企业内部控制理论与实践
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企业内部控制理论与实践. 长沙理工大学管理学院会计系 谢志明. 企业内部控制理论与实践. 研究背景 内部控制理论借鉴 内部控制创新 内部控制的其他重要方面 内部控制实务 内部控制应用案例. 信息高速公路. 一、背景分析 ——— 宏观分析. 世界经济的发展趋势-表面现象. 知识经济. 虚拟组织. 合并与收购. 电子商务. 数字化集成. WTO/ 全球化. ... 正在改变整个商业世界. 世界经济的发展趋势-转变动力. 速度. 迅速的. 逐步的. 战术上的. 重新定位: 综合成本管理 综合质量管理. 改进: 改进流程 新的管理软件.

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企业内部控制理论与实践

长沙理工大学管理学院会计系

谢志明


企业内部控制理论与实践

  • 研究背景

  • 内部控制理论借鉴

  • 内部控制创新

  • 内部控制的其他重要方面

  • 内部控制实务

  • 内部控制应用案例


信息高速公路

一、背景分析———宏观分析

世界经济的发展趋势-表面现象

知识经济

虚拟组织

合并与收购

电子商务

数字化集成

WTO/全球化

...正在改变整个商业世界


世界经济的发展趋势-转变动力

速度

迅速的

逐步的

战术上的

  • 重新定位:

  • 综合成本管理

  • 综合质量管理

  • 改进:

  • 改进流程

  • 新的管理软件

程度

  • 变革:

  • 价值链重新设计

  • 企业文化重新定位

  • 重组:

  • 合并、分立

  • 战略联盟

战略上的


目前在中国企业里观察到一些现象

  • 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标,指标往往单向考核,造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。

  • 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等,而真正花在企业经营上的时间越来越少,结果几年之后,企业经济效益严重滑坡。

  • 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展,内部关系裙带风严重

  • 尽管企业内部会议众多,但部门之间各自为政,缺乏正常的沟通环境,经常会议结束问题照旧。

  • 老总忙于解决具体事务,缺乏全方位的考虑企业发展。


这些现象的背后原因是……

  • 战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位,无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力

  • 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施,难以整合提 升资源

  • 业务流程松散: 业务部门之间联系松散,职能重叠,缺乏信息共 享机制,无法为企业创造附加价值

  • 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制,人才 的成长落后于企业的发展

  • 信息技术缺乏: 信息系统较落后,信息技术运用程度较低,难以 为企业提供决策支持

  • 资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能,造成 资金运用的低效率


中国企业转型面临的挑战

  • 员工观念落后,难以接受新的管理理念

  • 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能,难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式

  • 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感,并对于企业变革存在抵触

  • 员工习惯于在平均主义的环境中生存,对打破现有分配体制有一定的顾虑

  • 企业缺乏集成的信息系统,内部条块分割明显,各自为政,员工对打破现有的运作体系有疑虑

  • 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道,以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈


中国企业的当务之急-全方位完善运作架构

  • 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案

  • 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构,以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享

  • 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能,以求与国际水平接轨

  • 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立确保实现目标


一、背景分析——企业经营风险

什么是经营风险

  • 经营风险的本义是指未来事项的不确定性

  • 从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有

  • 关键作用的因素的不确定性


经营风险管理系统

设定风险管理流程

  • 目的及目标

  • 共同语言

  • 结构

评估风险

  • 验明

  • 来源

  • 量度

订立策略

不断的改善

管理能力

决策资料

  • 避 免

  • 减低

  • 接 受

  • 转移

  • 利 用

监察风险

管理表现

设计或引进

管理能力


建立经营风险管理系统的主要困难

  • 如何比较全面的确认风险

  • 如何采用行业最佳的风险管理控制方法

  • 如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行

  • …...


安达信企业风险模型TM

企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险

竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场

环境风险

灾难性损失 独立/政治 法律 行政管理 行业

授权风险

领导力 权力

限制 表现激励

沟通

营运风险

客户满意 人力资源

产品开发 效率

能力 表现差异

循环时间 资源

商品定价 过失或损失

符合性 业务中断

健康和安全 环境

产品或服务失败

商标或产品名侵蚀

财务风险

货币 利率

流动性 结算

再投资 信用

双边关系

现金转移或流速改变

信息技术风险

使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施

廉政风险

管理欺诈 雇员欺诈

非法行为 无授权使用商誉

营运

价格 合同投入衡量

结盟 完整性和精确性

管理报告

财务

预算和计划 完整性和精确性

会计信息 财务报告评价

税收 养老基金

投资评估 管理报告

战略

环境检视 业务组合

价值衡量 组织结构

资源分配 计划

生命周期

决策信息风险


环境风险

1. 竞争者 - 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势

2. 敏感性 - 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应

3. 股东关系 - 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力

4. 资本的可获得性 - 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自 身发展


环境风险(续)

