Van Personeelsmanagement naar Human Resource Management

1. Van Personeelsmanagement naar Human Resource Management HRM bedrijfskundig bezien door Frits Kluijtmans

2. People are our most important ingredient Een opmerkelijke gedaanteverwisseling in 20 jaar

3. Maar succesvol ???

4. Opbouw • Terug in de tijd: ontstaansgronden van personeelsmanagement; • Regelgeving van de klassieke arbeidsrelatie • Veranderingen in organisatiecontext werknemerspopulatie institutionele context • Gevolgen voor arbeidsrelaties • Gevolgen voor HRM • Opzet van nieuw bedrijfskundig masterprogramma

5. PersoneelsmanagementContext: organisaties als machines en mensen als radertjes…..

6. De vele moeders van klassiek personeelsmanagement • charitatieve verheffingsidealen • verweer tegen opkomende vakbonden • rationalisering en interne disciplinering • regulering van uitwassen door overheid • gedragswetenschappelijke inzichten

7. Buiten organisaties collectief geregeld Ruil Samenwerking Gezag Personeelsmanagement Control and Care Klassieke Arbeidsrelaties Organiseren is zaak van het management Drie kanten van een arbeidsrelatie

8. Human Resource Management Organisaties als hersenen enmedewerkers als cellen

9. Veranderde context van organisaties • Andere performancecriteria • Andere ondernemingsarchitectuur: dichter op de markt, platter, wendbaarder • Vervaging van grenzen van de organisaties: netwerken en ketens

10. Andere populatie van werknemers • het verdwijnen van het kostwinnermodel • meer vrouwen • meer parttime werkers • grensconflicten privé-werk nemen toe • meer inleen en detacheringen

11. Verandering in institutionele context • Differentiatie in CAO-land (raam- en bedrijfs-CAO) • Meer keuzemogelijkheden in arbeidsvoorwaarden • Meer marktprincipes in arbeidsrelaties • Overleg en onderhandelen decentraliseert

12. Gevolgen voor arbeidsrelaties • Ruil-, organisatie- en gezagsvraagstukken dalen weer in organisaties • Arbeidsrelaties worden gedifferentieerder • Paternalisme in arbeidsrelaties is taboe • Arbeidsrelaties krijgen een meer “berekenend” karakter • Verschillende betrokkenheden strijden om voorrang

13. Gevolgen voor HR-functie • Strategische rol van HR neemt toe (maar niet de strategische functie van een HR afdeling) • Operationele zaken worden (weer) een onderdeel van de taak van leidinggevenden • Naast het leveren van employee en management serviceszou een HR afdeling voor alle niveaus een business partner moeten zijn.

14. Een bedrijfskundige insteek

15. hoog schaarste/ uniciteit van competenties laag hoog 2 1 Kernwerknemers Werkgelegenheidsmodel : interne ontwikkeling Arbeidsrelatie: organisatiespecifiek (binden) HR configuratie: betrokkenheid Professionals Werkgelegenheidsmodel: Acquisitie Arbeidsrelatie: symbiotisch (boeien) HR configuratie: Marktgeoriënteerd laag Verwachte meerwaarde 3 4 Uitvoerders/ ondersteuners Werkgelegenheidsmodel: contracting Arbeidsrelatie: transactioneel HR configuratie: Onderschikking Ondersteunende specialisten Werkgelegenheidsmodel: alliantie Arbeidsrelatie: partnership HR configuratie: samenwerking Enkele voorbeelden Wat is de ideale wervings- en bezettingsmix? En welk type HR beleid past daarbij? Lepak en Snell, 2002

16. Enkele voorbeelden Zijn wij in staat om voldoende talent aan te trekken en te behouden om onze strategie te realiseren? • Noodzaak van employer en internal branding met vier vragen: • wat is onze organisatie-identiteit • draagt die bij aan het gewenste imago • maken wijverwachtingen waar • vertonen we consistent gedrag

17. Meer aandacht ook voor impact van HR beleid Impact is afhankelijk van: • onderscheidend vermogen: zichtbaarheid, begrijpelijkheid, legitimiteit en relevantie; • consistentie tussen activiteiten en regelingen • consensus tussen beleidsmakers (Bowen en Ostroff, 2004)

18. hoog schaarste/ uniciteit van competenties laag hoog 2 1 Kernwerknemers Werkgelegenheidsmodel : interne ontwikkeling Arbeidsrelatie: organisatiespecifiek (binden) HR configuratie: betrokkenheid Professionals Werkgelegenheidsmodel: Acquisitie Arbeidsrelatie: symbiotisch (boeien) HR configuratie: Marktgeoriënteerd laag Verwachte meerwaarde 3 4 Uitvoerders/ ondersteuners Werkgelegenheidsmodel: contracting Arbeidsrelatie: transactioneel HR configuratie: Onderschikking Ondersteunende specialisten Werkgelegenheidsmodel: alliantie Arbeidsrelatie: partnership HR configuratie: samenwerking Enkele voorbeelden Als we competenties niet in huis hebben: gaan we die dan zelf ontwikkelen, gaan we een alliantie aan met een partner die er al wel over beschikt of gaan we mensen vervangen?

19. Enkele voorbeelden Welke bijdragen leveren onze HR-diensten aan de performance van onze onderneming. Moeten we dat allemaal blijven doen? Kunnen sommige zaken niet beter uitbesteed worden en zo ja aan wie? Lourens en Brughmans, 2004

20. Lijn Business Mede - 1 Manage - HR Management werkers ment processen HR Self Service Strategie Planning HR Front Office Inkoop Leverancier mgt HR HR HR Controlling admin expertise infra - services services structure HR Business services Partner HR Service provider Een mogelijk HR model Lourens en Brughmans, 2004

21. Nieuw HRM met een vernieuwde master Managementwetenschappen Globale structuur • Premaster • Advanced studies in Management (strategie, sturing en organisatie) • Strategisch HRM als één van de vijf richtingen • Masterthesis

22. Opzet masterblok SHRM HRM en Performance Human Resource Development High Performing Organisations Performancemanagement

23. Een paradoxale afsluiter HR zijn te belangrijk om aan een HR afdeling over te laten.