Download
1 / 60
880 likes | 1.31k Views
استراتژی در عمل. *. ................................. زمستان 1392. استراتژی در عمل. بيش از ۹۰ درصد از استراتژي ها باشكست مواجه مي شوند و ازدستيابي به اهداف اساسي خود بازمي مانند بيش از 70 درصد علت شكست استراتژي ها در مرحله پياده سازي آنها نهفته است.
E N D
استراتژی در عمل * .................................زمستان1392 .................................
استراتژی در عمل • بيش از ۹۰ درصد از استراتژي ها باشكستمواجه مي شوند و ازدستيابي به اهداف اساسي خود بازمي مانند • بيش از 70 درصد علت شكست استراتژي ها در مرحله پياده سازيآنها نهفته است. • دو دليل عمده براي اين مشكل اساسي وجود دارد: • اول اينكه سازمانهامعمولاً با قابليتهاي مديريتي اداره مي شوند . حال آنكه پياده سازي استراتژي بيش از آنكه نيازمند مديريت باشد نيازمندراهبري است. • دليل دوم اين امرشكافي است كه بين لايه استراتژيك (راهبري) و لايه عملياتي (مديريتي) سازمانهاوجود دارد .
انواع مدل هاي فرآيند مديريت استراتژيك بر اساس مراحل پنج گانه زیراجرامیگردند: 1-کنکاش مفهومي 2- کنکاش محيطي 3- تصميم گيري وتدوين راهبرد 4-پياده سازي 5-بازخورد ،کنترل و ارزيابي
بررسی عوامل خارجی محاسبه و ارزیابی عملکرد تخصیص منابع تعیین هدفهای سالانه و سیاستها بررسی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها تعیین هدفهای بلند مدت تعیین ماموریت
استراتژي هاي اصلی : 1. استراتژيهای بزرگ • استراتژی ثبات • استراتژی کاهش • استراتژی توسعه 2. استراتژيهای سه گانه پورتر( استراتژيهای ژنريک يا عمومی ) • استراتژی رهبری هزينه • استراتژی متمايز سازی • استراتژی تمرکز
استراتژي هاي اصلی : 3. استراتژيهای چهارگانه شرکتهای ژاپنی • ايجاد برتری در چند بعد • جستجوی مناطق بی دفاع • تغيير شرايط درگيری و نفوذ • رقابت از طريق همکاری
1. استراتژي هاي بزرگ Grand Strategies • استراتژی ثباتStability Strategy • استراتژی ثبات به مفهوم حفظ موقعيت موجود است و اين در حالی است که اولاًشرکت يا وضعيت مناسبی داشته و تهديد خاصی در آينده متوجه آن نمی باشد. ثانياًامکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نيستند يا زمان و شرايط محيطی اجازه آن را نمی دهد. • استراتژی کاهشRetrenchment Strategy • در حالتی که بنا به هر دليلی شرکت درصدد کاهش حجم فعاليتهای موجود باشد، از اين استراتژی استفاده می شود. انتخاب اين استراتژی نشانگر ضعف نيست، بلکه به علت تغيير اولويتها می توان تخصيص منابع را از محصول دارای اولويت کمتر به اولويت بيشتر منتقل نمود.
1. استراتژي هاي بزرگ Grand Strategies • استراتژی توسعه Expansion Strategy • بر خلاف استراتژی کاهش بوده و در شرايطی است که شرکت به دنبال افزايش و گسترش فعاليتهای موجود باشد.
2. استراتژي هاي سه گانه پورتر ) عمومی ، ژنريک ) • استراتژی رهبری هزينه (Cost Leadership ) • هدف از اين استراتژی برتری در رقابت از طريق توليد محصول با کمترين هزينه ممکن نسبت به رقبا می باشد. بدين منظور روش پيشنهادی پورتر توليد در حجم زياد و با قيمت کم که اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقياس Economy of Scaleمی نامند، می باشد. • در اين استراتژی شرکت اقدام به توليد و عرضه محصولات استانداردمی کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش می آید.
خصوصیات استراتژی رهبری هزينه • محصول غير تجملاتی و ساده • سادگی طراحی محصول • کنترل مواد خام • هزينه کم نيروی کار • کمک های دولت • مزيت محل جغرافيايي • نوآوری در توليد • اتوماسيون • خريد دارائيهای ارزان قيمت • کاهش هزينه سربار • صرفه جويي ناشی از منحنی تجربه • صرفه جويي ناشی از توليد در مقياس
2. استراتژي هاي سه گانه پورتر ) عمومی ، ژنريک ) • استراتژی متمايز سازی Differentiation • کسب برتری رقابتی از طريق توليد محصولی که از ديدگاه مشتريان در مقايسه با محصولات مشابه منحصر بفرد و دارای خصوصيات ويژه باشد. • مقصود از استراتژی متمايز ساختن محصول، اين است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول يا خدمتی منحصر به فرد تلقی شوند و به مشتريانی عرضه شود که نسبت به قيمت حساسيت چندان زيادی نشان نمی دهند.