5. 灾难性损失 - 自然灾害给企业造成巨大的损失

6. 政策.法规风险 - 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失

7. 行业风险 - 由于行业有关要素变化,使企业丧失在行业中 的优势地位

8. 金融市场风险 - 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产 造成损失


流程风险-营运风险

1. 客户满意 - 由于对客户服务不够重视造成营业额下降

2. 人力资源 - 岗位人员资格和能力不够

3. 产品开发 - 新产品无法被市场接受

4. 效率 - 企业效率底下令成本高居

5. 能力 - 企业生产能力过剩或者不足


流程风险-营运风险(续)

6. 表现差异 - 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距

7. 时间拖延 - 业务流程耗时过多

8. 存货遗失 - 由于管理不当,存货的遗失给企业业绩造成巨大的损 失

9. 符合 - 由于员工的失误,造成产品不能符合市场的需要,无 法完成企业的预期目标


流程风险-营运风险(续)

10. 业务中断 - 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员 的流失等原因造成业务的中断,给公司的发展造成不利 影响

11. 采 购 - 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高,影响企业产品竞争力

12. 商品定价 - 定价的不合理,比如企业使用现行市价与客户签订远期 合同,由于市场价格的波动给企业带来可能的损失


流程风险-营运风险(续)

13. 产品或服务失败- 由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响

14. 环 境 - 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款

15. 健康和安全 - 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡,给企业造成不必要的损失

16. 商标被侵蚀 - 由于产品或服务的质量不佳,造成企业名誉受损


流程风险-财务风险

1. 货币风险 - 货币汇率的波动直接影响企业的业绩

2. 利率风险 - 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出

3. 流动性 - 资产变现能力差可能企业陷入财务危机

4. 现金转移速度 - 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率


流程风险-财务风险(续)

5. 结算 - 企业资金在两国市场上运作,可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响

6. 再投资 - 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会

7. 信用 - 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占


流程风险-授权风险

1. 领导力 - 业务流程的负责人没有领导力

2. 职 权 - 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作

3. 限 制 - 管理层超越职权限制,滥用权利

4. 表现激励 - 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣

5. 沟 通 - 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密


流程风险-信息处理 /技术风险

1. 使用权 - 对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏

2. 整合性 - 公司两个实体使用的系统不同,造成公司的数据不具整合性,给管理造成困难

3. 相关性 - 所收集的数据与管理所需的数据无关

4. 可得到性 - 急需的数据无法得到


流程风险-廉正风险

1. 管理欺诈 - 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者

2. 雇员欺诈 - 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失

3. 非法行为 - 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失

4. 无授权使用 - 员工未经授权,为其他目的使用公司资产


决策信息风险-营运风险

1. 定价风险 - 定价不合理造成对企业业绩的影响

2. 合同执行 - 公司可能由于没能按期完成合同,造成公司被大量罚款和最终失去某个客户

3. 衡 量 - 由于缺乏可靠的衡量标准,造成管理层决策较为随意,容易造成决策失误给企业带来损失


决策信息风险-营运风险(续)

4.符合性 - 公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合

5.管理报告- 向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及时,使企业遭受有关方面的罚款等


决策信息风险-财务

  • 预算和计划 - 预算和计划不切实际,无法执行

  • 完整性和准确性- 企业财务数据不够完整和准确,无法全面真实地反 映企业经营状况

  • 会计信息 - 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断,忽 视其他的因素如客户满意度等


决策信息风险-财务(续)

  • 税 收 - 由于企业没能按时按期依法纳税,遭到税务机关的罚款

  • 福利基金 - 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性

  • 投资评估 - 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估, 往往造成投资的失败


决策信息风险-战略

  • 环境监视 - 无法及时发现竞争环境所发生的变化,及时调整战略

  • 业务组合 - 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化

  • 价值评估 - 管理层没能从战略角度评估某项业务

  • 衡量标准 - 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致


决策信息风险-战略(续)

  • 组织结构 -组织架构与变化了的企业战略不相适应

  • 资源分配 -资源分配无法维持企业在市场中的有利地位

  • 生命周期 -企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略


警钟长鸣

亏损5.5亿美元的陈久霖

年收入450万美元的陈久霖与阿卜杜拉


中航油在新加坡一直被当作一家“业绩出众且具高透明度的企业”。新加坡总理吴作栋2003年11月访问中国时,特邀陈久霖随新加坡企业代表团访问中国,向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。今年9月24日晚,中航油刚刚荣获新加坡证券投资者协会颁发的2004年度“最具透明度企业”奖,这是其第二次获得这项荣誉。  

2004年11月30日,香港廉政公署采取代号“虎山行”的行动对“创维数码”实施调查,带走这家集团的董事局主席、董事和财务总监等10人,怀疑他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金,以及在香港交易所申请上市前曾伪造会计记录。

   2003年9月,曾名列福布斯中国(大陆)富豪榜第11名、资产曾达3.2亿美元的“上海首富”、上海地产董事局主席周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和操纵证券交易价格罪被正式逮捕。这家上市公司也从2003年5月30日起停牌。随后,与周正毅关系密切的另一家在港上市公司——上海商贸的董事局主席毛玉萍也因涉嫌造市而官司缠身。

