I - Accepter ou refuser un projet II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec»

1. Février 2008 Succès - échecs de projets • I - Accepter ou refuser un projet • II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» • III - Origines de succès ou d’échecs • IV - Indicateurs : outils à multiples usages • V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel • VI - Assumer les choix : crédibilité • VII - Etapes préalables : perte de temps ? • VIII - Quelques compléments

2. I - Accepter ou refuser un projet Vous en avez déjà l’expérience Votre projet en entreprise de fin de 3ème année : Qu’est ce qui vous permettra d’affirmer, fin décembre 2008, que votre mission en entreprise est un succès ? • Accepter un projet = • accepter les critères de réussite de ce projet • Il ne s’agit pas d’accepter une activité • il s’agit d’accepter de contribuer à un résultat pour une personne (qui peut être vous)

3. Février 2008 • Succès - échecs de projets • I - Accepter ou refuser un projet • II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» • III - Origines de succès ou d’échecs • IV - Indicateurs : outils à multiples usages • V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel • VI - Assumer les choix : crédibilité • VII - Etapes préalables : perte de temps ? • VIII - Quelques compléments

4. II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» Exemple ? Votre avis

5. II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» • Selon les critères choisis • tout projet peut être qualifié • soit de "succès" soit "d’échec". • ("Échec" du Projet Concorde • pour les financiers et les commerciaux) • ("Succès" du Projet Concorde • pour les ingénieurs, les pilotes, les passagers)

6. II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» • Ne pas perdre de vue • ce qui motive le lancement • du projet qui vous est confié : • un projet dit "non rentable" peut constituer l'élément fondamental d'une stratégie. • (Pourquoi le projet Concorde a-t-il été lancé ? ) • (Est-ce qu'Airbus existerait sans Concorde ? )

7. février 2008 • Succès - échecs de projets • I - Accepter ou refuser un projet • II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» • III - Origines de succès ou d’échecs • IV - Indicateurs : outils à multiples usages • V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel • VI - Assumer les choix : crédibilité • VII - Etapes préalables : perte de temps ? • VIII - Quelques compléments

8. III - Origines de succès ou d’échecs En cas de succès l’analyse des raisons de la réussite est difficile Les analyses, les audits en cas d’accident, de difficulté ou d ’échec restent, aujourd’hui, les principales sources d’information permettant de progresser … à condition de ne pas les transformer en «rigidification» excessive des procédures.

9. L’objectif initial inadapté ou mal défini • A l’origine d’ambiguïtés dont les conséquences n’apparaissent que lorsque le projet est bien avancé (Un projet tour de Babel) III - Origines de succès ou d’échecs • Bilan d’analyse de projets • grands et petits - internes et avec des clients/fournisseurs Par ordre de gravité (conséquences pour l ’entreprise) • L’objectif initial qui a perdu de son intérêt • La peur de faire évoluer un objectif, voire d ’arrêter un projet quand celui-ci est déjà avancé (un projet éléphant blanc) • Le management inadapté • Le chef de projet mal choisi, la définition du rôle du chef de projet, des structures trop rigides, … (un projet Bounty)

10. III - Origines de succès ou d’échecs «Réussir un Supersonique Commercial» était l’objectif apparent du projet, ce n’était pas son enjeu ! Connaissez-vous l’enjeu de la mission qui vous est confiée ? Les 3 I • Identifierles personnes impliquées • Interroger (n ’imaginez pas que quand un projet vous est confié tout ce qui le concerne a été réfléchi - c ’est à vous, de réfléchir sur la partie qui vous est confiée) • Danger du «ils ont du y penser» • Indicateurs que vous devez créer (ou adapter s’ils existent). • Danger du «c’est clair, ne nous compliquez pas la vie»

11. Identifier • Qui a décidé de lancer le projet ? ... pourquoi l’a-t-il décidé ? • Que se passerait-il … … si le projet était arrêté ? … si le résultat du projet était détruit ? • Qui a intérêt à ce que le projet réussisse ? … pourquoi ? • Qui n’y a pas intérêt ? … pourquoi ?