خصوصیات استراتژی متمايز سازی • کيفيت محصول • قابليت اعتماد محصول Reliability • حفظ حق الامتياز Patent Rights • نوآوری محصول • خدمات جانبی • خصوصيات ويژه محصول • نام و علامت تجاری • کانالهای توزيع ويژه
2. استراتژي هاي سه گانه پورتر ) عمومی ، ژنريک ) • استراتژی تمرکز (Focus) • تمرکز در بخش معينی از بازار برای محدود کردن دامنه فعاليت. با محدود شدن دامنه فعاليت، امکان متمرکز کردن منابع ميسر شده و يک برتری رقابتی نسبت به رقبا بدست می آِيد. • مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص، اين است که نيازهای گروه های کوچکی از مصرف کنندگان تأمين شود.
خصوصیات استراتژی تمرکز • تنوع بسيار کم در محصولات • بازار محدود و معين • حوزه جغرافيايي محدود فعاليت • تحقيق و توسعه تمرکز يافته بر روی يک محصول
گسترده قلمرو ثابت محدود متمايز ساختن مزيت رقابتي كاهش هزينه راهبردها يا استراتژيهاي رقابتي عام پورتر در واقع راهبردهايي كه به درستي انتخاب ميشوند ، فرصت و مجالي براي سازمانها ايجاد ميكنند كه بتوانند به طورمطلوب با چالشهاي محيطي انطباق يابند.
استراتژي هاي چهار گانه شرکتهای ژاپنی • ايجاد برتری در چند بعد • برای مثال همزمان در ابعاد کاهش هزينه، بهبود کيفيت، قابليت اعتماد، فرآيند توليد متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند ساختن. • جستجوی مناطق بی دفاع • شناسايي خلاءهای بازار رقابت که به علت عدم حضور رقبا رها شده است. • تغيير شرايط درگيری و نفوذ • مانند استاندارد کردن محصولات خود، فروش از طريق کانالهای توزيع ويژه که برای رقبای ديگر قابل دسترسی نباشد (مثلا Crowd Sourcingیاجمع سپاری). • رقابت از طريق همکاری • برای مثال همکاری تنگاتنگ با بانک، يا تأمین کنندگان مواداولیه و قطعات و ... که معمولاً منجر به ايجاد مجتمع های صنعتی يا تجاری می گردد.
استراتژي هاي فرعی • استراتژی تعميق بازار • استراتژی گسترش محصول • استراتژی عقب گرد • استراتژی حذف محدود • استراتژی حذف کامل • استراتژی بازنگری • استراتژی حفظ وضعيت موجود • استراتژی گسترش پيشرو • استراتژی گسترش پسرو • استراتژی گسترش افقی • استراتژی تنوع • همکاری مشترک • استراتژی نوآوری • استراتژی گسترش بازار
استراتژي گسترش پيشرو ( Forward Integration ) • در صورت انتخاب استراتژی توسعه، يکی از گزينه های استراتژيک می تواند گسترش رو به جلو در چرخه توليد و ارائه با بازار محصولات باشد. برای مثال اگر يک شرکت توليد کننده کفش اقدام به ايجاد يا خريد فروشگاههای کفش به منظور ايجاد شبکه توزيع کفش های توليد خودکند، از اين استراتژی پيروی نموده است. • شركت با خريدن شركت هاي پخش يا خرده فروشي ها مي كوشد بر ميزان كنترل خودبربازار بيفزايد. (استراتژی يكپارچگي عمودي به بالا )
استراتژي گسترش پسرو ( Backward Integration ) • اگر استراتژی در جهت عکس چرخه توليدي و ارائه به بازار محصولات باشد، از اين استراتژی پيروی شده است. برای مثال اگر همان شرکت توليد کننده کفش، اقدام به خريد يا ايجاد کارخانجات توليد چرم رويه و زيره يا کارخانه تزريق برای کف کفش و ... نمايد. • در اين استراتژي شركت مي كوشد در اجراي آن ميزان مالكيت خود را بيفزايد و شركت عرضه كننده مواد اوليه را تحت كنترل خود درآورد. (استراتژی يكپارچگي عمودي به پائين )
استراتژي گسترش افقی ( Horizontal ) • در صورتی که شرکتی اقدام به خريد شرکتهای رقيب خود نمايد اصطلاحاً گويند که از استراتژی گسترش افقی استفاده کرده است. • در اين استراتژي شركت مي كوشد رقيب را به مالكيت خود درآورد و بر ميزان كنترل خود بر آنها بيفزايد. ( استراتژی يكپارچگي افقی )
استراتژي تنوع ( Diversification ) • در زمانی که رقابت تنگاتنگ شده و ميزان ريسک افزايش يابد، به منظور کاهش ريسک و فشار رقابت و ضربه خوردن در تجارت از اين استراتژی استفاده می گردد. تنوع گرائی عکس استراتژی تمرکز است. يعنی به جای سرمايه گذاری روی يک محصول يا تک محصولی شدن، در چند زمينه مختلف اقدام به ارائه محصولات می گردد.
