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GRH pour hauts fonctionnaires au sein de l’administration fédérale belge. Subtitel. Un changement radical dans la GRH des Hauts Fonctionnaires en Belgique : acquis et perspectives OCDE- 6 octobre 2003 Expert meeting. Jean-marc Everard Direction HRM-topmanagement

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Presentation Transcript


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GRH pour hauts fonctionnaires au sein de l’administration fédérale belge

Subtitel

Un changement radical dans la GRH des Hauts Fonctionnaires en Belgique : acquis et perspectives

OCDE- 6 octobre 2003

Expert meeting

Jean-marc Everard

Direction HRM-topmanagement

Service public fédéral Personnel et Organisation


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Agenda

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  • Actualité de l’administration fédérale en Belgique

  • Contexte générale de la réforme Copernic

  • Les 4 piliers

  • Une nouvelle vision des RH pour les hauts fonctionnaires

  • Conclusion

Agenda


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Introduction

1.12/07/2003 : Marie Arena, Ministre de la Fonction publique, de l'Intégration sociale et de la Politique des grandes villes (dialogue interculturel, égalité des chances)

2.Nouvelles orientations : prématuré

3.Accord de gouvernement


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La réforme sous la précédente législature

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Pourquoi ?

  • *Attentes croissantes de la population

  • *Crise de confiance envers les institutions

  • *Personnel démotivé (manque d'investissements, de perspectives…)

  • *Dernière réforme en profondeur "statut Camu" (1937)

Un meilleur service au public

Un meilleur employeur


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Une nouvelle

structure

d’organisation

Une nouvelle

vision

des RH

Un meilleur employeur

et

de meilleurs services

Une nouvelle

culture de

management

Une

nouvelle façon

de travailler

La voie pour y arriver : les 4 piliers

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Une nouvelle vision de la GRH pour les hauts fonctionnaires

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  • Au sein du 2ème pilier : une nouvelle culture de management

  • Objectif : responsabilisation et professionalisation

  • Système des mandats

Davantage d'autonomie dans la gestion des moyens

Evaluation du management quant à la réalisation des objectifs


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GRH pour les hauts fonctionnaires (1/5)

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  • Pour réaliser un changement de culture, une cassure radicale avec le passé était nécessaire

  • Processus top-down : commencer en renouvelant le sommet

    • Toutes les fonctions les plus élevées (jusqu'au N-2/Finances N-3) sont réouvertes : interne et externe pour N et N-1, uniquement interne pour N-2 et N-3


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GRH pour les hauts fonctionnaires (2/5)

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  • Mandats de 6 ans associés à un plan de management (avec évaluations régulières)

  • Sélection sur base des compétences : capacité de gestion (centres d'assessment) et expérience

  • Rémunérations alignées sur le marché suivant les fonctions (pondération donnant 7 groupes). Pas de rémunération sur base des performance mais évaluation

  • Attention apportée au développement du management

  • Centralisation de la politique de GRH pour hauts fonctionnaires


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GRH pour les hauts fonctionnaires : bilan (3/5)

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  • 126 nominations à ce jour, sur environ 410 attendues : tous les niveaux N et la majorité des N-1 au sein des SPF.

  • Création d’une direction chargée de la définition de la politique de GRH pour hauts fonctionnaires

  • Actions de formation et de Networking pour les hauts fonctionnaires

  • Implémentation en cours de la « matrice virtuelle »


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GRH pour les hauts fonctionnaires : bilan (4/5)

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3ème pilier

Problèmes rencontrés :

  • Réaffectation des hauts fonctionnaires actuels : sont libres de postuler aux fonctions ouvertes, sinon ils reçoivent une mission et conserve leur rémunération

  • Recours au conseil d’état : ralentissement des nominations par nécessité d’ouvrir certaines fonctions plusieurs fois. Adaptation de la législation

  • Manque d’expertise interne pour certaines fonctions

  • Changement de conjoncture économique pendant la réforme :

    • - délai dans la mise en œuvre des nouvelles carrières pour les fonctionnaires universitaires et donc hiatus dans les perspectives de carrière (expert vs management)

  • Changement de culture nécessairement lent


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GRH pour les hauts fonctionnaires (5/5)

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3ème pilier

Perspectives actuelles

  • Remise en cause :

    • Traitement

    • Méthodes de sélection

  • Pistes ouvertes :

    • Certifications pour certains niveaux (N-3)

    • Internalisation complète des procédures de recrutement

    • Développement de l’expertise interne : formations et développement de réseaux


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CONCLUSION

Copernic

  • Instruments et techniques modernes de GRH

    Approche radicale et novatrice

  • Vision globale gestion RH pour hauts fonctionnaires au sein d’un nouveau système de carrière

  • Gestion des compétences = base gestion RH

  • Processus inachevé

  • Défis:Lien entre les plans de management et l’évaluation des hauts fonctionnaires

    :cohérence de l’ensemble des carrières:maîtrise des coûts

    :développement des compétences


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