Depil bella projeto de competitividade
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Depil Bella Projeto de Competitividade. Grupo 4 Evelyn Kobayashi Fujimoto Fabiana Thut Sahd Fabrício Menezes dos Santos Fernando José M. de Câmara Flavia Regina Gomes Fonseca. Identificação da Depil Bella. Objetivos estratégicos Depil Bella:

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Depil Bella Projeto de Competitividade

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Presentation Transcript


Depil bella projeto de competitividade

Depil BellaProjeto de Competitividade

Grupo 4

Evelyn Kobayashi Fujimoto

Fabiana Thut Sahd

Fabrício Menezes dos Santos

Fernando José M. de Câmara

Flavia Regina Gomes Fonseca


Identifica o da depil bella

Identificação da Depil Bella

Objetivos estratégicos Depil Bella:

Consolidação da marca, expansão para novos mercados e crescimento de faturamento

Grandes números da empresa

  • Talento

  • Funcionários diretos: 91

  • Funcionários indiretos: 51 (promotores de vendas)

?

61%

?

  • Mix de produtos

  • Linha completa de produtos depilatórios

  • Total: 52 SKUs

20

61%

14,8

  • Produção

  • Produção de cera realizada em 2 unidades fabris, localizadas em São Paulo (bairros Limão e Imirim)

    • 3 toneladas de massa de cera / dia

    • 15.000 refis rollon / dia

  • Produtos de creme são terceirizados

156%

9,2

3,6

  • Canais de vendas

  • Distribuidores e varejo (lojas de perfumaria)

  • Venda direta (profissionais de beleza)

2009

2005

2006

2007

2008

Linha completa de produtos depilatórios


Identifica o e an lise swot

Identificação e Análise SWOT

FORÇAS

Competitividade

baixo custo produção e alta rentabilidade

Mix de produtos completo aliado à capacidade de inovação

Alta qualidade dos produtos

Crescimento orgânico financiado pela geração de caixa

FRAQUEZAS

Reconhecimento da marca somente no mercado profissional

Gestão comercial limitada

Baixa eficiência operacional

Falta de planejamento estratégico

AMEAÇAS

  • Concorrência

  • Outros métodos depilatórios

  • Políticas do governo – risco de aumento carga tributária

  • Avanço da medicina genética

OPORTUNIDADES

  • Atuação em novas regiões geográficas

  • Desenvolvimento de novos canais de distribuição nas regiões em que já atua

  • Exportação de produtos e do método depilatório para novos mercados (Argentina, Estados Unidos, Japão, Arábia Saudita)

  • Mudanças de comportamento do consumidor: homens estão se depilando e mulheres se depilam cada vez mais cedo

Conclusão: Ainda que a empresa tenha crescido rapidamente e de maneira desordenada, suas forças são

suficientes para neutralizar as ameaças existentes (competitividade vs. concorrência; alta qualidade e mix de

produtos vs. métodos depilatórios alternativos).

As oportunidades de expansão poderão ser viabilizadas a partir de uma melhoria gradual, porém contínua,

de gestão, combinada com a capacidade de investimento próprio.


An lise das for as competitivas

Análise das forças competitivas

Forte

  • Novos entrantes

  • Altas margens e baixo investimento

  • são atrativos para novos entrantes

Moderada

Fraca

  • Clientes

  • Média concentração em

  • distribuidores cosméticos

  • de renome

  • Desenvolvimento de novos

  • canais requer investimento:

  • “enxoval” e verba cooperada

  • de propaganda

  • Baixo volume de venda direta

  • Fornecedores

  • Não há concentração de

  • fornecimento de matérias

  • primas ou embalagens

  • Baixa dificuldade de

  • desenvolvimento de novos

  • fornecedores

  • Concorrentes

  • Concorrentes tradicionais

  • Veet e Depiroll detêm

  • marca forte e são capitalizados

  • Novos entrantes possuem

  • estratégia de preço baixo

  • Produtos substitutos

  • Métodos tradicionais (e.g. lâminas)

  • ainda são utilizados pela baixa renda

  • Depilação a laser e aparelhos

  • eletrônicos são alternativa

Conclusão: A inexistência de barreiras de entrada e a alta rentabilidade do segmento são atrativas para

novos entrantes, havendo ainda a possibilidade de grandes players do setor de higiene e cosméticos

ingressarem no setor.

