Depil Bella Projeto de Competitividade

1. Depil BellaProjeto de Competitividade Grupo 4 Evelyn Kobayashi Fujimoto Fabiana Thut Sahd Fabrício Menezes dos Santos Fernando José M. de Câmara Flavia Regina Gomes Fonseca

2. Identificação da Depil Bella Objetivos estratégicos Depil Bella: Consolidação da marca, expansão para novos mercados e crescimento de faturamento Grandes números da empresa • Talento • Funcionários diretos: 91 • Funcionários indiretos: 51 (promotores de vendas) ? 61% ? • Mix de produtos • Linha completa de produtos depilatórios • Total: 52 SKUs 20 61% 14,8 • Produção • Produção de cera realizada em 2 unidades fabris, localizadas em São Paulo (bairros Limão e Imirim) • 3 toneladas de massa de cera / dia • 15.000 refis rollon / dia • Produtos de creme são terceirizados 156% 9,2 3,6 • Canais de vendas • Distribuidores e varejo (lojas de perfumaria) • Venda direta (profissionais de beleza) 2009 2005 2006 2007 2008 Linha completa de produtos depilatórios

3. Identificação e Análise SWOT FORÇAS Competitividade baixo custo produção e alta rentabilidade Mix de produtos completo aliado à capacidade de inovação Alta qualidade dos produtos Crescimento orgânico financiado pela geração de caixa FRAQUEZAS Reconhecimento da marca somente no mercado profissional Gestão comercial limitada Baixa eficiência operacional Falta de planejamento estratégico AMEAÇAS • Concorrência • Outros métodos depilatórios • Políticas do governo – risco de aumento carga tributária • Avanço da medicina genética OPORTUNIDADES • Atuação em novas regiões geográficas • Desenvolvimento de novos canais de distribuição nas regiões em que já atua • Exportação de produtos e do método depilatório para novos mercados (Argentina, Estados Unidos, Japão, Arábia Saudita) • Mudanças de comportamento do consumidor: homens estão se depilando e mulheres se depilam cada vez mais cedo Conclusão: Ainda que a empresa tenha crescido rapidamente e de maneira desordenada, suas forças são suficientes para neutralizar as ameaças existentes (competitividade vs. concorrência; alta qualidade e mix de produtos vs. métodos depilatórios alternativos). As oportunidades de expansão poderão ser viabilizadas a partir de uma melhoria gradual, porém contínua, de gestão, combinada com a capacidade de investimento próprio.

4. Análise das forças competitivas Forte • Novos entrantes • Altas margens e baixo investimento • são atrativos para novos entrantes Moderada Fraca • Clientes • Média concentração em • distribuidores cosméticos • de renome • Desenvolvimento de novos • canais requer investimento: • “enxoval” e verba cooperada • de propaganda • Baixo volume de venda direta • Fornecedores • Não há concentração de • fornecimento de matérias • primas ou embalagens • Baixa dificuldade de • desenvolvimento de novos • fornecedores • Concorrentes • Concorrentes tradicionais • Veet e Depiroll detêm • marca forte e são capitalizados • Novos entrantes possuem • estratégia de preço baixo • Produtos substitutos • Métodos tradicionais (e.g. lâminas) • ainda são utilizados pela baixa renda • Depilação a laser e aparelhos • eletrônicos são alternativa Conclusão: A inexistência de barreiras de entrada e a alta rentabilidade do segmento são atrativas para novos entrantes, havendo ainda a possibilidade de grandes players do setor de higiene e cosméticos ingressarem no setor. A análise de ambiente indica como alternativa de ampliação da atratividade da empresa o desenvolvimento de parcerias com canais de distribuição estratégicos e com redes de prestadores de serviços para o consumidor (salões de beleza e/ou de estética).

