Organisation et structures

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Presentation Transcript


1. Organisation et structures P – O – D - C

2. Cheminement dans le cours

3. Introduction Il y a de nombreuses façons d’appréhender et de comprendre l’organisation d’une entreprise Chaque perspective managériale apporte sa vision, en fonction de principes et de valeurs qui lui sont propres. Management traditionnel = Répartition du pouvoir Management transitionnel = Sociologie des groupes Management renouvelé = Configuration des réseaux d’échanges Ces façons ne sont pas exclusives les unes des autres. Au contraire, elles peuvent se compléter et enrichir l’analyse globale.

4. Quelques manières d’envisager la structure d’une organisation

5. La structure sociale en tant que différenciation et intégration (Hatch, 2000) L’organisation d’une entreprise se résume toujours en un difficile compromis entre l’impératif de spécialiser les tâches et de gérer la complexité qui en résulte Les entreprises comme les différentes perspectives managériales qui les décrivent, ne cesse d’alterner entre ces deux impératifs.

6. L’inventaire de Hatch

7. 1. Management traditionnel

8. Principes Structure l’organisation de manière à ce qu’elle puisse atteindre les fins fixées lors de la planification Conjugue la rationalité, l’optimisation des processus et des personnes, ainsi que des considérations d’ordre pratique Définit la diffusion de l’autorité dans l’organisation et les responsabilités de chacun

9. Les 5 tâches de l’organisation selon Fayol (1916)

10. Les 5 tâches de l’organisation selon Fayol (1916)

11. Les 5 tâches de l’organisation selon Fayol (1916)

12. Les 5 tâches de l’organisation selon Fayol (1916)

13. Les 5 tâches de l’organisation selon Fayol (1916)

14. Les tâches de l’organisation selon un management traditionnel plus moderne Concevoir l’organigramme Élaborer le système de planification, de direction et de contrôle Déterminer un système de prise de décision Concevoir les postes de travail Spécialisation du poste Formalisation du poste Formation du poste Coordination des postes de travail Standardisation des procédés Standardisation des résultats Standardisation des qualifications

15. L’organigramme, outil-clé

16. La départementalisation Processus de division en sous-unités : départements, divisions, sections, services, etc. Formes de départementalisation: Par fonctions (finance, marketing, GRH, ...) Par procédé ou équipements (forge, peinture, soudure, inspection, …) Par produit ou service (Buick, Chevrolet, Oldsmobile, …) Par projet (prototype A, contrat B, technologie C, …) Géographique ou territoriale (Québec, Ontario, É.-U., Europe, …) Par clientèle (particuliers, corporations, gouvernements, …) Par horaire (jour, soir, nuit) Par canaux de distribution (pharmacies, épiceries, grandes surfaces, …) Mixte

17. Exemple du rationalisme traditionnel: l’éventail de subordination (A. Graicunas, 1930) L’éventail de subordination est un critère souvent utilisé dans l’approche traditionnelle pour procéder à des restructurations. Il existerait un nombre « optimal » de subordonnés pour chaque poste donné. Dès que l’optimum est dépassé, il faut diviser la section. Par exemple, lorsqu’un cadre supérieur s’adjoint un cinquième subordonné, il augmente la capacité de travail de son service de 25%, mais le nombre de relations possibles s’accroît de 127%! Selon Graicunas, le nombre optimal de subordonnés pour des postes de cadres supérieurs est de 4 à 5, et de 8 à 10 pour des cadres intermédiaires.

