企业内部控制理论与实践

1. 企业内部控制理论与实践 长沙理工大学管理学院会计系 谢志明

2. 企业内部控制理论与实践 • 研究背景 • 内部控制理论借鉴 • 内部控制创新 • 内部控制的其他重要方面 • 内部控制实务 • 内部控制应用案例

3. 信息高速公路 一、背景分析———宏观分析 世界经济的发展趋势－表面现象 知识经济 虚拟组织 合并与收购 电子商务 数字化集成 WTO/全球化 ...正在改变整个商业世界

4. 世界经济的发展趋势－转变动力 速度 迅速的 逐步的 战术上的 • 重新定位: • 综合成本管理 • 综合质量管理 • 改进: • 改进流程 • 新的管理软件 程度 • 变革: • 价值链重新设计 • 企业文化重新定位 • 重组： • 合并、分立 • 战略联盟 战略上的

5. 目前在中国企业里观察到一些现象 • 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 • 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 • 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重 • 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 • 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。

6. 这些现象的背后原因是…… • 战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 • 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源 • 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值 • 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展 • 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持 • 资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率

7. 中国企业转型面临的挑战 • 员工观念落后，难以接受新的管理理念 • 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 • 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 • 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 • 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 • 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈

8. 中国企业的当务之急－全方位完善运作架构 • 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案 • 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享 • 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨 • 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立确保实现目标

9. 一、背景分析——企业经营风险 什么是经营风险 • 经营风险的本义是指未来事项的不确定性 • 从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有 • 关键作用的因素的不确定性

10. 经营风险管理系统 设定风险管理流程 • 目的及目标 • 共同语言 • 结构 评估风险 • 验明 • 来源 • 量度 订立策略 不断的改善 管理能力 决策资料 • 避 免 • 减低 • 接 受 • 转移 • 利 用 监察风险 管理表现 设计或引进 管理能力

11. 建立经营风险管理系统的主要困难 • 如何比较全面的确认风险 • 如何采用行业最佳的风险管理控制方法 • 如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行 • …...

12. 安达信企业风险模型TM 企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 环境风险 灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业 授权风险 领导力 权力 限制 表现激励 沟通 营运风险 客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀 财务风险 货币 利率 流动性 结算 再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变 信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施 廉政风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉 营运 价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告 财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息 财务报告评价 税收 养老基金 投资评估 管理报告 战略 环境检视 业务组合 价值衡量 组织结构 资源分配 计划 生命周期 决策信息风险

13. 环境风险 1. 竞争者 － 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势 2. 敏感性 － 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应 3. 股东关系 － 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力 4. 资本的可获得性 － 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自 身发展

14. 环境风险（续） 5. 灾难性损失 － 自然灾害给企业造成巨大的损失 6. 政策.法规风险 － 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失 7. 行业风险 － 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中 的优势地位 8. 金融市场风险 － 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产 造成损失

15. 流程风险－营运风险 1. 客户满意 － 由于对客户服务不够重视造成营业额下降 2. 人力资源 － 岗位人员资格和能力不够 3. 产品开发 － 新产品无法被市场接受 4. 效率 － 企业效率底下令成本高居 5. 能力 － 企业生产能力过剩或者不足

16. 流程风险－营运风险（续） 6. 表现差异 － 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距 7. 时间拖延 － 业务流程耗时过多 8. 存货遗失 － 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损 失 9. 符合 － 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无 法完成企业的预期目标

17. 流程风险－营运风险（续） 10. 业务中断 － 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员 的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利 影响 11. 采 购 － 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力 12. 商品定价 － 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期 合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失

18. 流程风险－营运风险（续） 13. 产品或服务失败－ 由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响 14. 环 境 － 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款 15. 健康和安全 － 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失 16. 商标被侵蚀 － 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损

19. 流程风险－财务风险 1. 货币风险 － 货币汇率的波动直接影响企业的业绩 2. 利率风险 － 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出 3. 流动性 － 资产变现能力差可能企业陷入财务危机 4. 现金转移速度 － 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率

20. 流程风险－财务风险（续） 5. 结算 － 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响 6. 再投资 － 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会 7. 信用 － 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占

21. 流程风险－授权风险 1. 领导力 － 业务流程的负责人没有领导力 2. 职 权 － 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作 3. 限 制 － 管理层超越职权限制，滥用权利 4. 表现激励 － 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣 5. 沟 通 － 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密

