor Proceso mejorado Proceso Deficien Ordenados de mayor a menor # de ocurrencias Insatisfacción del Cliente Insatisfacción del Cliente Satisfacción del Cliente Elementos • ¿QUÉ ES 6SIGMA? • … CUANTIFICACIÓN

  14. DEFINE CONTROLA Cuantificación Presentación de resultados VOZ DEL CLIENTE V.O.C. Documentación ¿Qué es lo que quiere? Limites superior /inferior Objetivos ¿Para qué lo quiere Y cómo lo quiere? Ajuste Pruebas finales Factores críticos de calidad (FCC) Verificación Alcance Demora/Faltante /Exceso Costo de pobre calidad • Pruebas • Aisladas • Paralelo • Entrelazadas Situación actual vs V.O.C Variables del proceso Constantes del proceso Diagramación Desviación std Estadística Plan de Pruebas IMPLANTA MIDE Key Performance Index (KPI) Service Level Agreement (SLA) Graficación ANALIZA ¿Qué es DMAIC?

  15. Casos Prácticos – Manufactura Producción diaria – 850 uds x minuto Qué se quiere lograr Incrementar la Eficiencia de la Máquina xxx a 850 unidades x minuto Duración Octubre a Diciembre del 2006 Kimberly Clark de México PPM: Productos por minuto Métricos de los FCC /KPI / SLA a mejorar: Voz del Cliente Kimberly Clark de México Planta PROSEDE Problemática La demanda del producto xxx ha aumentado en un 45% en menos de 3 meses por lo que la máquina está cumpliendo sólo el 80% del programa de producción. PPM: 680 Medición inicial: Alcance Operación de máquina xxx Producto xxx Descripción PPM: 900 Medición finalt: • Se debe conjugar el análisis de las • Variables de producción: • Máquina • Materiales • Herramientas • Procesos • Gente • Para aumentar la producción. Por • Otra parte se debe mantener bajo • Control, todas las variables críticas • Del Control de procesos, que permita • Entregar la máquina (entre turnos) en • Las condiciones adecuadas para • Mantener la producción en ritmo de • Objetivo. Ganancias/ Ahorros/ Satisfacción Resultados Se aumentó paulatinamente la producción de 680 a 730, 790, 845 y en el pico de la producción a 900 ppm. El 93% de las variables críticas se mantienen dentro de límites y con desviación estándar 6s. Ganancias ó Ahorros: $175,000 x mes Inversión: $,500,000.00 Aprox. -) Ganancias

  16. Qué se quiere lograr Mantener la lealtad del cliente a través de la calidad de los equipos Duración Permanente Casos Prácticos – Combinado Disminución tasa de falla – Servicio Post-venta/Manufactura CR : Customer return Métricos de los FCC /KPI / SLA a mejorar: Voz del Cliente Problemática El Customer Return (devolución de equipos por falla) aumentó de 1.5 6.3% mensual CR: 6.5% objetivo overdue 350% Medición inicial: Alcance Todas las categorías de equipos de electrónica de consumo Descripción CR: 1.7% objetivo al 90% Medición finalt: CR total: 6.5% Categoría de audio: 90% del 6.5% Subcat audio home: 93% del 90% Modelos LBT: 95% del 93% Modelo xxx: 97% del 95% Falla reportada: daño en OPT-BLCK Tipo de daño: no lectura 100% 1er diagnóstico: cambio de OPT-BLCK Sin disminución 2º diagnóstico: cambio de resistencia Xxx en el bloque óptico. NFP (No failure presented) Ganancias/ Ahorros/ Satisf. Resultados Se conjugaron los trabajos transaccionales (servicio post-venta) con los trabajos de manufactura (planta de Audio en Tokio) para resolver de raíz el problema de falla de lectura de discos en los modelos xxx, para América Latina. Ganancias ó Ahorros, satisfacción: $1,175,000 pesos al año Inversión: No cuantificada -) Satisfacción al cliente

  17. Casos Prácticos – Recursos Humanos Homologación – RH Corporativo Qué se quiere lograr Estandarizar las funciones de los departamentos de RH en empresas filiales con el corporativo. Duración Enero a Diciembre del 2004 HC: Headcount Métricos de los FCC /KPI / SLA a mejorar: Voz del Cliente Problemática Existe duplicidad y retrabajos constantes tanto en el corporativo como en las áreas de RH en cada empresa. HC total: 220 Medición inicial: Alcance Todas las operaciones de RH en las empresas pertenecientes a la corporación. Descripción HC total: 130 Medición finalt: • No existen los lineamientos que • Delimiten las acciones que son: • Corporativas • No están sujetas a la • Consideración de la • Empresa asociada. • Negociadas • Es un acuerdo entre el • Corporativo y el asociado • Independientes • Son actividades propias del • Giro del asociado Ganancias/ Ahorros/ Satisfacción Resultados • Valor agregado del corporativo hacia los asociados. • Entrega de funciones estándar para todos los asociados. • Depuración de funciones en deptos de RH en cada asociado • Disminución de duplicidades y retrabajos. • Disminución de Headcount Ganancias ó Ahorros: $175,000 x mes Inversión: $ 375,000.00 Aprox. -) Ahorro

  18. Beneficios Una aseveración sin datos es una mera opinión

  19. Durante el 2005, se generaron al menos 2,000 iniciativas de nuevos negocios y empresas en México. el 83% de dichas iniciativas fracasaron antes de los 8 meses de operación, el 15% alcanzó con dificultad los 16 meses de existencia. Tan solo el 1.5% se mantiene en el mercado y tal vez sólo el 0.5% sobrevivirá al tercer año de operación. En todos los casos, la razón fundamental del fracaso es la falta de capacitación. Fuente: OCDE, 2006 Hoy en día, la falta de inversión en las personas, más que en las herramientas, máquinas y procesos es un cáncer silencioso que puede acabar con organizaciones de cualquier tamaño, de cualquier edad, de cualquier giro, de cualquier país. Invierta en la educación y la capacitación del personal, es la mejor cura y el mejor seguro de vida para su empresa. Eduardo Beltrán Champion & Blackbelt 6sigma Tel: 04455 – 54517437 ebb0903@yahoo.com.mx Axiltia Consulting Technologies Cerrada de Ciruelos Mz 3, Lt 9 Los ciruelos, Coyoacán, México D.F, 04830 Tel: 5678-4553 axiltia@axiltia.com

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