警钟长鸣


内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱,到达目的地。

----MOTOROLA总裁加利·吐克


竞争优势 内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱,到达目的地。

6

全面

缩短运作周期

内部控制

MOTOROLA的三件法宝

六個希格瑪(Six Sigma)

就統計學的術語觀點而言,它所要表達的是當我們觀察標準的常態分配時,某流程或產品之特性屬性可容許偏離平均數正負六個標準差


内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱,到达目的地。、内部控制理论借鉴

——COSO报告和“巴塞尔体系”

  • 内部控制的历程

(一)萌芽期——内部牵制

  内部控制,作为一个专用名词和完整概念,直到本世纪30年代 才被人们提出、认识和接受。但在此前的人类社会发展史中,早已存在着内部控制的基本思想和初级形式,这就是内部牵制(Internal check)。例如,在古罗马时代,对会计账簿实施的"双人记账制"--某笔经济业务发生后,由两名记账人员同时在各自的账簿上加以登记然后定期核对双方账簿记录,以检查有无记账差错或舞弊行为,进而达到控制财物收支的目的,即是典型的内部牵制措施。


(二)发展期——内部会计控制与内部管理控制 内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱,到达目的地。

1934年美国《证券交易法》,首先提出了“内部会计控制” (Internal accounting control system)的概念。

审计程序委员会(CAP)下属的内部控制专门委员会1949年对内部控制首次做出了如下权威定义:“内部控制是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率,推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施”。

1953年10月,审计程序委员会(CAP)又发布了《审计程序公告第19号》(SAP No.19),将内部控制划分为会计控制和管理控制。


  1972年,美国审计准则委员会 ( 内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱,到达目的地。ASB)在第 1号公告(SAS No.1)中,对管理控制和会计控制提出今天广为人知的定义:

(1)内部会计控制。会计控制由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。

(2)内部管理控制。管理控制包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。这种授权活动是管理部门的职责,它直接与管理部门执行该组织的经营目标有关,是对经济业务进行会计控制的起点。


(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

1.内部控制结构 (Internal Control Structure)

  1988年4月美国注册会计师协会发布的《审计准则公告第55号(SAS N0.55),规定从1990年1月起以该文告取代1972年发布的《审计准则公告第1号》。该文告首次以内部控制结构(Internal Control Structure)一词取代原有的“内部控制”

2.内部控制整体架构(Internal Control一Integrated Framework)

  1992午,美国"反对虚假财务报告委员会"(National Commission on Fraudulent Reporting),所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission,简称COSO委员会),在进行专门研究后提出专题报告:《内部控制一一整体架构(Internal Control一Integrated Framework)》,也称COSO报告。

注:COSO它包括美国注册会计师协会,内部审计师协会,财务经理协会,美国会计学会,管理会计协会。


COSO(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构关于内部控制的定义

  • COSO报告指出:内部控制是一个过程,受企业董事会、管理当局和其他员工影响,旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由:

    • 控制环境(control environment)

    • 风险评估(risk assessment)

    • 控制活动(control activities)

    • 信息与沟通(information and communication)

    • 监督(monitoring)


内 部 控 制 五 要 素 :(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

COSO 内 控 模 型

监 控

控 制 活 动

信息与沟通

风 险 评 估

控 制 环 境


内 部 控 制 五 要 素 :(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

COSO 内 控 模 型

监 控

  • 构成一个企业的氛围,是其他内部控制要素的基础

控制活动

信息与沟通

风险评估

控制环境


内 部 控 制 五 要 素 :(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

COSO 内 控 模 型

监 控

风险是一种潜在的问题或损失。

风险评估:

确定什么地方可能出错,会有什么影响?

控制活动

信息与沟通

风险评估

控制环境


内 部 控 制 五 要 素 :(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

COSO 内 控 模 型

监 控

  • 为防范风险所采取的措施和行动。

  • 控制活动包括:组织机构、政策、标准、流程的建立,授权、批准,复核经营业绩,保护资产,职责分离

  • 控制活动能够抵偿风险

控制活动

信息与沟通

风险评估

控制环境


内 部 控 制 五 要 素 :(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

COSO 内 控 模 型

监 控

监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性。

控制活动

信息与沟通

风险评估

控制环境


  • 1、巴塞尔体系简介

  • 2、巴塞尔体系的内部控制思想

    • 审慎监管原则

    • 恰当的控制活动

    • 明确的职责分工


3、借鉴《(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构巴塞尔体系》健全我国银行内部控制

  • 根据银行经营特点确定内部控制的原则和基本方式

  • 建立和完善银行内部动态信用评级管理系统

  • 关注和管理银行新兴业务的风险

  • 经理银行内部独立的内控评价部门,推行银行认证(ISO9000标准质量体系)


内部控制的(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构其他种类

  • 按控制功能分

    • 预防式控制

    • 侦察式控制

  • 按控制时序分

    • 原因控制

    • 过程控制

    • 结果控制

  • 按控制内容分

    • 一般控制

    • 应用控制

  • 按控制地位分

    • 主导性控制

    • 补偿性控制


1.如果企业内部行使控制职能的管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊,即使具有设计良好的内部控制,也不会发挥其应有的效能。

