Strategie sieci i a cuch w dostaw
Sponsored Links
This presentation is the property of its rightful owner.
1 / 97

STRATEGIE SIECI I ŁAŃCUCHÓW DOSTAW PowerPoint PPT Presentation


  • 243 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

STRATEGIE SIECI I ŁAŃCUCHÓW DOSTAW. Marek Ciesielski KLiT UEP. łańcuch dostaw – ciąg czynności (wykonywanych przez różne działy lub przedsiębiorstwa) sie ć dostaw – zbiór przedsiębiorstw. finanse logistyka produkcja marketing

Download Presentation

STRATEGIE SIECI I ŁAŃCUCHÓW DOSTAW

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


STRATEGIE SIECI I ACUCHW DOSTAW

Marek Ciesielski

KLiT UEP


  • acuch dostaw cig czynnoci (wykonywanych przez rne dziay lub przedsibiorstwa)

  • sie dostaw zbir przedsibiorstw


finanse

logistyka

produkcja

marketing

badania i rozwj

...............inne

operacje

acuch poday


  • wewntrzny acuch dostaw

  • wsppraca z bezporednimi dostawcami i odbiorcami

  • wsppraca z prochu w proch

f

l

p

m

b+r


Sieci dostaw nie mog by duej traktowane jako swoiste, odrbne zjawiska gospodarcze. Musz ,,wpisa si we wspczesn wiedz ekonomiczn.


SIECI DOSTAW S RODZAJEM SIECI GOSPODARCZYCH


sieci gospodarcze

KTN

sieci dostaw


Hybryda skadajca si z KTN i D


Sieci poziome i pionowe na tle bran


Przykadowa mapa acucha dostaw


W analizie acuchw dostaw, a w tym zwaszcza globalnych acuchw dostaw, bardzo wane jest uwzgldnienie dwu zjawisk

  • powszechnej presji cenowej, ktra zmusza liderw acuchw dostaw do cigego denia do obniki cen, nawet gdy strategia konkurencyjna jest ukierunkowana przede wszystkim na takie cechy jak jako czy czas dostawy,

  • skupianie si zysku w jednym ogniwie acucha wartoci.


To ostatnie zjawisko wystpuje w bardzo duej liczbie sektorw. Na przykad w brany komputerw osobistych wie si z mikroprocesorami i oprogramowaniem, w chemikaliach z produkcj i dystrybucj, w towarach powszechnego uytku z produkcj i dystrybucj.


Tak wic przestrzenno-branowy ukad acucha dostaw, rozmieszczenie zasobw i procesw w acuchu jest ksztatowane w ramach koniecznych powiza technologicznych przez denie lidera do powierzenia produkcji partnerom o niskich kosztach, przy zachowaniu rentownych fragmentw acucha wartoci.


To denie jest tym bardziej skuteczne, im wiksza jest sia przetargowa lidera. Warto podkreli, i w tej sytuacji zmiany znaczenia i rentownoci poszczeglnych elementw acucha wartoci mog bardzo silnie wpywa na przeksztacenia acucha dostaw.


PRZYPOMNIENIE

W sieciach dostaw (jak i w innych sieciach gospodarczych) wystpuje zarwno konkurencja (walka negocjacyjna), jak i kooperacja. Niekiedy firmy o duej sile przetargowej staraj si zdominowa partnerw z sieci.


K K K

clustering

shitanke ijime


Dominacja Alterglobalizm

Naomi Klein (No logo)

NIKE

projektowanie

marketing

marka

para butw 150$

Rosario (Filipiny) produkcja

dniwka 2$


IKEA

zabiega o tasze i lepsze surowce i materiay

IoS

po zaprojektowaniu podejmuje decyzj o wyborze dostawcy

Dostawca

wspiera dostawcw zabiegajcych o kontrakt

TSO


Mona sformuowa dug list czynnikw ksztatujcych globalne sieci dostaw i globalne sieci logistyczne. Korzystaj wprost z pewnych stwierdze M. Christophera i D.R. Towilla, za trzy najwaniejsze determinanty funkcjonowania i rozwoju globalnych sieci dostaw i sieci logistycznych naley przyj:

  • natur popytu, a w tym przede wszystkim jego zmienno i wraliwo (NP),

  • charakterystyk produktu standardowy, nietypowy, zrnicowany itd. (CP)

  • cakowity czas uzupeniania (L), ktry przyjmuje w globalnych sieciach logistycznych bardzo due wartoci i powoduje wielkie trudnoci.


