S TRATEGY I MPLEMENTATION IMPLANTACI Ó N DE LA ESTRATEGIA

1. STRATEGY IMPLEMENTATIONIMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA CAPITULO 11 - MANAGEMENT ALEXIS MORALES TONY SIERRA DEBORAH ANDRADE WALTER ORTIZ

2. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGICA • Una exitosa implantación de la estrategia depende en parte de la estructura organizacional • Es preciso que se institucionalice la estrategia (sistema de valores, normas y funciones) • La estrategia debe ser operativa (políticas, procedimientos, reglas específicas) • Los administradores deben estar concientes de las barreras internas y externas

3. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGICA (cont.) Intervenciones evolutivas: ocurren cuando los problemas de la organización son pequeños y no existe gran presión por resolverlos. Intervenciones secuenciales: ocurre cuando se subdivide el problema que se enfrenta y se resuelve cada una de sus partes por turnos. Intervenciones complejas: ocurre cuando se realizan grandes cambios en forma simultánea, se torna en una red de decisiones interdependientes que pueden generar un cambio drástico en el ambiente.

4. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGICA (cont.) El éxito de la implantación de la estrategia depende en parte de cómo se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización. La estructura debe concordar con la estrategia.

5. TESIS DE CHANDLER Tesis de Chandler: la estructura organizacional refleja el crecimiento de la estrategia en la empresa. Las organizaciones recorren tres (3) fases de desarrollo: • Estructura de unidad • Estructura funcional • Estructura multidivisional

6. TESIS DE CHANDLER (cont.) • Integración vertical: Ampliación del área de operación de una organización mediante la compra de un distribuidor o de un proveedor que se traducirá en una más eficiente producción de productos primarios y de una mejor oferta de servicios. • Organización funcional: Un tipo de departamentalización en el que todos los involucrados en una actividad funcional, tal como mercadotecnia o finanzas, están agrupados en una unidad. • Empresa multidivisional: Una organización que se ha expandido en distintas industrias y que ha diversificado sus productos.

7. TESIS DE CHANDLER (cont.) Chandler ha observado que los empresarios con frecuencias no quieren cambiar la estructura para adecuarla a la estrategia. Raymond Miles y Charles Snow opinan que “…las organizaciones de éxito logran un buen ajuste de la estrategia con su ambiente de mercado, y que apoyan sus estrategias con estructura y procesos administrativos diseñados adecuadamente…”. Wrigley: a mayor diversificación mayor probabilidad de estructurar de forma multidivisional Rumelt: observó mediante estudios ese comportamiento

8. TESIS DE CHANDLER (cont.) Otros estudios fueras de E.U. apuntan a que además de la diversificación se tienen que dar presiones competitivas para que se opte por una forma multidivisional (Ej. Japón y sus formas de organizaciones.) Las europeas combinaban compañía controladora en las operaciones internacionales y una funcional para las operaciones nacionales. Otros ejemplos recientes apuntan a actualizar al personal e implantar nuevos sistemas administrativos en vez de cambiar la estructura.

9. MODELO DE LA SIETE-ESES Estrategia Strategy Estructura Structure Sistemas Systems Metas Superordinarias Superordinate Goals Habilidad Skill Estilo Style Personal Staff McKinsey and Co. ha propuesto este modelo con factores claves que no se deben pasar por alto.

10. MODELO DE LA SIETE-ESES (cont.) • Estructura: Se pueden realizar cambios temporales en su estructura organizacional para lograr ciertos objetivos estrategicos • Estrategia: En la práctica el desarrollo de estrategias plantea menos problemas que su ejecución. • Sistemas: Los procedimientos formales e informales (presupuesto de capital, capacitación, sistema de contabilidad) • Estilo: Patrón de acciones sustantivas y simbólicas (comunica las prioridades) • Personal: La clave del éxito está en desarrollar, conservar y proteger al recursos más valioso: el personal. • Habilidades: Actividades que mejor realiza la organización (competencia medular) • Metas Superordinarias: Conceptos guías, valores y aspiraciones que dirigen a la organización hacia un propósito común.

11. INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA • Al hacer énfasis en los sistemas, estilo, personal, habilidades y metas superordinarias, el modelo Siete-S comenzó a ver como se institucionaliza la estrategia. • Institución: es un conjunto de valores, normas, roles, y grupos que se desarrollan con el objeto de cumplir una meta. • Con el propósito de institucionalizar una estrategia, los lideres de las organizaciones tienen que desarrollar asimismo un sistema de valores, normas, roles y grupos que deberán alcanzar las metas estratégicas.

12. INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.) • El rol del director general (CEO) • Debido a que los directores generales se pasan la mayoría de su tiempo desarrollando y guiando la estrategia, resulta inevitable el que sus metas y valores personales contribuyan significativamente en la formación de las estrategias organizacionales. • Tres cosas que hacen importantes a los directores generales en lo relativo a la formulación de estrategia: • Interpretan las estrategias y son los últimos jueces cuando los administradores no están de acuerdo acerca de como implantar la estrategia. • Representan por medio de sus palabras y acciones la seriedad del compromiso de una organización con su estrategia. • Son agentes motivadores, y son el origen de incentivos intangibles que van mas allá del salario o de los bonos.

13. INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.) • El rol de los administradores • En teoría, los administradores generales se desempeñan mejor cuando sus habilidades, actitudes y practicas concuerdan con la ubicación competitiva y la estrategia de su organización. • Muchas veces el dilema que se presenta al momento de elegir a un administrador clave es el relativo a la decisión de promover a algún miembro de la empresa u optar por la contratación de una persona ajena a la compañía.

14. INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.) • CONTRATACIÓN EJECUTIVOS EXISTENTES • Ventajas • Conocimiento del personal clave, de las practicas y de las condiciones imperantes. • Capacidades personales bien conocidas y comprendidas por parte de los socios. • Relaciones establecidas anticipadamente con los colaboradores, subordinados, proveedores, compradores ect. • Desventajas • Menos adaptable a los cambios estratégicos de importancia debido al conocimiento, las actitudes y los valores. • Los compromisos previos pueden obrar en contra de las decisiones difíciles que implica la implantación de una nueva estrategia. • Menor capacidad de inspiración y de credibilidad al momento de establecer la necesidad del cambio.

15. INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.) • CONTRATACIÓN EJECUTIVOS EXTERNOS • Ventajas • Puede ser participativo y haber vivido la nueva estrategia. • No tiene compromisos previos con ninguna otra de la compañía. • Aborda sus actividades con un mayor compromiso y entusiasmo. • El recurrir a una persona de afuera le hace ver a los integrantes de la organización que el cambio es inminente. • Desventajas • A menudo resulta costoso • Candidatos adecuados, con experiencia resultan difíciles de encontrar, lo que causa compromisos en la elección. • Incertidumbre en cuanto a la contratación de la persona adecuada. • Costos de animo de las personas internas que deseaban un puesto que le fue asignado a una persona de afuera de la compañía.

16. INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.) • Según John Pearce y Richard Robinson es posible tener cuatro posiciones distintas al tratar con las decisiones de asignación de personal: • Situación de cambio: situación de la estrategia en la que un bajo desempeño implica cambios significativos que no pueden ser manejados por miembros de la organización. • Situación de mezcla selectiva: situación de la estrategia que implica grandes cambios en la estrategia organizacional que lleven a una mezcla de personas externas e internas de la compañía con el fin de tomar medidas correctivas. • Situación de estabilidad: situación estratégica en la que un buen desempeño en el pasado y la poca importancia de los cambios requeridos hacen que los elementos pertenecientes a la compañía sean la mejor opción para implantar la estrategia. • Situación de reorientación: situación de la estrategia en la que un mal desempeño, a pesar de contar con una estrategia adecuada, exige que el cambio a realizarse lo implante personal que no pertenecía a la compañía.

17. OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA • Las estrategias establecen metas • Para cumplir con estas metas y poder aplicar el plan estratégico se utiliza un plan operativo o operacional: plan que proporciona los detalles necesarios para incorporar la estrategias a las operaciones cotidianas de la organización. • Dos clases fundamentales de planes operativos: • Planes de uso único: se elaboran para alcanzar propósitos específicos y se disuelven una vez que estos se consiguen. • Planes permanentes: son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes y previsibles.

18. OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA • Planes de uso único: son cursos de acción usados solo para atender situaciones particulares. • Programas: Plan de un solo uso que abarca un grupo relativamente amplio de actividades operativas y a la vez nos muestran: • Los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo • La unidad o miembro de la organización encargado de cada paso • El orden y la sincronización de cada paso. • Proyectos: son las partes más pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo. • Presupuesto: son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un periodo especifico de tiempo. Son ante todo medios de controlar las actividades de una organización y constituyen componentes muy importantes de los programas y proyectos.

19. OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA • Plan permanente: Utilizado para la toma de decisiones de situaciones semejantes, situaciones que se dan o suceden con recurrencia, así ahorrando tiempo a los administradores para el empleo de tiempo para la planeacion. Es de mucha importancia que se evalúen periódicamente los planes permanentes con el fin de garantizar su eficiencia. • Los tipos principales de planes permanentes son: • Políticas • Procedimientos • Reglas

20. OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA • Políticas: es una guía general para la toma de decisiones. Establece los limites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. • Generalmente son establecidas de manera formal y deliberada • ¿Por que son establecidas?: • Creen que mejorara la eficacia de la organización • Quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales • Necesitan resolver algún conflicto o confusión que se han presentado en un nivel mas bajo.

21. OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA • Procedimientos Estándar: Ofrecen un conjunto de instrucciones detalladas y concisas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo o periódicamente. • Reglas: establecen parámetros para decretar si acciones especificas deben o no llevarse a cabo en determinadas situaciones. La única opción que dejan es el hecho de aplicarlas o no a una serie particular de hechos.