18. 2. Management transitionnel

19. Principes Comme d’habitude, jette un regard différent sur l’organisation. Ne propose pas de nouvelles formes d’organisation, mais prend en compte la nature humaine, politique, contextuelle et historique des entreprises Pose un regard « sociologique » sur les organisations, en évaluant les forces humaines et sectorielles en action Classifie les organisations selon des archétypes caractérisés par des combinaisons différentes de facteurs et par l’applicabilité variable des méthodes classiques

20. Exemple: Cycle de vie des organisations (L. Greiner, 1972)

21. Les composantes de l’organisation (H. Mintzberg, 1987)

22. Types de postes dans la structure organisationnelle

23. Les configurations structurelles

24. 1. Structure simple Petite organisation Supervision directe de la part du propriétaire-dirigeant Division du travail imprécise Travail peu spécialisé, peu standardisé Comportements peu formalisés Communication informelle Peu de planification, stratégie très intuitive, peu analytique

25. 2. Bureaucratie mécaniste Grande organisation Division du travail précise, travail routinier Procédures et règles internes bien développées Minimum de qualification au niveau opérationnel Formation réduite Coordination réalisée par la standardisation Séparation des niveaux hiérarchiques Stratégie formelle et systématique, du haut vers le bas

26. 3. Bureaucratie professionnelle Grande organisation Deux « centres d’activités » Centre opérationnel: Professionnels aux tâches non standardisées Support logistique: Opérateurs aux tâches standardisées, similaires à la bureaucratie mécaniste, souvent syndiquées Formation longue et continue des professionnels Redevance des professionnels à des organismes externes (corps professionnels) Résultats des professionnels difficilement mesurables

27. 4. Adhocratie Structure ponctuelle (du latin, ad hoc, « pour cela ») Organisée autour de projets ou d’opérations saisonnières Structure souple, beaucoup d’autonomie Peu de règles, information informelle Peu d’encadrement Spécialisation très poussée, aucune standardisation Décisions prises à tous les niveaux en fonction des expertises Stratégie fluctuante, émergente

28. 5. Structure divisionnalisée Structure composée de plusieurs entités autonomes Le siège social exerce une autorité très distante sur les opérations, il se concentre essentiellement sur les profits Habituellement plus efficace quand les divisions sont mécanistes, mais peut abriter toutes les autres formes La stratégie et la culture d’entreprise sont globales, mais les décisions d’opérations sont souvent décentralisées

29. 3. Management renouvelé

30. Principes Adaptée aux nouvelles réalités structurelles et sectorielles: la mondialisation et la sous-traitance l’accélération des cycles de vie la virtualisation des produits le potentiel des nouvelles technologiques de l’information (NTI) Fait « éclater » l’organigramme traditionnel fondé sur: la distribution de l’autorité du haut vers le bas la description des tâches, postes et fonctions la stabilité de la structure … et y substitue : la flexibilité l’innovation et l’expérimentation le développement de compétences transversales la mobilisation de tous les membres du personnel la circulation, l’exploitation et la gestion de l’information

31. L’organisation infiniment plate

32. L’organisation inversée

33. Organisation en toile d’araignée

34. Organisation en étoile

35. Organisation hypertexte

36. Synthèse

37. Crédits Ce matériel pédagogique a été développé dans le cadre du cours Management 30-400-92 à l’École des Hautes Études Commerciales de Montréal L’utilisation de ce matériel dans le cadre de ce cours ou d’autres cours à HEC Montréal est autorisée pourvu que la source originale soit explicitement mentionnée. Toutes modifications ou ajouts à ce matériel devront cependant être réciproquement partagés. Toute autre utilisation en dehors de HEC Montréal est proscrite sans autorisation préalable. Contributeur principal et mise en forme Laurent Duchastel, enseignant de cours, coordonnateur du cours (2006-2008) et professeur à HEC (2001-2004). [email protected] Autres contributeurs (schémas conceptuels, notions, diapositives, etc.) Omar Aktouf, professeur HEC, auteur du livre de base du cours Richard Déry, professeur HEC, responsable du cours Management au baccalauréat Laurent Simon, professeur HEC et responsable du cours Anne Mesny, professeur HEC Pierre Simard, chargé de formation et ancien coordonnateur du cours Pierre Goyette, enseignant et ancien coordonnateur du cours Patrick Pelletier, enseignant du cours Frédéric Gascon, enseignant du cours Fabien Moreno, enseignant du cours Gilles Saint-Pierre, enseignant du cours Jean-Marie Deporcq, professeur UQAM

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