Jeli do tej listy dodamy ryzyko to graficzny model czynnikw ksztatujcych globalne sieci logistyczne wyglda jak na rysunku. Te czynniki decyduj o podanej prdkoci przepywu v i elastycznoci sieci e oraz o koszcie uzyskania odpowiedniej prdkoci i elastycznoci c.


  • DETERMINANTY FUNKCJONOWANIA I ROZWOJU GLOBALNYCH SIECI DOSTAW


Determinanty funkcjonowania i rozwoju acuchw dostaw w duym stopniu decyduj o podanej wartoci atrybutw acuchw dostaw:

  • q przepustowoci caego acucha i jego elementw,

  • k gstoci czyli liczby jednostek (pojazdw, palet, sztuk towaru itd.) przepywajcych przez cay acuch,

  • v prdkoci przepywu przez cay acuch i jego elementy,

  • t czasie przepywu przez elementy acucha i czasie przepywu przez cay acuch (oznaczanym zwykle jako L),

  • p poziomie obsugi ostatecznego klienta,

  • e elastycznoci czyli zdolnoci do przystosowania si do zmian wywoywanych przez czynniki wewntrzne i zewntrzne,

  • c koszcie funkcjonowania acucha.


Wyliczone siedem atrybutw pozostaje ze sob w rnych zwizkach, z ktrych najwaniejsze przedstawiono na rysunku.


Ustalenie podanej kombinacji siedmiu wyrnionych atrybutw acucha dostaw mona uzna za sformuowanie schematu analitycznego strategii acucha. Natomiast lista najwaniejszych decyzji strategicznych przedstawia si nastpujco:

  • okrelenie kluczowych kompetencji caego acucha i jego elementw,

  • ustalenie standardw obsugi ostatecznego klienta,

  • dostosowanie acucha do natury popytu i charakterystyki produktu,


  • wybr modelu relacji w acuchu,

  • opracowanie oglnej koncepcji acucha kombinacji funkcji i procesw,

  • wybr dostawcw i porednikw w dystrybucji,

  • wybr koncepcji zarzdzania zapasami,

  • okrelenie lokalizacji i wyposaenia magazynw,

  • sformuowanie zasad zarzdzania transportem,

  • wybr instrumentw zarzdzania acuchem dostaw.


Rozwj sieci dostaw wymaga nowego paradygmatu konkurencji i nowego rozumienia konkurencyjnoci. Mona tu przykadowo wykorzysta:

  • koncepcj strategii firmy odwoujc si do pozycjonowania i dopasowania,

  • podejcie modularne,

  • teori migracji wartoci,

  • koncepcj modelu zysku.


  • pozycjonowanie firmy powizane z okreleniem kluczowych moduw (kluczowych zasobw)

  • dopasowanie pozostaych elementw acucha wartoci (acucha dostaw)


  • pozycjonowanie

    • rozpoznanie sfer zysku i bez zysku

  • dopasowanie

    • ustalenie kombinacji KKK w relacjach z partnerami

    • budowa acuchw i sieci dostaw


SCHEMAT ANALITYCZNY STRATEGII ACUCHW DOSTAW


Dekonstrukcja acuchw wartoci nakazuje rozpatrywanie konkurencyjnoci jego ogniw, ktre staj si nowymi jednostkami analizy strategicznej. Powoduje te wyksztacenie si nowych form organizacyjnych biznesu, w tym przede wszystkim sieci dostaw. Biorc to pod uwag, mona przyj, e w warunkach zdekonstruowanego acucha wartoci odpowiednim kontekstem analizy otoczenia i konkurencji staje si grupa firm koncentrujcych si na okrelonych ogniwach acucha wartoci, posiadajcych podobne zasoby i umiejtnoci, oferujcych podobne rozwizania problemw oraz zorganizowanych w formie konkurujcych midzy sob jednostek modularnych.

rdo: E. Cyrson


  • koncentracja na podstawowych moduach acucha wartoci

  • odpowiednie zespolenie innych moduw pozostajcych w rkach innych przedsibiorstw


  • W PODEJCIU MODULARNYM MWIMY O:

  • dostrajaniu do moduu,

  • opanowaniu moduu,

  • tworzeniu moduu.