12. Février 2008 • Succès - échecs de projets • I - Accepter ou refuser un projet • II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» • III - Origines de succès ou d’échecs • IV - Indicateurs : outils à multiples usages • V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel • VI - Assumer les choix : crédibilité • VII - Etapes préalables : perte de temps ? • VIII - Quelques compléments

13. IV - Indicateurs : outils à multiples usages • Choix des indicateurs : • Quels usages et par qui ? • Pertinence ? • Nombre ? • Attendus ou proposés ? • Modifiables ou figés ? • Quand doivent-ils être figés ?

15. IV - Indicateurs : outils à multiples usages • Présentation des indicateurs : • Que veulent-ils représenter ? • Qui doit en comprendre le sens ? • Quand, au moins, doivent ils être utilisés ? • Comment mettre en évidence les dérives ?

17. IV - Indicateurs : outils à multiples usages • Outils de compréhension entre les demandeurs et le responsable du projet. •  A créer avant le démarrage du projet • Outils de communication avec les responsables, les collaborateurs, le comité de pilotage, … •  Clairs, peu nombreux et graphiques • Outils d’anticipation, de détection des dérives. •  Pertinents, sensibles • Outils d’évaluation d’avancement et d’atteinte de l’objectif •  Figés (sauf si modification de l ’objectif) Avant le démarrage Pendant le projet A la fin du projet

18. Février 2008 • Succès - échecs de projets • I - Accepter ou refuser un projet • II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» • III - Origines de succès ou d’échecs • IV - Indicateurs : outils à multiples usages • V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel • VI - Assumer les choix : crédibilité • VII - Etapes préalables : perte de temps ? • VIII - Quelques compléments

19. V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel • Un cas réel : le portefeuille de projets A.P.E. • - constat en 1993 du bilan 1992 • - démarche pour assainir la situation en 1994 • - qu'auriez-vous décidé ?

20. Cas portefeuilles de projets « APE » 1992 • Constat 1992 • C.A. =5 milliards de Francs • Coût de l’ensemble des projets (38 projets) • > 200 millions de Francs hors investissements industriels • dont 92 millions de Francs en R&D • Projets lancés par la R&D • - à partir de problèmes signalés par la Direction Commerciale, • - à partir de problèmes de production soumis par la Direction Indistrielle • - et à partir d ’idées d ’évolution venant de spécialistes • Résultats commerciaux et financiers discutables • - foisonnement et changement fréquente des spécifications • rentabilité produit médiocre (stocks, taille des lancements, …) • - reconnu leader technique mondial de l ’activité mais irrégulier en qualité • - pas de valorisation lors des négociations commerciales • - nouveaux produits qui concurrencent nos produits rentables Effort R&D exceptionnel pour ce type d ’actvité Pas de formulation d'objectif mais des justifications de l'origine de chacun de ces projets Retour sur investissement non satisfaisant

21. Cas portefeuilles de projets « APE » 1992 - 94 • Etat des lieux: dossiersincomplet et hétérogène ne permettant pas de • comparaison donc impossibilité de sélection objective. • Travail de reconstitution des données de base • Implication de la Direction Générale • Participation effective des directions commerciales, industrielles, des directions d'usines, des relations techniques avec les clients et du responsable R&D • Eléments reconstitués ou construits : - Objectifs stratégiques (Direction) pondération de ces objectifs - Identification des projets, objectif et livrables de chaque projet - Cohérence de chaque projet avec les axes stratégiques - Durée d'achèvement - Coût d'achèvement (R&D, essais, investissement) tenant compte de l'érosion monétaire - Bénéfice potentiel sur les 7 ans suivant le début de l'exploitation, tenant compte de l'érosion monétaire - Probabilité de succès technique - Incertitude sur les bénéfices

22. Une identification des "projets" Donner un nom Définir l'objectif réel(délais, objet) ce qui permet d'identifier les "faux projets" pour des manipulations budgétaires) L'objectif indiqué ici n'est qu'un résumé de l'objectif réel Donc dans cette liste il y a aussi des faux projets. L'assainissement du portefeuille de projets sera effectué ultérieurement