2.如果企业内部不相容职务的人员相互串通作弊,与此相关的内部控制就会失去作用。

3.如果企业内部行使控制职能的人员素质不适应岗位要求,也会影响内部控制功能的正常发挥。

4.企业实施内部控制的成本效益问题也会影响其效能。

5.内部控制一般都是针对经常而重复发生的业务而设置的,而且一旦设置就具有相对稳定性,因此如果出现不经常发生或未预计到的经济业务,原有控制就可能不适用,临时控制 (如实行专门的审批、报告和执行程序来处理临时性或突发性业务)则可能不及时,从而影响内部控制的作用。


(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构、内部控制创新

内控与流程重组


企业管理-通过流程控制实现经营战略(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合;当然在考虑流程优化时,也需要考虑控制流程风险,使我们既进可攻,退亦可守

经 营 战 略

业 务 流 程

业 绩 评 估

组 织 架 构

信 息 技 术


业务流程重组的警号(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

企业对业务流程重组需求的诊断信息,其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”:

损失市场份额

交货期延长

竞争能力下降

生产率降低

客户满意程度降低

新近的政府改革/立法

行业趋势正在发生改变

陈旧的信息技术方法


业务流程的设计直接影响企业竞争力(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 业务流程需要以客户为导向,提高企业的核心竞争优势,确保主要业务流程协调一致:

    • 达到更高的效率(时间上)

    • 提供更好的质量(质量上)

    • 增强成本竞争力(成本上)