  • STRATEGIE KONKURENCYJNE W SIECI DOSTAW

rdo: opracowanie wasne na podstawie: E. Cyrson


  • STD NOWE PODEJCIE DO KWESTII KONKURENCJI:

  • konkuruj sieci dostaw,

  • konkuruj moduy jednej sieci dostaw,

  • konkuruj moduy rnych sieci dostaw.


Do konkurencji midzy sieciami mona odnie paradygmat stosowany w analizie walki konkurencyjnej midzy przedsibiorstwami.


Dla pozostaych rodzajw konkurencji trzeba opracowa odpowiedni schemat analityczny.


  • KONCEPCJA MODELU DZIAALNOCI PRZEDSIBIORSTWA WIE SI Z TEORI MIGRACJI WARTOCI I W NAJBARDZIEJ SYNTETYCZNYM UJCIU SPRAWDZA SI DO DWU KONSTATACJI:

Liczba stref i bran nie przynoszcych zysku cigle wzrasta, gdy ani duy udzia w rynku, ani dziaanie w szybko rosncej brany nie gwarantuj ju wysokiej rentownoci.

Sukces i rentowno to nagroda za stworzenie nowego modelu dziaalnoci przedsibiorstwa.


Model dziaalnoci przedsibiorstwa powinien odpowiada na nastpujce pytania:

  • jakich klientw chc obsugiwa?

  • w jaki sposb osigam zysk?

  • w jaki sposb chroni swj strumie zyskw?

  • jakie wykonuje czynnoci?


LOGISTYKA A MODELE ZYSKU

  • zysk dziki udoskonaleniom u klienta

  • zysk z modelu niskich kosztw dziaalnoci

  • zysk z pozycji w acuchu wartoci


Strefa zysku

Strefa bez zysku


KONCEPCJA ZASOBW STRATEGICZNYCH

zasoby strategiczne

zasoby strategiczne

PARTNERSTWO

F1

F2

wykorzystanie siy przetargowej

zasoby niestrategiczne

F3

F4


korzyci

koszty

M

JIT

JIT

D1

D1

D1

JIT

JIT

D2


Przedsibiorstwo lider sieci dostaw musi stale analizowa :

  • atrakcyjno modelu zysku i si oraz dopasowanie zwizanych z nim relacji,

  • wpyw relacji na dopasowanie i wykorzystanie wszystkich aktyww.


SIECI A TEORIA GRON


,,Grono jest definiowane jako znajdujca si w geograficznym ssiedztwie grupa przedsibiorstw i powizanych z nimi instytucji zajmujcych si okrelon dziedzin, poczona podobiestwami i wzajemnie si uzupeniajca. Geograficzny zasig grona moe obejmowa jedno miasto lub stan, cay kraj a nawet grup ssiednich krajw.


Grona maj rozmait posta w zalenoci od ich gbi i wyrafinowania, jednake wikszo z nich obejmuje firmy produkujce wyroby finalne lub usugowe, dostawcw wyspecjalizowanych rodkw produkcji, czci, maszyn i usug, instytucje finansowe oraz firmy w pokrewnych sektorach.


W skad gron czsto wchodz firmy zaliczajce si do sektorw w dalszej czci acucha wartoci (to znaczy kanay dystrybucji albo klienci), producenci komplementarnych wyrobw, jednostki tworzce wyspecjalizowan infrastruktur, instytucje rzdowe i pozarzdowe zapewniajce specjalistyczne szkolenia, owiat, informacje, badania i pomoc techniczn (takie jak uniwersytety, orodki naukowe, jednostki szkolenia zawodowego) oraz agencje normalizacyjne.


Sieci gospodarcze, w tym acuchy dostaw wykorzystuj zalety gron, poprzez odpowiednie ,,rozpicie sieci.


CO DECYDUJE O

konkurencyjnoci

efektywnoci

rnych wariantw ukadw hybrydowych (acuchw i sieci dostaw) w perspektywie:

mikro,

mezo,

makro


MIKRO

Przedsibiorstwo lider sieci dostaw musi stale analizowa:

  • atrakcyjno modelu zysku i si oraz dopasowanie zwizanych z nim relacji,

  • wpyw relacji na dopasowanie

    i wykorzystanie wszystkich aktyww.