23. Travail sur les "références" pour éviter les remises en cause permanentes du travail commun préalable et déjà validé

24. Informations reconstituées, utilisables lors de l'analyse du portefeuille projet de 1994 Informations concernant "le temps" 1 Temps écoulé depuis le début du projet 2 Durée d'achèvement Informations concernant les"coûts" 3 Dépenses déjà effectuées 4 Dépenses prévues jusqu'à l'achèvement du projet 5 Dépenses prévues pour les 12 mois qui viennent Informations concernantles gains et le risque commercial 6 Gain probable (dans une situation "moyenne") 7 Ecart (- xx %) dans le cas d'un contexte très défavorable 8 Ecart (+ yy %) dans le cas d'un contexte très favorable Cohérence avecla stratégie de l'entreprise 9 3 niveaux ( élevée, moyenne ou faible ) Risques techniques 10 Certitude de maîtrise interne (process / produit) - 3 niveaux : élevée, moyenne, faible 11 Certitude de maîtrise externe : utilisation par les clients Informations non disponibles en 93 mais incluses dans les analyses suivantes Conséquences d'un arrêt du projet 12 perte de leadership, perte de marché, perte de compétence, aucune conséquence Différentiation si aboutissement du projet 13 différentiation à moyen terme (2 ans), différentiation à long terme (7 ans)

25. V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel A vous de montrer que, même «sans expérience» mais avec du bon sens, vous auriez effectué un bon choix 1 - créer des indicateurs pertinents afin de 2 - décider quels projets doivent être accélérés, maintenus, suspendus ou définitivement arrêtés pour rester à l’intérieur du budget

26. V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel Dispositions pour réduire le risque de renouvellement d'une telle situation

27. Rentabilité de projets • Bénéfices potentiels • sur uneduréede l'ordre de grandeur de l'amortissement • à partir de règles comptables (VAN, substitution ou création de marché, …) • Coût d'achèvement • à la date de mise en service de début de production industrielle, … • à partir de règles comptables (VAN, études, investissements, personnel, …)

28. Risques Mauvaise visibilité commerciale et financière • Incertitude sur bénéfice • L'acceptation par le marché (quantités, montée en puissance, …) • Les prix de ventes • Les prix de revient • … • Probabilité de succès (aboutissement) • Faisabilité technique • Accès dans les délais • Accès dans l'enveloppe budgétaire • ... Risque technique élevé

29. Augmenter les ressources • 16% des projets • Poursuivre • 68% des projets • (l’année suivante il n ’en restera que 40%) • Ne rien dépenser • 16% des projets Décisions (1993)

30. février 2008 • Succès - échecs de projets • I - Accepter ou refuser un projet • II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» • III - Origines de succès ou d’échecs • IV - Indicateurs : outils à multiples usages • V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel • VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets • VII - Etapes préalables : perte de temps ? • VIII - Quelques compléments

31. VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets Gérer l'arrêt d'un projet avant son achèvement : Quelle sont les conséquences probables de cet arrêt ? Que faites-vous pour en réduire les effets néfastes ? Que faites-vous pour en tirer profit ?

32. VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets Dispositions pour réduire le risque de renouvellement d'une telle situation

33. VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets

34. VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets • Gérer l'arrêt d'un projet avant son achèvement : • Risques d ’une telle décision : • - Gâchis financier, gâchis de connaissance, • gâchis humain, perte de crédibilité, ... • Valoriser les résultats et connaissances acquises • dans le domaine concerné. • hors du domaine concerné. • Valoriser les personnes qui ont contribué au projet • communiquer : leur annoncer, leur expliquer • les associer à la valorisation des résultats (si possible) • s'assurer que leur évolution professionnelle n'en souffre pas

35. VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets • Et bien sûr, appliquer les démarches classiques qui consistent aussi à : • comprendre le mécanisme ayant conduit à l'inadéquation du projet • réduire le risque de renouvellement de ces situations : mise en place des dispositifs, modes de management, comportement personnel, …

36. Examen d’un cas réel • «Managerles projets ne consiste pas à se faire porter par eux » • Ce n’est pas parce qu’un projet est • demandé par un Directeur Commercial, Industriel, R&D, • qu’il faut lelanceret le continuer. • Ce n’est pas parce qu’un projet est à 80% d’avancement • qu’il faut l’acheveret dépenser les 20% restants • si le ROI de ces 20% est ou devient mauvais. • Ce n’est pas parce qu’un produit développé offre • de meilleures caractéristiques techniques • qu’il faut lecommercialiser. Qui décide ? Quels critères de décision ? Quand décider ?