22. JERARQUIA DE LOS PLANES ORGANIZACIONALES

23. EMPLEO DE PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA • Objetivos anuales. • Administración por objetivos (APO). • Sistema de recompensa.

24. OBJETIVOS ANUALES • Estrategias funcionales detalladas. • Metas estratégicas anuales. • Objetivos específicos a los administradores. • Aclaran las labores de los administradores. • Mejor comprensión de la estrategia de la organización. • Aumento en la motivación. • Facilita la detección de problemas. • Base cuantitativa de supervisión del desempeño.

25. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) • Conjunto formal de procedimientos que empieza con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluación. • Trabajo en equipo, administradores y subordinados. • Objetivos como mecanismo para medir el desempeño, éstos establecidos por los administradores y subordinados. • Concentra e integra los esfuerzos de todos los miembros de la organización. • Participación activa.

26. ELEMENTOS DEL SISTEMA APO • Adhesión al programa • Establecimiento de metas en el mas alto nivel. • Metas individuales. • Participación. • Autonomía en la realización de planes. • Evaluación del desempeño.

27. SISTEMA DE RETRIBUCIÓN • Contribuyen a la implantación de estrategias. • Son consistentes con los objetivos y estructura de la organización. • Motivación a los empleados para el desempeño de las metas.

28. ASPECTOS CLAVES DE LA COMPENSACIÓN CON INCENTIVOS • Aspectos de políticas • Instrumentos financieros • Mediciones del desempeño • Grados de discreción al entregar bonos como premios • Tamaño y frecuencia de los premios

29. PROBLEMA CON PLANES CONVENCIONALES DE INCENTIVOS • Pueden correlacionarse equivocadamente con el tamaño absoluto de la empresa. • Pueden enfatizar el desempeño a corto plazo. • Incentivos pueden estar atado a las medidas de contabilidad. • Retienen a los administradores en el mismo nivel de desempeño.

30. RECONOCIMIENTO DE BARRERAS PARA UNA EFICAZ IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA • Restricciones ambientales • Cinco grandes elementos del entorno (Peter Lorange) • Escasez • Políticas • Actitudes • Virajes del poder • Tecnología

31. RECONOCIMIENTO DE BARRERAS PARA UNA EFICAZ IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA • Restricciones internas • Inflexibilidad • Obsolescencia ejecutiva • Áreas especificas • Valores, estilos, tradiciones • Poder

32. ESTUDIO DE CASO SEGA ENTERPRISES

33. Sega Enterprise • 1990 – Sega entra al mercado de EEUU • Nintendo – cuenta con entre el 80% y 90% del mercado de alrededor de $3.5 billones • Sonic el Erizo • Nintendo – Mario • Sega – Sonic el Erizo • 1991 – Nace Sonic • Sega se convierte en un fuerte competidor para NES de la noche a la mañana

34. Sega Enterprise • Aumenta la popularidad de Sonic durante los próximos 3 años • Un estudio de Marketing Evaluation sitúa a Sonic cerca de Arnold Schwarzenegger y Michael Jordan y favorito entre los niños de 6 y 7 años • Sonic, personaje de videojuegos mas popular y Tails, otro personaje de Sega, sale en 2 lugar • Mario se sitúa en el lugar 24

35. Sega Enterprise • Antes de reconocer la necesidad de un icono, Sega hace movidas para ganar mercado basadas en la tecnología • 1986 – Introduce su Master System con mejores graficas que NES • 1989 – desarrolla el Genesis System, armada con un microprocesador que genera graficas y sonido superiores a NES • NES – Cuenta con el 85% del mercado con un sistema inferior a Sega

36. Sega Enterprise • Sega además de crear a Sonic contaba con una estructura organizacional descentralizada como elemento a su favor • Thomas Kalinske, Director Ejecutivo de Sega America operaba con libertad para tomar dediciones estratégicas en EEUU • Creo un personaje, Sonic el Erizo • Redujo el precio del Genesis de $199 a $149 para competir con los $100 del NES • 1993 – 3 años en el mercado • Aumenta de 7% al 50% del mercado, mientras NES baja del 90% al 50%. • Aumenta de $280 millones a $1 billón

37. Sega Enterprise • Nintendo confronto problemas para responder al mercado por su intrincada burocracia • Hiroshi Yamauchi, presidente de Nintendo of America, pasaba horas consultando a sus superiores en Japón para hacer dediciones estratégicas

38. Sega Enterprise • La estrategia de Sega es una angular. Es decir, la compañía aborda a los clientes desde todos los ángulos • Usa todas las herramientas a su alcance y las implanta • Sega se diversifica • Se une a Time Warner TCI para crear el Sega Channel que debuta en 1994 • Se une a AT&T en la creación del “Edge 16” para que sus clientes jueguen usando la línea telefónica • Crea juegos basados en éxitos cinematográficos como Jurassic Park y Aladdin • Crea un equipo con Circus Circus para crear un parque de diversiones en Las Vegas