    • 防范企业风险

过去。。。

。。。现在


精简机构,明确职责(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

风险管理和控制

质量持续改进

降低成本

消灭官僚主义

业务流程重组的利益


业务流程重组步骤(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构


业务流程的最佳实践(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

5.生产和配送产品及提供服务

7.向客户开票收款及提供服务

营运流程

1.了解市场和客户

2.制定愿景和战略

4.市场营销

3. 设计产品和服务

6.服务性机

构提供服务

管理支持流程

8. 人力资源管理

9. 财务管理

10.无形资产管理

11.环境、员工健康和安全管理

12.公共关系管理

13.绩效评估管理


1.了解市场和客户(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

市场营销管理

从:单纯的销售支持

发展至:具备全面的市场营销功能

注重:市场统一规划和导向


1.了解市场和客户(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 市场营销规划及调整

    • 根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定

    • 针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分

    • 建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道

  • 市场调研

    • 进行市场调研查明客户的期望

    • 将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合

    • 由来自相关部门的人员共同进行市场调研

    • 及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中

    • 与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果

  • 信息收集与共享

    • 收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统

    • 要求销售人员报告顾客满意度和期望

    • 利用公告牌来传递信息


2.制定愿景和战略(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

战略规划管理

从:理论化的战略规划管理

发展至:与公司整体运营密切结合、实时跟踪 注重:战略规划管理的可操作性


2.制定愿景和战略(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 内外部信息收集和分析

    • 任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作

    • 使用综合有序的研究方法了解客户

    • 掌握竞争者行为,使公司保持领先地位

    • 参与经营环境法规的制定

    • 掌握技术信息,明确技术进步所提供的竞争优势

    • 制定内部信息收集的规范

  • 企业战略的制定和改进

    • 通过不断创新,制定有效战略

    • 适时变化公司战略,重新定位公司目标市场

  • 战略实施

    • 促进公司员工对实施战略的理解和掌握

    • 需要充分的人力准备

  • 战略联盟和合作

    • 为战略联盟设定明晰的目标

    • 选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴

    • 评估联盟的风险和成本

    • 改善管理风格,保证强大的信任关系和有效的沟通


3.设计产品和服务(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

新产品开发管理

从:封闭的新产品开发管理

发展至: 以市场为导向,组建跨部门的联合 团队,加快新产品开发和研究

注重:客户需求


3.设计产品和服务(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 新产品设想的筛选和确立

    • 整合产品创新流程、改善质量管理,制定相应的产品开发战略

    • 构建支持创新的企业文化

    • 将顾客需求和要求转化为新产品

  • 新产品立项管理

    • 规划成本和质量目标

    • 产品开发前,进行完整的产品定义

  • 新产品设计与开发管理

    • 建立多阶段研发体系,组建跨职能部门的开发队伍,并在每个阶段进行严格的评审

    • 在新产品开发进程中,同步考虑生产问题

  • 新产品验证管理

    • 对产品进行测试,确保市场适用性并能满足客户的需求,达到客户的期望

    • 通过周密的计划和监控来协助新产品上市

  • 新产品开发项目整体管理

    • 建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程

    • 完善监控体系和制度,增强新产品开发团队预测和解决问题的能力


4.市场营销(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

营销管理

从:销售员单兵作战模式

发展至:销售团队模式

注重: 前方销售和后端支持部门 的整体配合


4.市场营销(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 产品线规划

    • 产品线的规划的源头来自客户的需求

    • 让客户参与产品设计以达到产品多样性

    • 制定鼓励员工投入的开发政策

  • 新产品市场导入与产品推广

    • 确定市场和销售目标

    • 制定市场计划

    • 考虑建立新产品入市指导手册

    • 与外部专业公司共同合作

    • 收集客户的反馈以备将来产品发展之用

    • 对新产品导入工作进行回顾


4.市场营销(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 销售计划管理

    • 将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合

    • 销售计划的制订过程有明确的时间安排,销售和其他部门进行良好沟通,及时调整

    • 销售计划的编制建立在数据和分析的基础上

    • 对销售和生产制定统一的预测需求

    • 指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任

  • 销售政策管理

    • 建立有高度的盈利能力分析的会计模型,进行盈利能力分析

    • 根据分销商情况为其提供不同的产品和服务,并对付款方式进行分析

    • 建立跨职能部门的合作机制,制定和完善销售政策

  • 销售价格管理

    • 对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应

    • 研究公司运作的外部市场和经济环境

    • 理解公司内部流程和定价的重要性

    • 调查产品的市场价值

    • 确定产品或服务的实际单位成本

    • 严格执行定价政策

    • 削减成本和改善市场策略以减轻价格压力


4.市场营销(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 合同和订单管理

    • 指定个人或整个团队对合同进行管理

    • 进行专业化合同管理

    • 需求定义和汇报流程标准化

    • 设计简单的表格记录客户的订单,对订单进行优先级分析

    • 在授权范围内对订立的合同做出决定

    • 消除制约信息流通的瓶颈

  • 合同、订单执行和跟踪管理

    • 销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通,创建一个全公司范围内使用的灵活的,有丰富信息的系统

    • 与所有运输人员保持及时联系

    • 进行销售退货管理

    • 注重销售利润


4.市场营销(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 销售结算管理

    • 整合收付款流程

    • 根据信用评估采取收款政策

  • 日常销售管理

    • 对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训

    • 对销售员进行产品和服务的培训

    • 销售员应成为公司的顾客服务代表

  • 销售佣金管理

    • 量化销售员佣金确定的指标

    • 制定奖励优秀员工计划

  • 销售统计分析管理

    • 及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据


5.生产和配送产品及提供服务(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

采购管理

从:简单的物料需求响应和订单处理

发展至:参与产品开发和市场决策

注重:前端研发阶段的参与和供应商管

来进行事前成本和质量的控制


5.生产和配送产品及提供服务(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 供应商的选择和管理

    • 建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级

    • 合并供应商数据库,使供应商最大化地提供优质服务

    • 成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本

    • 建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准

  • 采购的组织结构及功能

    • 将采购整合进公司的整个工作流程

    • 集中化的采购组织

    • 建立跨部门的采购小组实现采购目标

    • 使采购人员成为知识专家

  • 办公用品的采购

    • 同一家杂项物料的供应商签订购买合约


7.向客户开票收款及提供服务(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

客户服务管理

从:以为销售提供售后支持为主

发展至:以盈利为目标,开拓服务市场

注重:服务效益的最大化


7.向客户开票收款及提供服务(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 客户服务管理计划管理

    • 制定集成和明晰的客户服务管理计划,规范完善程序

    • 综合全面地考虑影响客户服务管理的因素

    • 在系统的数据分析基础上,制订客户服务计划

  • 投诉和投诉跟踪管理

    • 在客户投诉过程中改善客户满意度

    • 运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程

    • 简化投诉处理流程

    • 使顾客能够方便,灵活,通过标准渠道进行投诉

  • 客户咨询服务和需求调查管理

    • 建立以客户为中心的服务体系

    • 重视与顾客的每一次沟通,将其视为增加收入的重要机会

    • 使客户服务代表成为客户关系管理的专家

    • 使服务质量符合客户的需求

  • 维修网点管理

    • 强化维修网点管理

    • 建立维修网点管理体制


8.人力资源管理(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

人力资源管理

从:单纯的人事手续操作处理

发展至:管理和服务双重职能

注重:人力资源开发对公司战略规划的推进


8.人力资源管理(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 创建和管理人力资源战略

    • 建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略

    • 人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响

    • 鼓励员工自我管理,分散数据录入并增加信息的共享度,促成人力资源战略在公司全员范围的共识

  • 设计岗位职责和能力素质模型

    • 对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会

    • 为员工建立能力素质模型

  • 人员招聘

    • 预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划

    • 在制定招聘计划时,基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式

    • 将候选者的能力与岗位要求匹配

    • 发展招聘方式,吸引合适的员工

    • 尽早删除不适合的应聘者,关注适合的应聘者


8.人力资源管理(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 发展和培训员工

    • 优化内外部培训资源,使用合适的培训媒介,提高培训的有效性

    • 培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效,给员工实践的机会运用培训中的知识,迅速转化为自己的技能

