1 / 86

Lean Forum

Startade 1994 30 konsulter Kontor i Göteborg, Stockholm. Lean Forum. Kamilla Kohn Rådberg kamilla@ohde.se. Exempel på kunder. Agenda Lean i Administration. Vad är Lean? Inledning och bakgrund Några viktiga principer Kärnan i Lean Lean inom administration projektverksamhet

malana
Download Presentation

Lean Forum

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Startade 1994 • 30 konsulter • Kontor i Göteborg, Stockholm Lean Forum Kamilla Kohn Rådberg kamilla@ohde.se

  2. Exempel på kunder

  3. Agenda Lean i Administration • Vad är Lean? • Inledning och bakgrund • Några viktiga principer • Kärnan i Lean • Lean inom • administration • projektverksamhet • Ett enkelt Lean spel • Värdeflödesanalys • Case – Försäkringsbolaget • Summering och frågor

  4. Resurssnål Verksamhetsutveckling Resursinsats Utökad verksamhet Frigjorda resurser att använda till ny verksamhet Utökad verksamhet Befintlig verksamhet Befintlig verksamhet Frigöra resurser genom resurssnål verksamhets-utveckling Befintlig verksamhet Tid

  5. Industriella milstolpar Resursåtgång 1800: Mekaniserat hantverk (ångmaskinen) 1900: Massproduktion (USA) (Brist på kunskap) 1950: Lean (Brist på kapital) Tid

  6. Kort historik 1990 • The Machine that Changed the World • GM dubbelt så stort som Toyota • Idag är Toyota större

  7. Lean =Endast för bilfabriker i Japan!? • Det började i produktionen - sedan har det spritt sig till: • Produktutveckling • Inköp • Administration • Försäljning

  8. Lean -Inte bara i bilindustrin • Det började med bilar och andra fordon. Sedan har det spritt sig till: • Verkstadsproduktion • Medicinteknik • Läkemedelstillverkning • Banker & Försäkringsbolag och tjänster/service • Byggföretag • Sjukvård & Lab

  9. Lean =Funkar för andra men inte för oss för vi är så annorlunda… • Det finns flera myter: • Funkar bara i teorin. • Det blir bara maskiner kvar. • Vi får jobba mycket hårdare.

  10. Varför Lean • Hög förändringstakt inom sjukvården • Nya tekniska möjlighet och fler diagnoser som kan behandlas • Ökade krav på vad sjukvården skall leverera • Ökad komplexitet inom sjukvården Lean passar utmärkt i miljöer med hög förändringstakt och med hög komplexitet!!

  11. Övergripande princip • Värdeskapande • Utifrån externa kunders intressen • Förluster • Allt annat • Kaizen • Målstyrt, mot prioriterade ”problem”/områden

  12. Lean =Systematiseratsuntförnuft • Centralt inom Lean är: • Värdeskapande processer • Kundorientering • Målstyrning & Ständiga förbättringar • Processledning • Faktabaserade beslut • Allas delaktighet

  13. Alltärintevärdeskapande! Rena Förluster Tvingande förluster INPUT OUTPUT Värdeskapande

  14. Olika slags förluster De rena Sånt man kan ta bort, sluta med direkt, utan att något kundvärde går förlorat. De framtvingade Man måste hitta de bakomliggande orsakerna, förändra dem, så att förlustmängden minskar.

  15. 2. Köer • Handläggning i ”satser” • Många ¨inkorgar¨ • Överbeläggning • Kräver styrning och drar resurser • Döljer problem • Ökar ledtiden • 1. Överproduktion • Tidigare än behovet • Mer än behovet • många möten och många på mötet • mailhantering (cc) • Bidrar till alla andra former av slöseri • 3. Kommunikation • Överlämningar • Fysisk / elektronisk förflyttning av information • Kräver kontroll • Risk för fel • Tar tid • 4. I processen • Onödiga kontroller • Störningar/Avvikelser • Felaktig frekvens • Fel mätetal • Bristande prioriteringar • Slöseri med resurser/tid • Suboptimering • 5. Dålig kvalitet/omarbetning • Alla former av fel • Letande • Göra om / korrigera • 7. Arbetsmiljöproblem • Ojämn, ryckig arbetsbelastning • Dålig ergonomi • Stress • Arbetsskador • 6. Väntan • material skall komma • information, beslut saknas • Outnyttjade resurser Förluster - 7 former

  16. Q-L-EPrioriteringar Resultat EFFEKTIVITET LEDTID & FLEXIBILITET KVALITET Tid 2014-09-17 17

  17. Ständigförbättring - utgångspunkten “Allahartvåjobb” Köraprocessenochlevereraprodukt Förbättraprocessen / produkten 2014-09-17 18

  18. Lean – Ständigförbättring Ledarskap - Visa vad som är viktigt, Fråga efter resultat, Säkerställ genom egna observationer! 3) Problemlösning Ständigförbättring • 1) Standardiserakritiska moment • Minimera variation 2) Visualisera– Normal läge  Onormalt läge Time