MEZO I MAKRO

Konieczne s badania w skali caej gospodarki i bran odnoszce si do konkurencyjnoci i efektywnoci w nowych warunkach.

[czy wystarczy obecny paradygmat i metody?]


LM a AM

lean management (LM)

i agile management (AM)


Koncepcja wyszczuplonego zarzdzania narodzia si w poowie lat szedziesitych w firmie Toyota, gdzie znalaza sobie oddanego promotora w osobie Taichi Ohno wroga wszelkiego rodzaju marnotrawstwa. Wyszczuplona zarzdzanie moe by postrzegane jako naturalna droga rozwoju koncepcji zarzdzania po wczeniejszych sukcesach tj. firmy w zakresie wdraania wpierw koncepcji kazein i TQM oraz nieco pniejszej metody JIT stanowicej fundament LM.


Ohno za gwny cel wyszczuplonego zarzdzania uwaa produkcj samochodu zgodnego ze szczegowym zamwieniem klienta, przy zaoeniach natychmiastowej dostawy i jednoczesnym braku zapasw oraz buforw midzyoperacyjnych.


Wyszczuplone zarzdzanie dy do eliminacji wszelkiego marnotrawstwa, ktre przejawia si w szczeglnoci jako:

  • zapasy robt w toku,

  • nadprodukcja,

  • transport,

  • straty produkcyjne,

  • zbdne czynnoci,

  • oczekiwanie,

  • wytwarzanie wyrobw niezgodnych ze specyfikacj.

    (patrz SPT)


Z kolei w elastycznym zarzdzaniu najwaniejsza jest szybka reakcja na zmiany popytu. Wie si to z akceptacj zasady utrzymywania rezerw (wyrobw lub mocy produkcyjnych).


LM i AM s jednoczenie koncepcjami przeciwstawnymi, jak i komplementarnymi. Niekiedy stosuje si je cznie, przyjmujc okrelone zasady rozdziau produktw na wytwarzane zgodnie z LM lub zgodnie z AM. Sytuacj tak opisuje rysunek.


ROZDZIA POMIDZY KONCEPCJ WYSZCZUPLONEGO I ELASTYCZNEGO ZARZDZANIA Z WYKORZYSTANIEM ZASADY PARETO


Niektre globalne acuchy dostaw odnosz si wyranie do LM lub AM. Podobnie jak w przypadku koncepcji off-shore sourcing mamy tu jednak do czynienia take z rozwizaniami hybrydowymi.


acuchy dostaw Griffin Manufacturing Company


DZIESI BDW

W ACUCHACH

DOSTAW

(Sumantra Senqupta)


BD NR 1: SZTYWNE TRAKTOWANIE ACUCHA DOSTAW JAKO ACUCHA WANIE

acuch rozumiany jest potocznie jako tworzcy cao poczony cig czego (np. metalowych ogniw, ale te funkcji bd procesw). Definicja taka do dobrze sprawdzaa si w dotychczasowej praktyce. acuch dostaw by tradycyjnie dzielony na tzw. silosy planowania, zaopatrzenia, logistyki i usug, poszczeglni kierownicy za skupiali si na wycinkach maksymalnej warto w obrbie wasnych ogniw.


Z pocztku podejcie takie przynosio imponujc popraw ostatecznych wynikw finansowych, ale dzi, kiedy o tak popraw jest ju znacznie trudniej, firmy powinny przesta traktowa acuch dostaw jako prosty cig dziaa i zacz postrzega go jako proces obejmujcy wiele funkcji i struktur organizacyjnych. Rnica niby niewielka, ale dla wielu firm oznaczajca bardzo powane wyzwania.


Zarzdzajcy acuchem dostaw musz siga dzi daleko poza wewntrzfirmowe dziaania i stosunki, zajmujc si take procesami i interakcjami w ukadzie B2B, a nawet B2C. Wymaga to oczywicie umiejtnoci radzenia sobie z partnerami zewntrznymi.


BD NR 2: DZIAANIE PO STAREMU

Podanie utart kolein ma swoje zalety pracownicy maj zapewnione poczucie komfortu, a ich liderzy nie musz zmienia swoich strategii wzgldem rynku. Problem w tym, e taka postawa moe zablokowa rozlege procesy przeksztace wymagajce fundamentalnych zmian w interakcjach midzy acuchem dostaw a pozostaymi funkcjami biznesowymi firmy, a take uniemoliwi przystosowania tego acucha do optymalnego wykorzystania cilejszych interakcji z konsumentami.


