Drei alternative interaktionsstile
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Abb. 8-1. Drei alternative Interaktionsstile.

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Drei alternative Interaktionsstile

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Presentation Transcript


Drei alternative interaktionsstile

Abb. 8-1

Drei alternative Interaktionsstile

(1) Strategische Planung: Die Zentrale wirkt an der Entwicklung der strategischen Programme mit und beeinflusst diese auch. Extensive Planungsprozesse werden installiert. Strategisches Denken wird bewusst gefördert. Die Zentrale fördert Initiativen zur Bildung von Portfolios ausgewählter Kerngeschäftsfelder. Der Kontrollprozess hat weniger Gewicht. Man hat flexible Leistungsziele, die vor dem Hintergrund des langfristigen, strategischen Fortschritts beurteilt werden.

(2) Strategische Kontrolle: Die Unternehmensführung ist mit der Planung der Geschäftsfelder betraut, belässt aber soviel Initiative wie möglich vor Ort. Die Zentrale konzentriert sich mehr auf die Einrichtung leistungsfor-dernder Planungsprozesse und auf die Prüfung und kritische Hinterfragung der Vorschläge aus den Ge-schäftsfeldern als auf die Befürwortung bestimmter Alternativen. Die erreichten Ergebnisse unterliegen einer strengen Kontrolle durch die Zentrale vor dem Hinter-grund finanzwirtschaftlicher und strategischer Ziele.

(3) Finanzielle Kontrolle: Begrenzte Rolle der Zentrale bei der Strategieentwicklung. Die Verantwortung liegt beim Management der Geschäftsbereiche. Die Zentrale prüft lediglich die Budgets und Vorschläge für Investi-tionen und sorgt für die Bildung eines Zielrahmens und dessen Einhaltung. Die Ziele sind meist kurzfristiger und finanzwirtschaftlicher Natur.

hoch

Strategische

Planung

Einfluss der

Unter-nehmens-zentrale

bei der

Planung

Strategische

Kontrolle

Finanzielle

Kontrolle

gering

strategisch

flexibel

strategisch

starr

finanziell

starr

Art der Kontrolle

Goold/Campbell (1987)


Grundtypen von interaktionsstilen

Abb. 8-2

Grundtypen von Interaktionsstilen

hoch

Schirmherr

Feldherr

Visionärer Ansatz

Finanzinvestoren Ansatz

Direktiver Ansatz

Partner

Indirekte

Einfluss-nahme

Dialogischer Ansatz

Unternehmerischer Ansatz

Rationaler Ansatz

Sponsor

Entwickler

gering

gering

hoch

Direkte Einflussnahme

des Corporate Managements auf die strategische Ausrichtung der Geschäfte

Müller-Stewens/Brauer 2009


Drei alternative interaktionsstile

Abb. 8-3

Interaktionsstile im Vergleich

Feldherr

Schirmherr

Entwickler

Sponsor

Partner

Charakte-

ristika

  • Setzt primär auf Eigeninitiative

  • Geringe Vorgaben an Geschäfte ("Codes")

  • Geschäfte werden als "Ventures" betrachtet.

  • CM betreibt primär Mittelallokation

  • Corporate Management als alleiniger Entscheider

  • Geschäfte nur für die operative Umsetzung zuständig

  • Starker Einfluss auf die Geschäfte

  • Intensive strategische Planung

  • Keine strategische Ausrichtung des Ganzen

  • Vision als Richtschnurbzw. finanzielle Zielvorgaben

  • Strikte Kontrolle der knappen Vorgaben

  • Volle Verantwortung liegt bei der Leitung der Geschäfte

  • Dialogisch

  • Gemeinsam: normativer Rahmen und Corporate Strategy

  • Zielvereinbarungen zu den Geschäften

  • Legitimation der Corporate-Ebene

Stärken

  • Unternehmerische Freiheit der Geschäfte

  • Klare Verantwortlichkeiten

  • Geringe organisatorische Komplexität

  • Unterstützung durch die Corporate-Ebene

  • Motivation durch Beteiligung an der Gestaltung und dem Erfolg des Ganzen

  • Corporate-Ebene bei den Geschäften mit in der Verantwortung

  • Führung der Geschäfte über flexible Leistungsziele und strategische Meilensteine

  • Weitgehende Autonomie der Geschäfte

  • Ausrichtung der Geschäfte über Vision und/oder Ziele

  • Durchgriffsmöglichkeit

  • Strategische Ausrichtung der Entwicklung des MGU

Schwächen

  • Keine horizontale Interaktion zwischen Geschäften

  • Kaum Mehrwert-Generierung über die Corporate-Ebene

  • Keine Gesamt-Identität des Unternehmens

  • Einengung der Geschäftsentwicklung durch normativen Rahmen

  • Evtl. kraftlose Vision

  • Falsche Kennzahlen

  • Vernachlässigung der strateg. Dimension

  • Zeit- und ressourcen-aufwändig

  • Gefahr von Fehlentscheidungen mangels Geschäfts-Know-how

  • Geringe Autonomie der Business-Manager

  • Langsame Entscheidungen wegen Überlastung des Top Managements

  • Keine Corporate Strategy

  • Kompromisscharakter vieler Entscheide

  • Oft eher Zerstörung von Wert durch die Corporate-Ebene

Müller-Stewens/Brauer 2009


Drei alternative interaktionsstile

Abb. 8-4

Interaktionsstile und strategische Grundlogiken

Feldherr

Schirmherr

Entwickler

Sponsor

Partner

Charakte-

ristika

  • Setzt primär auf Eigeninitiative

  • Geringe Vorgaben an Geschäfte ("Codes")

  • Geschäfte werden als "Ventures" betrachtet

  • CM betreibt primär Mittelallokation

  • Vision als Richtschnurbzw. finanzielle Zielvorgaben

  • Strikte Kontrolle der knappen Vorgaben

  • Volle Verantwortung liegt bei der Leitung der Geschäfte

  • Corporate Management als alleiniger Entscheider

  • Geschäfte nur für die operative Umsetzung zuständig

  • Starker Einfluss auf die Geschäfte

  • Intensive strategische Planung

  • Keine strategische Ausrichtung des Ganzen

  • Dialogisch

  • Gemeinsam: normativer Rahmen und Corporate Strategy

  • Zielvereinbarungen zu den Geschäften

  • Legitimation der Corporate-Ebene

sehr

geeignet

begrenzt

geeignet

kaum

geeignet

un-

geeignet

Legende:

geeignet

Portfolio-Optimierer

VertikalerOptimierer

HorizontalerOptimierer

Müller-Stewens/Brauer 2009


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