  19. Lean – Ständigförbättring Ledarskap - Visa vadsomärviktigt, Frågaefterresultat, Säkerställgenomegnaobservationer! 3) Problemlösning Ständigförbättring • 1) Standardiserakritiska moment • Minimera variation 2) Visualisera– Normal läge Onormaltläge Time

  20. Att leda och motivera förändringar 10-15% OPTIMERA PROCESSER TILLÄMPA VERKTYG ÄNDRA ORGANISATION ÄNDRA ARBETSSÄTT TILLÄMPA METODER FÖRÄNDRA INSTÄLLNING OCH BETEENDE FÖRÄNDRA ATTITYDER ÄNDRA INSTÄLLNING GE MOTIVATION 85-90 % SKAPA DELAKTIGHET 2014-09-17 21

  21. Förändringsbeteende Kommer med när de har förstått Kommer med om de måste Väntar och avvaktar 50 % Terrorister/ Vill inte på några villkor, Saboterar? 20 % 20 % Tar täten 5 % 5 % 2014-09-17 22

  22. Förändringsbeteende¨Läge 1¨ - fokusera för att vinna över de som avvaktar Kommer med när de har förstått Kommer med om de måste Väntar och avvaktar 50 % Terrorister/ Vill inte på några villkor, Saboterar? 20 % 20 % Tar täten 5 % 5 % 2014-09-17 23

  23. Förändringsbeteende¨Läge 2¨ - sätt dem i arbete, mät något, kolla upp något etcetc Kommer med när de har förstått Kommer med om de måste Väntar och avvaktar 50 % Terrorister/ Vill inte på några villkor, Saboterar? 20 % 20 % Tar täten 5 % 5 % 2014-09-17 24

  24. Ständig förbättring - ledarskapet ……Inget ¨självspelande piano¨ utan kräver ständigt fokus och ¨underhåll¨……… Visa att det är viktigt! Var närvarande och säkerställ genom egna observationer Ställ krav och våga utmana! Målstyrning för att skapa fokus och hushålla med resurser Efterfråga resultat – efterfråga, efterfråga … Ge stöd och röj hinder 2014-09-17 25

  25. Hinder iförbättringsarbete Förbättring = Förändring 95% av variationer beror på hur systemet/flödet är uppbyggt 5% på individuella prestationer.... Vad mäter vi? 2014-09-17 26

  26. Lean – Ständigförbättring Ledarskap - Visa vad som är viktigt, Fråga efter resultat, Säkerställ genom egna observationer! 3) Problemlösning Ständigförbättring • 1) Standardisera kritiska moment • Minimera variation 2) Visualisera– Normal läge  Onormalt läge Time

  27. Standardiseratarbetsätt • Administrativa processer har ofta stort inslag av individuell variation i arbetssätt • Variation i kvalitet  variation i ledtid  Låg effektivitet • Fokusera kvalitet! - Få bort olikheter i arbetssätt mellan individer på moment som är kritiska för att säkra kvalitet • Insikt i en arbetsgrupp (mätningar, observation) att variation är grunden till många problem i processen  Motivation att förändra • Motivation  Åtagande i gruppen att enas om och följa den för närvarande bästa metoden som alla klarar av  Minimera variation i syfteatt säkra kvaliteten • Standards - en grund till förbättringsarbete Jmf ständig förändring vs ständig förbättring

  28. Lean – Ständig förbättring Ledarskap - Visa vad som är viktigt, Fråga efter resultat, Säkerställ genom egna observationer! 3) Problemlösning Ständigförbättring • 1) Standardisera kritiska moment • Minimera variation 2) Visualisera– Normal läge  Onormalt läge Time

  29. Visuellstyrning • ¨Motorn¨ i förbättringsprocessen är att att man har ärenden som kontinuerligt drivs och följs upp på dagliga och veckovisa möten • Visualisering på tavlor • Möten och tavlor är kopplade • ¨Bränslet¨ i processen är systematisk faktainsamling och data som används i analys och problemlösning: • Normal läge / Onormalt läge  Korrigerande åtgärd

  30. Problem lösningStändig förbättring Avvikelse / Problem Förbättringsmöjlighet relativt Målbild Problemlösning MÅL Inför nytt arbetsätt/ ny instruktion/metod och FÖLJ UPP Uppdatera instruktion/metod och träna medarbetare NULÄGE

  31. ProblemlösningStändig förbättring Avvikelse / Problem Förbättringsmöjlighet Faktainsamling Problemlösning Ärenden MÅL Inför nytt arbetsätt/ ny standard/metod och FÖLJ UPP Uppdatera standard/metod och träna medarbetare NULÄGE

  32. ExempelpåVisuellStyrningstavla Faktainsamling Ärenden

  33. ExempelpåVisuellStyrningstavla Utfall/Problem Uppdateranär dethänder Aktiviteter Uppdateraminst en gång / dygn Trend mot mål Veckovisutfall

  34. Agenda – Lean i administration • Vad är Lean? • Inledning och bakgrund • Några viktiga principer • Kärnan i Lean • Lean inom • administration • projektverksamhet • Ett enkelt Lean spel • Värdeflödesanalys • Case – Försäkringsbolaget • Summering och frågor

  35. Om processer inom administration • Produkten är ofta relativt otydlig/odefinierad • Koppling mellan ”Produkt” och Process är inte alltid tydlig • Processerna är många, otydliga och görs olika (nästan) varje gång! – individuella arbetssätt • Ofta saknas traditioner och erfarenheter av att mäta och följa upp processer i administrativa miljöer. • Administrativa processer bygger till stor del på mellanmänsklig kommunikation, vilket i sig alltid genererar stora förluster.