22. 流程风险－信息处理 /技术风险 1. 使用权 － 对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏 2. 整合性 － 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难 3. 相关性 － 所收集的数据与管理所需的数据无关 4. 可得到性 － 急需的数据无法得到

23. 流程风险－廉正风险 1. 管理欺诈 － 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者 2. 雇员欺诈 － 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失 3. 非法行为 － 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失 4. 无授权使用 － 员工未经授权，为其他目的使用公司资产

24. 决策信息风险－营运风险 1. 定价风险 － 定价不合理造成对企业业绩的影响 2. 合同执行 － 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户 3. 衡 量 － 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失

25. 决策信息风险－营运风险（续） 4.符合性 － 公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合 5.管理报告－ 向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及时，使企业遭受有关方面的罚款等

26. 决策信息风险－财务 • 预算和计划 － 预算和计划不切实际，无法执行 • 完整性和准确性－ 企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反 映企业经营状况 • 会计信息 － 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽 视其他的因素如客户满意度等

27. 决策信息风险－财务（续） • 税 收 － 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款 • 福利基金 － 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性 • 投资评估 － 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估， 往往造成投资的失败

28. 决策信息风险－战略 • 环境监视 － 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略 • 业务组合 － 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化 • 价值评估 － 管理层没能从战略角度评估某项业务 • 衡量标准 － 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致

29. 决策信息风险－战略（续） • 组织结构 －组织架构与变化了的企业战略不相适应 • 资源分配 －资源分配无法维持企业在市场中的有利地位 • 生命周期 －企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略

30. 警钟长鸣 亏损5.5亿美元的陈久霖 年收入450万美元的陈久霖与阿卜杜拉

31. 中航油在新加坡一直被当作一家“业绩出众且具高透明度的企业”。新加坡总理吴作栋2003年11月访问中国时，特邀陈久霖随新加坡企业代表团访问中国，向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。今年9月24日晚，中航油刚刚荣获新加坡证券投资者协会颁发的2004年度“最具透明度企业”奖，这是其第二次获得这项荣誉。　　 2004年11月30日，香港廉政公署采取代号“虎山行”的行动对“创维数码”实施调查，带走这家集团的董事局主席、董事和财务总监等10人，怀疑他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金，以及在香港交易所申请上市前曾伪造会计记录。 　　 2003年9月，曾名列福布斯中国(大陆)富豪榜第11名、资产曾达3.2亿美元的“上海首富”、上海地产董事局主席周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和操纵证券交易价格罪被正式逮捕。这家上市公司也从2003年5月30日起停牌。随后，与周正毅关系密切的另一家在港上市公司——上海商贸的董事局主席毛玉萍也因涉嫌造市而官司缠身。 警钟长鸣

32. 内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。 ----MOTOROLA总裁加利·吐克

33. 竞争优势 6 希 格 玛 全面 缩短运作周期 内部控制 MOTOROLA的三件法宝 六個希格瑪(Six Sigma) 就統計學的術語觀點而言，它所要表達的是當我們觀察標準的常態分配時，某流程或產品之特性屬性可容許偏離平均數正負六個標準差

34. 二、内部控制理论借鉴 ——COSO报告和“巴塞尔体系” • 内部控制的历程 (一)萌芽期——内部牵制 　　内部控制，作为一个专用名词和完整概念，直到本世纪30年代 才被人们提出、认识和接受。但在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部控制的基本思想和初级形式，这就是内部牵制(Internal check)。例如，在古罗马时代，对会计账簿实施的"双人记账制"--某笔经济业务发生后，由两名记账人员同时在各自的账簿上加以登记然后定期核对双方账簿记录，以检查有无记账差错或舞弊行为，进而达到控制财物收支的目的，即是典型的内部牵制措施。

35. (二)发展期——内部会计控制与内部管理控制 1934年美国《证券交易法》，首先提出了“内部会计控制” (Internal accounting control system)的概念。 审计程序委员会(CAP)下属的内部控制专门委员会1949年对内部控制首次做出了如下权威定义：“内部控制是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施”。 1953年10月，审计程序委员会(CAP)又发布了《审计程序公告第19号》（SAP No.19)，将内部控制划分为会计控制和管理控制。