  • 激励和保留员工

  • 保证员工留存率

    • 提高福利以吸引和保留关键的员工

    • 跟踪员工变动情况

    • 建立基于绩效考评体系的薪酬体系

    • 建立具有公平性、竞争力的薪酬体系

    • 建立管理层与员工公开交流的沟通渠道


9. 财务管理(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

财务、预算管理

从:以事后核算管理和财务监控为主

发展至:事前预算指导和提供管理支持服务

注重:提供管理支持,控制公司风险


9.财务管理(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 预算管理

    • 将预算制定同公司战略相联系

    • 设计战略性分配资源的程序

    • 将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系

    • 明确预算编制周期

  • 现金流管理

    • 建立精确的现金预测模型

    • 定期检查现金管理系统

  • 应收帐款管理

    • 财务部门保持对收入,收现和其他会计调整的跟踪分析

    • 收集相关的客户会计信息

  • 提供内部财务信息

    • 提供主要绩效考核指标的管理报告

  • 内审管理

    • 与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统


最佳实践(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

基本原理

业务流程借鉴-付款管理举例

相关流程应用

实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。

应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移,并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生,但根据一些令人不愉快的事实,最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它,那就是,实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生

  • 付款管理流程(C-21-002-002)

  • 规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批,然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付,以加强风险控制


业务流程图举例(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

4.1 职位分工


四、 内部控制的其他重要方面(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 信息技术

  • 业绩评估

  • 组织架构


信息技术支持和提高流程效率(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

  • 激烈的竞争,手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要,因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”,使企业能够对业务更有效实时的反映。

经 营 战 略

业 务 流 程

业 绩 评 估

组 织 架 构

信 息 技 术


信息技术应用要素(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

根据经营战略及流程重组的需要,订立合适的信息技术方案,配合电脑化的进程,彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展

策略

建立目标和评估体系

绩效评估

系统

激励和反馈

监督和评估

计划和执行

关键绩效指标

绩效评估

管理信息查询系统

在线分析流程 OLAP

数据采集

决策支持系统

数据库(客户中枢系统)

数据筛选和转换

知识管理系统

销售和分销

跟踪系统

客户服务

系统

交易中枢

系统

企业资源规划系统


各管理系统的关系(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构

供应商管理

物流库存管理

结算支付管理

人力资源

财务

制造

分销

客户界面(呼叫中心等)

客户销售渠道管理

客户市场销售分析

文件流转发布

协同工作

知识经验共享发布

供应链管理系统

SCM

客户关系管理系统

CRM

办公自动化

知识管理系统

OA/KM

企业资源计划系统

ERP

企业信息总线

系统管理

数据仓库

DW

数据挖掘、在线分析

和决策支持系统

DM / OLAP / DSS

Enterprise Information Bus

企业信息平台 Enterprise Information Platform


企业(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构管理系统只是一种工具,而不是万能的

  • 企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期,企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响,而不是万能的


企业(三)成熟期——内部控制结构和内部控制整体架构管理系统项目是管理项目而非纯IT项目

  • 企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变

  • 信息技术人员只是系统的技术支持;企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者

  • 企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解,对企业存在的问题有客观的认识,对新的系统的期望有清晰的描述,对管理的转变要有合理的预期


企业管理-绩效评估推动经营战略和业务流程的实现企业管理-绩效评估推动经营战略和业务流程的实现

  • 根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估,以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较,以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现

经 营 战 略

业 务 流 程

业 绩 评 估

组 织 架 构

信 息 技 术


人力资源管理框架企业管理-绩效评估推动经营战略和业务流程的实现

经营目标

企业战略

业务流程

人力资源发展战略

组织架构及部门职责

绩效管理

能力素质模型设计

薪酬及激励机制

人员配置

人员培训

人力资源管理信息系统


企业级别分数卡企业管理-绩效评估推动经营战略和业务流程的实现

Performance

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部门级别分数卡

部门级别分数卡

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工作流程/员工个人分数卡

工作流程/员工个人分数卡

工作流程/员工个人分数卡

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Measure

企业管理最佳实践-设定目标和评估体系

平衡分数卡

  • 应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:

    • 第一级: 企业整体业绩

    • 第二级: 部门业绩

    • 第三级: 个人业绩

  • 每一个分数卡不应是孤立的,应与其他分数卡相联系,分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。

企业战略

业务流程

第一级

企业整体业绩

第二级

分(子)公司业绩

第三级

车间/小组业绩


通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

绩效管理循环

战略声明

愿景

使命

我们想要达到什么?

客户 营运 服务

设定绩效目标

我们如何设定方向?

短期 长期

什么是我们的障碍?

确认绩效障碍

奖励与指导

我们鼓励了正确的行为吗?

  • 缺乏知识分享

  • 缺乏必要的技术,态度,行为

  • 职责的明确度

人员 技术 企业流程

表现 表扬 承认

需要采取什么行动?

监控与评估

我们进步了多少?