5. Identificação e Análise de Cadeia de Valores Forte Moderada Fraca INFRA- ESTRUTURA: Deficiente pela falta de profissionais especializados nos setores como: administrativo, financeiro, controle de qualidade, produção, TI, RH. Conta com o apoio de serviços de assessoria jurídica, contábil e consultoria de produção e comercial RECURSOS HUMANOS: Inexistente. Há apenas uma assistente administrativa responsável pela admissão/demissão e folha de pagamento. Alguns funcionários são terceirizados ATIVIDADES DE APOIO MARGEM TECNOLOGIA: É utilizado o sistema SGI, considerado eficaz apenas para o depto. de vendas. Ineficaz para PCP COMPRAS: Há apenas duas pessoas responsáveis pelo processo, ambas não-especializadas. O próprio diretor é o responsável pelo desenvolvimento, adaptação e compra dos maquinários LOGÍSTICA INTERNA OPERAÇÕES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING & VENDAS SERVIÇOS AGREGADOS • - SAC: atendimento para consumidor final e clientes varejistas • Parcerias para oferta de treinamento • Produtos podem ser encontrados praticamente em todas as regiões • Lançamentos de produtos periódicos • Preocupação com maior divulgação da marca: participação em feiras, anúncios, campanhas em PDV • Veículo particular para entrega na cidade de São Paulo • Transportadoras terceirizadas para outras regiões • Parceria com os Correios para entregas via sedex em algumas regiões - A empresa não possui um responsável pelo PCP, porém há um controle razoável em relação ao estoque de insumos - A limitação de equipamentos faz com que algumas produções ainda ocorram manualmente - A falta de espaço físico impede o aumento da capacidade produtiva ATIVIDADES PRIMÁRIAS MARGEM • Conclusão • Os principais pontos críticos na cadeia de valores que afetam a competitividade são: • a falta de profissionalização da equipe • falta de planejamento estratégico e • capacidade limitada para a produção

6. Identificação e Análise do Sistema de Valores Pequeno varejo cosméticos Fornecedores embalagens Distribuidores atacadistas Consumidor Final Fornecedores Matérias-primas Novos canais + e-commerce Terceirização cremes depilatórios Redes de Varejo cosmético inclui prestação serviço Salões e Clínicas de estética • Conclusão • Atuar no fortalecimento da marca, estimulando os consumidores a buscar “Depil Bella” nas prateleiras e nos • salões de beleza e clínicas estéticas • Expansão dos canais de distribuição através de redes varejistas, farmácias, supermercados e e-commerce. • Enfoque na qualidade do produto

7. Análise da Posição Competitiva • Conclusão • A Depiroll, concorrente direta da Depil Bella, possui uma posição competitiva mais consistente, o que • provavelmente lhe confere a liderança de mercado • A Veet é top of mind, ainda que não atue no segmento profissional e não invista em extensão de produtos • Para alcançar a liderança de mercado, a Depil Bella deverá ser mais forte nos itens em que se • apresenta como “favorável” e deverá conquistar a dominância na “força da marca”

8. Definição da Estratégia Operacional e Plano de Ação Nota: “P” refere-se a período mensal • Estratégia operacional: crescimento de 40% do faturamento por meio do aumento de vendas nos mesmos canais e expansão para novos mercados, ampliando market share (2º. lugar no mercado é o foco) e ampliando share of mind, a partir da comercialização de produtos inovadores, com alta qualidade e preços competitivos • Critérios utilizados para a definição do plano de ação: • Atingimento da estratégia definida • Mitigação e correções possíveis dos gaps de competitividade do negócio levantados pelo diagnóstico • Urgência de realização das ações vs. investimentos requeridos vs. facilidade de implementação

9. Comentários e Quadro Sumário Quadro sumário 1) Que rumo a empresa deve tomar? Consolidar marca, expandir para novos mercados e crescer faturamento 2) Como buscar a competitividade? Por meio da excelência operacional, inovação em produtos e serviços, alta qualidade e preços competitivos 3) Como promover a qualidade? Automatização de 100% da produção e desenvolvimento adequado de fornecedores 4) Como estimular a inovação? Por meio da aproximação com consumidores profissionais e finais (canal SAC e por meio de um papel ativo da força de vendas) Fatores críticos de sucesso Tornar a marca conhecida ao consumidor doméstico Aumentar vendas nos mesmos canais e expandir para novos mercados Atingir eficiência operacional para automatização da produção e redução drástica de perdas Aconselhamento da família controladora e redefinição dos papéis da família no movimento de profissionalização da gestão Transformação da cultura da empresa Impactos previstos • Aumento do nível de produção • Aumento das despesas operacionais • Ambiente e cultura organizacionais Possíveis barreiras à execução do Plano de Ação • Custos de investimento • Gestão familiar vs. profissionalização da gestão 5) Como garantir a sustentabilidade? Reduzindo perdas, utilização de materiais recicláveis, racionalização dos recursos 6) Como buscar a lucratividade? Reduzindo perdas, utilização racional dos recursos, controle rígido do PCP, diminuição dos níveis de estoque 7) Como promover a conectividade? Por meio de canais como intranet, extranet, site atualizado, SAC 8) Como sincronizar os processos? Mantendo as áreas da empresa conectadas para entendimento dos papéis de cada área no cumprimento dos objetivos 9) Como gerenciar os projetos? Por meio de utilização de ferramentas e conceitos facilmente absorvidos num estágio inicial de profissionalização 10) Como gerenciar o desempenho? Definindo indicadores gerais e particulares para monitorar cumprimento dos objetivos