BD NR 3: NIEWACIWE POJMOWANIE TROSKI O WASNE INTERESY

W erze masowej produkcji towarw wiele firm zajmowao si samodzielnie wytwarzaniem, uwaajc, e w ten sposb bdzie w stanie lepiej panowa nad swoim losem. Gdzieniegdzie nadal jeszcze pokutuje przekonanie, e firmy wirtualne lub takie, ktre zdecydoway si na outsourcing dziaalnoci nie bdcej czci ich podstawowej dziaalnoci, wyrzekaj si tym samym czci swojej wadzy nad sob.


Tymczasem jednak caa wspczesna gospodarka oparta na rozwizaniach sieciowych ma takie wyniki, jakie ma, bo polega wanie na maksymalnym wykorzystywaniu podstawowych kompetencji naszych partnerw biznesowych i skupianiu si przede wszystkim na tym, co nam samym wychodzi najlepiej.


Nie wszystkie firmy bd w stanie zamieni si w przedsibiorstwa wirtualne i nie wszystkie powinny prbowa. Nawet taka gwiazda zarzdzania rozlegym acuchem dostaw jak Cisco System nie zamierza rezygnowa ze strategicznej kontroli i planowania swojej dziaalnoci, czy te z taktycznego zawiadywania kluczowymi elementami acucha dostaw.


Naley si jednak spodziewa, e w przyszoci skuteczno funkcjonowania acucha dostaw zalee bdzie przede wszystkim od stopnia wspdziaania jednostek gospodarczych tworzcych rozlege acuchy wartoci.


BD NR 4: BRAK SYNCHRONIZACJI SYGNAW O POPYCIE I PODAY

Kilka lat temu firma Nike popada w tarapaty finansowe na skutek nieudanego wdraania systemw oraz procesw planowania poday i dostaw w swym dziale obuwia. Zawioda synchronizacja danych o popycie i poday, co z kolei doprowadzio do niedoborw zapasw w caym acuchu dostaw.


Okazuje si, e przy obecnym stanie rozwoju technologii prognozowanie w oparciu o porwnania prognoz finansowych z prognozami sprzeday i marketingowymi, a take z prognozami jednostek operacyjnych jest zwykym marnotrawstwem zasobw korporacyjnych i pienidzy.


Dzi nie trzeba ju przekopywa si przez trzy zestawy danych, generowanych przez trzy rne grupy, na trzech poziomach szczegowoci i w oparciu o zrnicowane rda danych. Firmy wci zapatrzone w dane o dostawach lduj z zamroonym kapitaem obrotowym i nadwykami przestarzaych towarw w magazynach. Powinny raczej zwraca baczniejsz uwag na informacje pynce z punktw bezporedniej konsumpcji towarw i przestawi si na jednostopniowe prognozowanie.


BD NR 5: PRZEKONANIE O TYM, E KLUCZEM DO WSZYSTKIEGO JEST TECHNOLOGIA

W szeciu na dziesi skomplikowanych operacji zwizanych z acuchem dostaw zachodzi potrzeba wdroe rozwiza informatycznych. Kto kiedy zauway, e kade wydarzenie biznesowe pociga za sob wydarzenie w strefie IT. Nie sposb temu zaprzeczy, jednak rzecz w tym, by uwiadomi sobie, e cho solidna platforma informatyczna jest niewtpliwie konieczna, to nie jest ona jedynym warunkiem powodzenia danego przedsiwzicia.


Zbyt atwo ulegamy czarowi projektu SAP-a czy projektu Manugistics i zapominamy, e prawdziwym kluczem do powodzenia procesu przeksztace jest przemodelowanie procesw biznesowych, ktre maj by obsugiwane przez wdraan technologi. atwo te zapomina si, e przeksztacenia na niewiele si zdadz bez wzajemnych powiza midzy poszczeglnymi silosami acucha dostaw.