克服绩效障碍

  • 人员

  • 技术

  • 企业流程

  • 绩效管理流程

  • 持续的学习

  • 工作设计/职业道路规划

  • 平衡分数卡

  • 异常报告

  • 行动计划


难以量化通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

定义不购明确,无法量化

缺乏衡量标准,难以量化

缺乏衡量标准,难以量化

缺乏衡量标准,难以量化

定义不购明确,无法量化

定义不购明确,无法量化

对于企业的运作结果没有实际意义

缺乏衡量标准,无法量化

缺乏衡量标准,难以量化

定义不购明确,无法量化

非被考核部门可以控制

绩效指标(案例)

Y:满足此特性 N:不满足此特性

简明性

可控性

可信性

整合性

可衡量性

绩效评价指标

可实施性

指标

分类

与战略目标的联系

备注

围绕公司年度生产经营目标的主要工作

制定人力资源规划

完善人力资源组织体系

规范各项管理制度与流程

完成人才储备的网络设立

推行绩效管理

优化薪酬体系

提供发展所需的人力配置

人力资源现状分析、盘活现有资源

筹建人力资源委员会

建立共享的信息资源网络

初点素质模型、进行职位分析

高、精、尖人才的吸引与培养

费用支出控制在财务预算内

Y Y Y Y Y Y N

人力资源部

Y Y Y NN Y N

Y Y Y N Y Y N

Y Y Y N Y Y N

Y Y Y Y Y Y N

Y Y Y N Y Y N

Y Y Y N Y Y N

本年度重大专项工作

Y NNN Y Y N

Y Y Y Y Y Y N

Y Y Y Y Y Y N

Y Y Y N Y Y N

Y N Y Y Y Y N

Y Y Y Y Y Y Y


KPI通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标体系的设计目标

通过KPI的设计和执行

  • 把部门的利益捆绑在一起,从而促进部门间的合作

  • 最大程度地发挥各相关部门的监控职能

  • 提高管理支持部门的服务意识

  • 推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题

  • 鼓励部门节省开支

  • 引导所有部门关注管理方面的基本问题


企业管理-通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标组织架构不是因,而是果

  • 它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的

经 营 战 略

业 务 流 程

业 绩 评 估

组 织 架 构

信 息 技 术


组织架构必须体现灵活性和职责性通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

组织架构必须配合执行企业发展战略的需要

采纳流程防风险的观点来进行架构重组,鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆

市场营销

采购

送货

行政

仓库

客户

了解市场和客户需求

树立理念、使命和目标规划

产品销售和售后服务

原材料采购

储运管理

拓展人力资源

目前

未来 ?


机构设置的原则通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

  • 组织结构应由企业的战略目标决定

  • 从业务流程出发,运用信息技术,进行绩效考核,最终达到企业战略目标

  • 组织架构需要考虑外部环境的变迁

  • 机构设置是一个持续性过程


公司治理结构通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面:

股东大会

  • 通过设置公司治理结构的职责划分,达到以下几个方面的目的:

    • 平衡股东各方的利益

    • 增加管理的透明度

    • 发挥董事会的作用

监事会

董事会

经理


制作通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

网站

产品2

上海

中介

增值

产品1

杭州

媒体

财务

产品2

北京

企业管理架构处于不断变动中

4 产品划分

1 价值链

2 地区划分

5 矩阵式

业务单位3

业务单位2

业务单位1

杭州

北京

上海

北京

上海

北京

3 功能划分

6 资产小组


五、内部控制实务通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标


(一)常见的舞弊通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

  • 虚报冒领:采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。

  • 阴阳发票:将发票的正联合副联分别填写不同的数字,以达到隐瞒贪 污收入、扩大虚报支出的目的。

  • 无中生有:凭空捏造收、付款项目,进行贪污作弊的行为。

  • 侵吞不报:直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票 (或开假发票)、不入帐等方式直接进行侵吞。

  • 模仿签字:模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产 物资的目的。

  • 假公济私:借公家的名义或力量,谋取私人的利益。

  • 瞒天过海:将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中,使人不 易怀疑和发现,甚至产生错觉,以达到贪污的目的。


(一)常见的舞弊(续)通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

  • 里应外合:企业内部各职能部门的工作人员之间,企业内部与外部有关 人员之间利用各自的“方便”条件,躲避企业的内部控制与监 督,合伙作弊,共同窃取企业资财的行为。

  • 暗渡陈仓:采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。

  • 混水摸鱼:借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。

  • 偷梁换柱:暗中玩弄手法,以假的代替真的。

  • 张冠李戴:故意混淆会计帐户对应关系的行为。

  • 监守自盗:利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。


(二)内控制度的实例演示通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

  • 内部控制的设计步骤:

  • 确定控制目标

  • 整合控制流程

  • 鉴别控制环节

  • 确定控制措施


(二)内控制度的实例演示通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

采购和付款控制流程图

配送中心

总经理

主管

采购员

采购政策

1.1

采购政策

2.2

选择供应商

2.4

建立供应商档案

2.3

质检员参与

2.5

供应商档案修改权


(二)内控制度的实例演示(续)通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

配送中心

事业部经理

请购人

总经理

主管

采购员

3.1 签订合同的要求

签订合同的要求合同审批的权限

签订的合同

3.2 合同审批的权限

4.2 核准

4.2 批准

4.6 存档

采购申请单

4.4 登记

4.1

填制采购申请单

采购申请单

4.8

取消或修改订单

4.3 选定供应商

4.9 审核

未完成订单

未完成订单


(二)内控制度的实例演示(续)通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

采购控制说明

1、采购政策

控制目标:明确采购的职责和范围

控制要求:


(二)内控制度的实例演示(续)通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

2、选择供应商

控制目标:选择可靠的供应商,以最合理的价格购得质量合格的产品

控制要求:


(二)内控制度的实例演示(续)通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

2、选择供应商

控制要求:(续 )


(二)内控制度的实例演示(续)通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

3、供应合同

控制目标:供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。

控制要求:


(二)内控制度的实例演示(续)通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

4、采购订单处理

控制目标:所有采购业务都应被准确地记录和核准。

控制要求:


(二)内控制度的实例演示(续)通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

4、采购订单处理

控制要求:(续)


(三)内部审计简介通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

  • 什么是内部审计

  • 内部审计与外部审计的比较

  • 内部审计的几大发展阶段

  • 内部审计在现代企业中的角色

  • 内部审计的工作简介


什么是内部审计?通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

企业内部的一个独立机构。

内部审计的目的?

通过检查、评估组织内部的各项活动,评估其效果和效率。 进行原因分析、提供咨询建议。

为什么要有内部审计?

  • 上市公司规模的日益扩大

  • 机构和其业务的日益复杂

  • 协助管理层更有效地履行其责任

  • 提高企业的运作效率并增强其活动的附加值


内部审计与外部审计的比较通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

作为外部聘请的专业人员,由股东大会选派指定

作为内部员工,由管理层选派指定

由注册会计师协会及其他资格认定机构确定

由管理层决定需要

既独立于委托人, 又独立于被审计机构

仅独立于被审计的机构

只有作为内部职工的权利

由相关法律规定

由管理层决定,如防错纠弊、效率考察等

对财务报表发表真实公允的审计意见

由管理层决定

不应受到任何限制

对审计委员会、董事会或其他内部机构, 不具鉴证作用

对董事会或股东大会报告, 所出具报告具有鉴证作用


内部审计的演变历史通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

第一代

(1980之前)

第二代

(80年代)

第三代

(90年代)

第四代

(21世纪)

控制

控制结构

企业风险

企业风险管理流程

  • 出发点是对企

  • 业和各种风险

  • 的充分理解

出发点是对企业和各种风险的充分理解

  • 出发点是财务

  • 风险和符合性

  • 风险

  • 出发点是已有的流程、程序和控制

  • 确定应该存在的能有效控制风险的企业风险管理流程

  • 确定应该存

  • 在的控制

  • 确定应该存

  • 在的控制

  • 以符合性测试为主

  • 审计目的是评

  • 估控制的设计、

  • 运行效果和合

  • 规性

  • 审计目的是评

  • 估控制的设计、

  • 运行效果和合

  • 规性

  • 评估在各个企业

  • 风险管理流程的

  • 设计、运行效果

  • 和合规性


内部审计在现代企业中的角色和职能通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

内部审计员是简单的审计人员吗?

不!

而是---企业内部的咨询人员。


内部审计在现代企业中的角色和职能通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

指标考核

存货盘点

  • 企业内部活动的监督者

  • 防错纠弊的检察员

  • 监控企业运作和资源使用的效率和效果

  • 协助外部审计人员

  • 风险管理咨询

价值评估

发询证函

符合性测试

协助外审

效率考察

咨询建议

……….

……...


内部审计在现代企业中的角色通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

  • 企业内部活动的监督者

  • 保护资产

  • 遵守政策、机会、程序和法律法规

  • 对经营或项目的设定目标的完成情况

  • 防错纠弊的检察员

  • 欺诈是如何发生的

  • 怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷

  • 怎样杜绝未来欺诈的发生

  • 比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈


内部审计在现代企业中的角色通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

  • 监控企业运作和资源使用的效率和效果

  • 通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责任的质量来确保:

  • 机构内部控制系统的有效性和完备性

  • 信息的可靠性和一致性

有效地运用资源

  • 制定经营标准

  • 根据经营标准评价效率

  • 识别并报告低效使用


内部审计与被审计单位管理层的关系通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

  • 独立

  • 合作、帮助,而非对立

  • 发现事项、改进建议须得到管理层的同意,而非命令

  • 内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议,协助管理层解决问题


内部审计过程简介通过建立绩效评估体系及相应的激励机制,引导员工积极努力地实现企业战略目标

理 解 期 望

程 序 分 析

企 业 整 体 经 营 风 险 分 析

程 序 测 试

理 解 企 业 经 营 战 略, 目 标

理 解 分 析 相 关 经 营 风 险 及 内 部 控 制

理 解 有 关 业 绩 衡 量 指 标

了 解 有 关 程 序

程 序 改 进

测 试 现 有 的 控 制 程 序

评 估 具 体 程 序 的 有 效 性 及 缺 陷

评 估 具 体 程 序 内 的 风 险

理 解 、 分 析 经 营 状 况

确 认 相 关 程 序 及 风 险

跟 踪

汇 报 结 果

分 析 相 关 程 序 及 风 险

- 确 认 控 制 弱 点

- 原 因

- 补 救 措 施


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