انواع استراتژي هاي تنوع • تنوع همگون • در اين استراتژي شركت مي كوشد محصولات خدماتي جديد ولي مرتبط بر محصولات و خدمات خود بيفزايد. • تنوع افقي • مقصود از اين استراتژي اين است كه شركت محصولات و خدماتي جديد ولي بي ربط، به محصولات و خدمات خود مي افزايد و به مشتريان كنوني خود عرضه مي كند. • تنوع ناهمگون • در استراتژي تنوع ناهمگون شركت محصولات و خدماتي جديد ولي بي ربط ( نسبت به محصولات و خدمات اصلي خود ) با بازار عرضه مي كند.
استراتژی همکاری مشترک ( Joint Venture ) • در همکاری مشترک، هدف بهره گيری از سينرژی ناشی از به هم پيوستن چندين شرکت جهت ارائه محصولات مشخص و بصورت مشترک می باشد. در اثر اين همکاری حاصل به مراتب بيشتر از حاصل جمع جبری تک تک فعاليتهای آن شرکتها خواهد بود. از طرفی در اثر اين همکاری، رقابت کاهش پيدا کرده در نتيجه ميران ريسک نيز پائين می آيد.
استراتژی نوآوری ( Innovation ) • يکی از پايدارترين روشهای گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جديد يا اصلاح شده به بازار، مزيتهای جديد رقابتی برای سازمان ايجاد می گردد. اگر اين روند ادامه يابد، سازمان می تواند به راحتی رهبری بازار را بعهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد.
استراتژی گسترش بازار ( Market Development ) • در صورتيکه محصولات در بازار با موفقيت روبرو شوند، می توان با افرودن محدوده های جغرافيائی ديگر يا وارد شدن در ساير قسمتهای بازار مثل اقشار ديگر مصرف کننده در همان بازار و ... ميزان فروش را بالا برد. در اين حالت اصطلاحاً می گويند: “ فروش محصولات موجود در بازارهای جديد“ • در اين استراتژي شركت مي كوشد تا خدمات و محصولات جديد را به مناطق جغرافيايي جديد عرضه كند. ( استراتژی توسعه بازار )
استراتژی تعميق بازار ( Market Penetration ) • در اين حالت که به علت ضعف توزيع يا خدمات ديگر محصول موفق، شرکت نتوانسته است کل بازار موجود را تحت پوشش خود قرار دهد، اين استراتژی بکار گرفته می شود. در اين صورت اصطلاحاًمیگويند: “ فروش محصولات موجود در بازارهای موجود “ • شركتها در اجراي استراتژي هاي مبتني بر رسوخ بازار مي كوشند از مجراي تلاش هاي بازاريابي سهم بازار محصولات و خدمات كنوني خود را افزايش دهند.( استراتژی رسوخ در بازار )
استراتژی گسترش محصول ( Product Development ) • مقصود از توسعه محصول استراتژي اي است كه در اجراي آن شركت مي كوشد از طريق بهبود بخشيدن يا اصلاح محصولات و خدمات كنوني بر ميزان فروش بيفزايد.(استراتژی توسعه محصول )
نمونه هايي از استراتژيهای تعميق و گسترش بازار و گسترش محصول
بازار جديد بازار موجود گسترش بازار تعميق بازار محصول موجود گسترش محصول محصول جديد استراتژی گسترش محصول ( Product Development )
استراتژی عقب گرد ( Retrenchment ) • در اين حالت شرکت موقتاً يا بطور دائم اقدام به کاهش عمليات يا فعاليتهای توليد محصولات می نمايد. البته اين کاهش لزوماً بد نيست، چرا که بدين طريق شرکت می تواند منابع مورد نياز ساير بخشهائي که موفق تر بوده اند را تأمين نمايند.