37. Février 2008 • Succès - échecs de projets • I - Accepter ou refuser un projet • II - Choisir ce qui caractérisera «le succès» ou «l’échec» • III - Origines de succès ou d’échecs • IV - Indicateurs : outils à multiples usages • V - Evaluer un projet : exemple à partir d ’un cas réel • VI - Assumer les choix : les bourgeons des projets • VII - Etapes préalables : perte de temps ? • VIII - Quelques compléments

38. VII - Etapes préalables : perte de temps ? • Votre premier travail : clarifier l'objectif • - Cohérence avec les objectifs de l'entreprise • - Les véritables clients • - les véritables livrables • - le formuler et communiquer Exemple : le K.M. Le "management des connaissances"

39. … . Ici seront formalisés les différents métiers du groupe et capitalisés les principaux savoirs correspondants. Image de l'écran d'accueil de l'intranet "Partage des Savoirs"

40. - 1 - créer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre à jour Est-ce un projet dont vous accepteriez la responsabilité ? Pourquoi ? - 2 - donner accès à cette base à ceux qui en auront besoin

41. - 1 - créer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre à jour Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels pour "capter" l'information - 2 - donner accès à cette base à ceux qui en auront besoin Contrôler l'information diffusée et les destinataires de l'information

42. - 1 - créer un outils informatique permettant de rassembler les connaissances du groupe et de les mettre à jour Communication interne et dispositifs techniques et organisationnels pour "capter" l'information • Quel est le véritable objectif ? • Qui en tire bénéfice ? • Est-ce que ceux qui doivent l'alimenter ont intérêt à le faire ? • La durée de vie des informations le justifie-t-il ? • … - 2 - donner accès à cette base à ceux qui en auront besoin Contrôler l'information diffusée et les destinataires de l'information

43. Remise en cause - 1 - Sortirpour élargir sa vision -Ex : Bench-mark auprès de grandes entreprises qui communiquent sur le "KM" (Dow Chemical, Lyonnaise des Eaux, Shell, S.E.P., Total, … ) ( Août - octobre 2000)

44. Remise en cause - 1 - Sortirpour élargir sa vision -Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins et les vrais fonctionnement- Voyages dans différentes usines du groupe, sur les lignes pour écouter les principaux intéressés (ceux qui ont besoin d'information et qui en détiennent une part) comprendre les vrais souhaits et freins. (septembre - décembre 2000)

45. Remise en cause - 1 - Sortirpour élargir sa vision -Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins - 3 - Construire avec les intéressésplusieurs axes possibles, validés par les opérationnels susceptibles d'utiliser un tel système et leur hiérarchie (groupes de travail, échanges de mails, voyages, …) Proposition d'une première application au lieu d'imposer à l'ensemble du groupe : les lignes de galvanisation (novembre 2000 - janvier 2001)

46. Remise en cause • - 1 - Sortirpour élargir sa vision -Bench-mark • - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins • - 3 - Construire avec les intéressésplusieurs axes • - 4 - Décider ou faire décider au niveau nécessaire • - Mise en place d'un Comité de Pilotage formé de directeurs opérationnels et réunion avec la Direction Générale du groupe le 1/2/01 • - Faire choisir la solution lors de cette réunion • - Obtenir les moyens (financiers, officialisation, …)

47. Remise en cause - 1 - Sortirpour élargir sa vision -Bench-mark - 2 - Rencontrer pour comprendre les vrais besoins - 3 - Construire avec les intéressésplusieurs axes - 4 - Décider ou faire décider au niveau nécessaire Les justifications à l'origine de cette démarche étaient tombées au cours de cette analyse

48. La durée de vie des informations justifie-t-elle un tel coût et un tel effort?

49. L'objectif de la Direction Générale précisé après la réunion du 1er février 02 à partir de l'analyse faite : - 1 - faciliter la création d'une culture du nouveau groupe sans prédominance de l'une ou l'autre des anciennes entreprises - 2- d'améliorer la performance du groupe par la fluidité de l'échange des connaissances afin d'améliorer la qualité et de réduire le temps d'arrêt des lignes - 3 - de valoriser les personnes qui ne gardent pas leur connaissance pour eux.

50. Galva Vocabulary Parmi les particularités : possibilité de montrer sur des croquis plutôt que de complexifier le vocabulaire. Image de l'écran d'accueil de l'outil de communication, présenté à une réunion de direction