Najlepsz recept na sukces jest stworzenie solidnej platformy technologicznej i postawienie jej do dyspozycji odpowiednich ludzi, ktrzy bd w stanie wdraa i waciwie modyfikowa procesy biznesowe sprzyjajce realizacji strategii korporacyjnej. Najgorszym za rozwizaniem jest zapamitae dubanie przy samej tylko platformie technologicznej.


BD NR 6: NIEDOSTATECZNA PRZEJRZYSTO DANYCH

Wielu menederw zarzdzajcych acuchami dostaw pragnie usprawnia dziaalno swojej firmy, dajc jej do rki zasb informacji uaktualnianej w czasie rzeczywistym. Niewielu jednak potrafi zrealizowa te swoje pragnienia. Kady acuch dostaw dziaa z pewn bezwadnoci, nie szybciej ni najbardziej lamazarne z jego urzdze lub procesw.


Praktycy skutecznego zarzdzania acuchem dostaw stale poszukuj zotego rodka midzy wysikiem koniecznym do zbierania informacji a korzyciami pyncymi z moliwoci reagowania na nie w czasie rzeczywistym.


Proponuje si operowanie pojciem czasu prawie rzeczywistego. Takie podejcie dobrze sprawdza si, np. gdy zbieramy informacje o zapasach w sklepach na potrzeby programu zarzdzania zapasami przez sprzedawcw z wykorzystaniem partnerw obsugujcych kanay dostaw. W tego rodzaju przypadku warto, by moe, pozyskiwa informacje codziennie, ale chyba praktyczniej jest uaktualnia je w cyklu tygodniowym, jako e czas reakcji sieci transportowych wynosi zazwyczaj trzy dni (dwa na dowz i jeden na odbir i pakowanie towaru).


Z obserwacji wynika, e systemy ERP, suce wanie gromadzeniu danych o przedsibiorstwie, daj pewien obraz strony zamwieniowej (transakcyjnej) dziaalnoci firmy. Wielu uytkownikw takich systemw nie podejmuje jednak dalszych niezbdnych dziaa i w rezultacie ma na stanie mnstwo danych, ale za to niewiele wiedzy.


Wszelkie informacje o transakcjach z zamawiajcymi, jak rwnie plany produkcyjne oraz ustalenia logistyczne powinny by dostpne prawie natychmiast.


Uzyskane w ten sposb dane mog by nastpnie analizowane przy uyciu narzdzi planowania acucha dostaw i przerabiane na poyteczn wiedz. Zbyt wiele firm popenio kosztowny bd, zakadajc, e odpowiedni pakiet ERP od waciwego dostawcy sam zaatwi wszystkie problemy.


Reasumujc, masy danych napywajcych w czasie rzeczywistym niekoniecznie musz by od razu poyteczne. Wane, by ustali, w ktrych punktach naszego rozlegego acucha dostaw taki zasb danych byby naprawd przydatny z biznesowego punktu widzenia.


BD NR 7: PRZEKONANIE O TYM, E JEDEN WZR PASUJE DO WSZYSTKIEGO

W przypadku wikszoci firm nie istnieje dzi co takiego jak jeden acuch dostaw. W praktyce istnieje wiele podacuchw, pasujcych do rnych kategorii produktw i rnych kanaw ich sprzeday. Te ostatnie nie lduj zazwyczaj w centrum uwagi zdarzajcych acuchem dostaw, jednak waciwe zarzdzanie tym acuchem musi obejmowa ca jego dugo ado klienta.


Wiele firm mozoli si nad integracj wszystkich funkcjonalnych silosw acucha dostaw i podciganiem ich pod jak jedn struktur organizacyjn i raportow, z trudem wyszukujc miary pozwalajce czy wszystkie funkcje w jak luno powizan cao. Wszdzie widzi si firmy stosujce te same techniki planowania, zaopatrzenia, logistyki itd. do wszystkich produktw i kanaw. Jest to jednak podejcie bdne.


Bywa tak, e firmy wrzucaj do jednego worka cakiem odmienne kategorie produktw, np. szybko wychodzce z mody ubiory razem z produktami, ktre sprzedaj si w niezmienionej formie przez lata, lub towary produkowane masowo z wyrabianymi na specjalne zamwienia.