  36. Tre japanska ord man behöver kunna! • Muda - slöseri • Mura - ojämnhet • Muri – överbelastning Vilken är värst?

  37. 2. Köer • Handläggning i ”satser” • Många ¨inkorgar¨ • Överbeläggning • Kräver styrning och drar resurser • Döljer problem • Ökar ledtiden • 1. Överproduktion • Tidigare än behovet • Mer än behovet / falska behov • många möten och många på mötet • mailhantering (cc) • Bidrar till alla andra former av slöseri • 3. Kommunikation • Överlämningar • Fysisk / elektronisk förflyttning av information • Kräver kontroll • Risk för fel • Tar tid • 4. I processen • Onödiga kontroller • Störningar/Avvikelser • Felaktig frekvens • Fel mätetal • Bristande prioriteringar • Slöseri med resurser/tid • Suboptimering • 5. Dålig kvalitet/omarbetning • Alla former av fel • Letande • Göra om / korrigera • 7. Arbetsmiljöproblem • Ojämn, ryckig arbetsbelastning • Dålig ergonomi • Stress • Arbetsskador • 6. Väntan • material skall komma • information, beslut saknas • Outnyttjade resurser Förluster - 7 former

  38. Lean AdministrationVärdeflödet • Syfte – huvudprocess / supporterande process • Verkligt / falskt behov • Duglighet & förmåga • Flöde (smidigt, snabbt, enkelt ..) • Systemvillkor • Struktur, överlämningar • Odlas felaktigheter • Tidsåtgång för ärendehanteringar

  39. Flödesorganisation • Administrativa processer kan göras effektivare genom att man • Organiserar arbetet mindre funktionellt, och mer utifrån flödet. De flesta ”förluster” uppstår mellan funktioner • Att man som handläggare tar ansvar för en större helhet • Exempel • Offert, Orderadministration, Fakturering, Reskontra m fl uppgifter, kan t ex organiseras så att någon gör ¨hela jobbet¨ för en avgränsad kundgrupp eller produkt • Härigenom uppnås en avsevärt ökad förståelse för vad som är viktigt, brådskande etc • Dessutom minskas förlusterna genom att kedjan ej bryts mellan olika funktioner

  40. Måldrivetintemätetalsdrivet! “Berätta för mig hur du mäter mig och jag skall berätta för dig hur jag kommer att uppföra mig” “Go to Gemba” – Gå och se! Glöm inte “kunden” Flödesrelaterade Funktionsrelaterade Hantera värde! Inte reducera kostnader! 2014-09-17 41

  41. Potentialer • Ett välskött verkstadsindustriföretag, har vanligtvis förluster i storleksordningen 50-60% i sina huvudprocesser. • Inom ren processindustri är förlusterna vanligtvis begränsade till 20-30% • Inom byggbranschen är förlusterna i huvudprocesserna i storleksordningen 70-80% ¨Allt pekar på att förlusterna i administrativa processer också är väldigt höga¨

  42. Årlig produktivitetsförbättring Källa: SNS konjunkturrapport 2007 (OECD 95—03) 2014-09-17 43

  43. Möjliga vinster med Lean administration • Ökat kundvärde/mindre förluster • Färre överlämningar/mindre ärendeköer Kortade ledtider • Ökad flexibilitet • Ökad kundnära tid (t ex för sälj) • Rätt information framme vid rätt tidpunkt • Förbättrad leveranssäkerhet • Bättre nyttjande av kompetens • Effektiva möten • Förbättrad arbetsmiljö / mindre stress • Lägre kostnader

  44. Agenda – Lean i Administration • Vad är Lean? • Inledning och bakgrund • Några viktiga principer • Kärnan i Lean • Lean inom • administration • projektverksamhet • Ett enkelt Lean spel • Värdeflödesanalys • Case – Försäkringsbolaget • Summering och frågor

  45. Lean i Projektverksamhet

  46. Lean i Projektverksamhet • Muda - slöseri • Mura - ojämnhet • Muri - överbelastning

  47. Beläggning % vs. Köer/Ledtid

  48. Exempel på beläggningsplan PB Q1 2007 OBS! Plan > 80%

  49. Flödesbild - exempel Process- Väntan/Kö tid 2 dgr Ledtid 2 veckor Väntan/Kö Väntan/Kö Väntan/ Kö • Customer Doc • Draft Dfu Funktion X - Aktivitet z Funkt Y - Akt cc Funktion B - Aktivitet aa

More Related