36. 　　1972年，美国审计准则委员会 (ASB)在第 1号公告(SAS No.1)中，对管理控制和会计控制提出今天广为人知的定义： （1）内部会计控制。会计控制由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。 （2）内部管理控制。管理控制包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。这种授权活动是管理部门的职责，它直接与管理部门执行该组织的经营目标有关，是对经济业务进行会计控制的起点。

37. (三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构 1.内部控制结构 (Internal Control Structure) 　　1988年4月美国注册会计师协会发布的《审计准则公告第55号(SAS N0.55)，规定从1990年1月起以该文告取代1972年发布的《审计准则公告第1号》。该文告首次以内部控制结构(Internal Control Structure)一词取代原有的“内部控制” 2.内部控制整体架构(Internal Control一Integrated Framework) 　　1992午，美国"反对虚假财务报告委员会"(National Commission on Fraudulent Reporting)，所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission，简称COSO委员会)，在进行专门研究后提出专题报告：《内部控制一一整体架构(Internal Control一Integrated Framework)》，也称COSO报告。 注：COSO它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。

38. COSO关于内部控制的定义 • COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由： • 控制环境（control environment） • 风险评估（risk assessment） • 控制活动（control activities） • 信息与沟通（information and communication） • 监督（monitoring）

39. 内 部 控 制 五 要 素 ： COSO 内 控 模 型 监 控 控 制 活 动 信息与沟通 风 险 评 估 控 制 环 境

40. 内 部 控 制 五 要 素 ： COSO 内 控 模 型 监 控 • 构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础 控制活动 信息与沟通 风险评估 控制环境

41. 内 部 控 制 五 要 素 ： COSO 内 控 模 型 监 控 风险是一种潜在的问题或损失。 风险评估： 确定什么地方可能出错，会有什么影响？ 控制活动 信息与沟通 风险评估 控制环境

42. 内 部 控 制 五 要 素 ： COSO 内 控 模 型 监 控 • 为防范风险所采取的措施和行动。 • 控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离 • 控制活动能够抵偿风险 控制活动 信息与沟通 风险评估 控制环境

43. 内 部 控 制 五 要 素 ： COSO 内 控 模 型 监 控 监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性。 控制活动 信息与沟通 风险评估 控制环境

44. 巴塞尔银行监管委员会制定的“巴塞尔体系” • 1、巴塞尔体系简介 • 2、巴塞尔体系的内部控制思想 • 审慎监管原则 • 恰当的控制活动 • 明确的职责分工

45. 3、借鉴《巴塞尔体系》健全我国银行内部控制3、借鉴《巴塞尔体系》健全我国银行内部控制 • 根据银行经营特点确定内部控制的原则和基本方式 • 建立和完善银行内部动态信用评级管理系统 • 关注和管理银行新兴业务的风险 • 经理银行内部独立的内控评价部门,推行银行认证（ISO9000标准质量体系）

46. 内部控制的其他种类 • 按控制功能分 • 预防式控制 • 侦察式控制 • 按控制时序分 • 原因控制 • 过程控制 • 结果控制 • 按控制内容分 • 一般控制 • 应用控制 • 按控制地位分 • 主导性控制 • 补偿性控制

47. 内部控制的局限 1.如果企业内部行使控制职能的管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊，即使具有设计良好的内部控制，也不会发挥其应有的效能。 2.如果企业内部不相容职务的人员相互串通作弊，与此相关的内部控制就会失去作用。 3.如果企业内部行使控制职能的人员素质不适应岗位要求，也会影响内部控制功能的正常发挥。 4.企业实施内部控制的成本效益问题也会影响其效能。 5.内部控制一般都是针对经常而重复发生的业务而设置的，而且一旦设置就具有相对稳定性，因此如果出现不经常发生或未预计到的经济业务，原有控制就可能不适用，临时控制 (如实行专门的审批、报告和执行程序来处理临时性或突发性业务)则可能不及时，从而影响内部控制的作用。

48. 三、内部控制创新 内控与流程重组

49. 企业管理－通过流程控制实现经营战略 • 经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守 环 场 境 市 经 营 战 略 业 务 流 程 业 绩 评 估 组 织 架 构 信 息 技 术 境 行 业 环

50. 业务流程重组的警号 企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”： 损失市场份额 交货期延长 竞争能力下降 生产率降低 客户满意程度降低 新近的政府改革／立法 行业趋势正在发生改变 陈旧的信息技术方法