Taka rnorodno kategorii produktw a si prosi o zrnicowanie acucha dostaw. W praktyce powinnimy ustali punkty zbienoci w caym acuchu miejsca, w ktrych spotykaj si rnego rodzaju produkty, wszelkie wzy logistyczne itp. a nastpnie w takich punktach konsolidowa poszczeglne funkcje tak, by obejmoway naraz wiele odmiennych produktw. Taki model nie wyklucza rozwiza lokalnych ani oddzielnego zarzdzania specyficznymi funkcjami. Wyzwaniem jest tu decentralizacja dotychczas scentralizowanych funkcji.


BD NR 8: LEKCEWAENIE CZYNNIKA LUDZKIEGO

Ile to razy przyszo nam utyskiwa na pracownikw nie umiejcych si dostosowa do nowego modelu biznesu lub posugujcych si nowymi narzdziami i procesami tak samo jak starymi? Postawa no bo przecie zawsze tak to robilimy, jest gwnym powodem, dla ktrego wiele przeksztace acucha dostaw ponosi klsk.


W tradycyjnym podejciu do zarzdzania zmianami kadzie si nacisk na rozliczne szkolenia i wpaja si poszczeglnym pracownikom nowe umiejtnoci, niezbdne do wypeniania ich nowych obowizkw. Dziaania te, cho konieczne, nie s wystarczajce. W podejciu tradycyjnym naley dodatkowo uwzgldni fakt, e nie kady pracownik daje si odpowiednio wyszkoli i nie kady potrafi przyswoi sobie umiejtnoci, jakich akurat zapragnli sobie jego przeoeni.


S ludzie niezdolni do analitycznego mylenia albo pozbawieni wiedzy technicznej na tyle, e nijak nie s w stanie opanowa nowych sposobw dziaania. Pracownicy tacy odczuwaj czsto ogromny dyskomfort w pracy, a ich niekompetencja irytuje przeoonych. Jeli si takich napi szybko nie rozaduje, to powstaa sytuacja moe powanie zaszkodzi procesowi transformacji.


BD NR 9: POMIJANIE GLOBALNYCH ELEMENTW ACUCHA DOSTAW

Ostatnio duo mwi si o potrzebie globalizacji acuchw dostaw, ktre nie powinny by rozdzielane na piony poszczeglnych regionw czy jednostek biznesowych. Innymi sowy, dostrzega si potrzeb dostpnoci fachowej wiedzy dotyczcej acuchw dostaw w kadym miejscu na wiecie i w dowolnym czasie. Temat ten jest szczeglnie gorco dyskutowany w firmach wytwarzajcych produkty marek o zasigu globalnym (np. Coca-Cola czy Nike) lub majcych fabryki rozproszone po caym wiecie i mogcych si nawzajem wspiera w produkcji.


BD NR 10: BRAK WYOBRAENIA SKALI PROCESU PRZEKSZTACE

atwo jest si zachysn moliwociami, jakie stwarza przeksztacenie procesu zarzdzania acuchem dostaw, i straci z oczu wzajemne zalenoci midzy poszczeglnymi przedsiwziciami i procesami, ktre dopiero wszystkie razem stanowi o obliczu zainicjowanej przez nas transformacji. Bywa te, e zbyt ma uwag powicamy wielowtkowym umiejtnociom, ogromnie przecie wanym w przedsiwziciach o takiej skali zoonoci.


Strategie produkcyjne i zakupowe ksztatuj strategie acuchw dostaw. Opisa to szczegowo J. Cooper, ktry wyrni cztery podstawowe warianty globalnych acuchw dostaw (rysunek). Wymiarami tych strategii s poziom rozproszenia produkcji (montau) i stopie globalizacji zaopatrzenia. I tak wedug Coopera strategi oznaczon na rysunku liter A charakteryzuje ekspansja montowni w skali wielu krajw. Zaopatrzenie pochodzi z kraju macierzystego lub z wikszego obszaru. Przeciwiestwem tej strategii jest konkurencja produkcji i zaopatrzenia w kraju macierzystym (D). Strategia oznaczona jako B polega na koncentracji produkcji i globalnym zaopatrzeniu. I wreszcie strategia typu C oznacza zarwno lokaln produkcj, jak i lokalne zaopatrzenie.


Warianty strategii globalnych acuchw dostaw


Bardzo wyrazistymi przykadami tych strategii s acuchy dostaw nastpujcych firm:

  • A Toyota,

  • B Boeing,

  • C Coca-Cola,

  • D Mercedes-Benz.


  • Login