استراتژی حذف محدود ( Divestiture ) • در صورت عدم کارائی استراتژی عقب گرد در محصولی، سراغ اين استراتژی گرفته می شود. در اين حالت شدت کاهش، بيشتر شده و منجر به حذف بخشی از محصول يا بخشی از مدلها و ... می گردد.
استراتژی حذف کامل ( Liquidation ) • در صورتی که استراتژی حذف محدود هم کارگر نيافتد، در آنصورت اقدام به فروش يا حذف کامل محصول يا خط تولِید آن می نمايند.
استراتژی بازنگری ( Restructuring ) • از استراتژی بازنگری به منظور تقويت مواضع موجود استفاده می شود. در اين حالت برای کاهش هزينه ها و تخصيص بهتر منابع با توجه به اولويتها يا تقويت مواضع موجود يک بازنگری کامل در سازمان به عمل می آيد.
استراتژی حفظ وضعيت موجود ( Status quo ) • در صورتيکه از استراتژی ثبات پيروی شود و لزومی به تغييرات چه جزئی و چه کلی نباشد اصطلاحاً می گويند از استراتژی حفظ وضعيت موجود استفاده شده است.
استراتژي هاي تدافعي ( 1 ) • مشاركت • در اجراي اين استراتژي دو يا چند شركت يك شركت تضامني موقت يا كنسرسيوم تشكيل مي دهند و از فرصت پيش آمده بهره برداري مي نمايند. • كاهش • زماني يك سازمان از استراتژي كاهش استفاده مي كند كه مي خواهد با گروه بندي جديد در دارايي ها و هزينه ها سير نزولي فروش و سود را معكوس نمايد. • واگذاري • اغلب، شركت بخشي از واحدهاي خود را مي فروشد تا براي سرمايه گذاري خاص يا خريد شركت هاي ديگر تأمين اعتبار نمايد. گاهي فروش بخشي از شركت مي تواند به عنوان بخشي از استراتژي مبتني بر تجديد ساختار به حساب آيد.
استراتژي هاي تدافعي ( 2 ) • انحلال • فروش تمامي دارايي ها به ارزش واقعي را انحلال شركت مي نامند. انحلال به عنوان نوعي شكست به حساب آمده است ولي، شايد اقدام مزبور بهتر از اين باشد كه شركت كار خود را ادامه دهد و شاهد زيان هاي سنگين باشد. • تركيب • بسياري از شركتها درصدد بر مي آيند دو يا چند استراتژي را به صورت همزمان در هم تركيب نمايند، ولي اگر دامنه اين فعاليت بيش از اندازه گسترش يابد استراتژي مبتني بر تركيب داراي خطرات بسيار سنگين خواهد بود.
رشد سريع بازار SO تهاجمي توسعه WOمحدوديتها محافظه كارانه • توسعه بازار • رسوخ در بازار • توسعه محصول • يكپارچگي افقي • واگذاري • انحلال • توسعه بازار • رسوخ در بازار • توسعه محصول • يكپارچگي عمودي به بالا • يكپارچگي عمودي به پايين • تنوع همگونيكپارچگي افقي 2 1 موقعيت رقابت ضعيف موقعيت رقابت قوي 3 4 • تنوع همگون • تنوع افقي • تنوع ناهمگون • مشاركت STرقابتي WTمسائل و مشكلات دفاعي رشد كند بازار ماتريس استراتژي اصلي (GSM) هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي ا با توجه به موقعيت شركتها ميتوان جايگاه آن را تعيين كرد. همانگونه كه نمودار ذيل نشان ميدهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد. موضع رقابتي و رشد بازار ، براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ، استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و ميتوان آنها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نيز آن را قبلاً در جدول SWOT بصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم. • کاهش • تنوع همگون • تنوع افقی • تنوع ناهمگون • واگذاري • انحلال شركتي كه در خانه شماره 1 از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد
گرایش های استراتژیکی در گونه های مختلف استراتژی
انواع استراتژی الف ) استراتژی های کلان : اين استراتژي فراتر از نقش يك سازمان را شامل شده و فراملي-جهاني است : استراتژيهاي برخورد با دولت اين استراتژيها مخصوص كشورهاي در حال توسعه بوده ، زيرا در اين كشورها دولتها تمامي امكانات اقتصادي را در اختيار داشته و طراحي جامعه را در تمام سطوح اقتصادي ، اجتماعي و فرهنگي دارا ميباشند و بر اساس ميزان قدرت و اهميت موضوع يكي از استراتژيهاي چهارگانه در نمودار صفحة بعد را به كار ميگيرند.
زياد اهميت موضوع كم زياد قدرت شركت كم استراتژی های برخورد با دولت