A análise de ambiente indica como alternativa de ampliação da atratividade da empresa o desenvolvimento de

parcerias com canais de distribuição estratégicos e com redes de prestadores de serviços para o consumidor

(salões de beleza e/ou de estética).


Identifica o e an lise de cadeia de valores

Identificação e Análise de Cadeia de Valores

Forte

Moderada

Fraca

INFRA- ESTRUTURA: Deficiente pela falta de profissionais especializados nos setores como: administrativo, financeiro, controle de qualidade, produção, TI, RH. Conta com o apoio de serviços de assessoria jurídica, contábil e consultoria de produção e comercial

RECURSOS HUMANOS: Inexistente. Há apenas uma assistente administrativa responsável pela admissão/demissão e folha de pagamento. Alguns funcionários são terceirizados

ATIVIDADES DE APOIO

MARGEM

TECNOLOGIA: É utilizado o sistema SGI, considerado eficaz apenas para o depto. de vendas.

Ineficaz para PCP

COMPRAS: Há apenas duas pessoas responsáveis pelo processo, ambas não-especializadas.

O próprio diretor é o responsável pelo desenvolvimento, adaptação e compra dos maquinários

LOGÍSTICA INTERNA

OPERAÇÕES

LOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING & VENDAS

SERVIÇOS AGREGADOS

  • - SAC: atendimento para consumidor final e clientes varejistas

  • Parcerias para oferta de treinamento

  • Produtos podem ser encontrados praticamente em todas as regiões

  • Lançamentos de produtos periódicos

  • Preocupação com maior divulgação da marca: participação em feiras, anúncios, campanhas em PDV

  • Veículo particular para entrega na cidade de São Paulo

  • Transportadoras terceirizadas para outras regiões

  • Parceria com os Correios para entregas via sedex em algumas regiões

- A empresa não possui um responsável pelo PCP, porém há um controle razoável em relação ao estoque de insumos

- A limitação de equipamentos faz com que algumas produções ainda ocorram manualmente

- A falta de espaço físico impede o aumento da capacidade produtiva

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

MARGEM

  • Conclusão

  • Os principais pontos críticos na cadeia de valores que afetam a competitividade são:

    • a falta de profissionalização da equipe

    • falta de planejamento estratégico e

    • capacidade limitada para a produção


Identifica o e an lise do sistema de valores

Identificação e Análise do Sistema de Valores

Pequeno

varejo

cosméticos

Fornecedores

embalagens

Distribuidores

atacadistas

Consumidor

Final

Fornecedores

Matérias-primas

Novos canais

+

e-commerce

Terceirização

cremes

depilatórios

Redes de

Varejo

cosmético

inclui

prestação

serviço

Salões e

Clínicas

de estética

  • Conclusão

  • Atuar no fortalecimento da marca, estimulando os consumidores a buscar “Depil Bella” nas prateleiras e nos

  • salões de beleza e clínicas estéticas

  • Expansão dos canais de distribuição através de redes varejistas, farmácias, supermercados e e-commerce.

  • Enfoque na qualidade do produto


An lise da posi o competitiva

Análise da Posição Competitiva

  • Conclusão

  • A Depiroll, concorrente direta da Depil Bella, possui uma posição competitiva mais consistente, o que

  • provavelmente lhe confere a liderança de mercado

  • A Veet é top of mind, ainda que não atue no segmento profissional e não invista em extensão de produtos

  • Para alcançar a liderança de mercado, a Depil Bella deverá ser mais forte nos itens em que se

  • apresenta como “favorável” e deverá conquistar a dominância na “força da marca”


Defini o da estrat gia operacional e plano de a o

Definição da Estratégia Operacional e Plano de Ação

Nota: “P” refere-se a período mensal

  • Estratégia operacional: crescimento de 40% do faturamento por meio do aumento de vendas nos mesmos canais e expansão para novos mercados, ampliando market share (2º. lugar no mercado é o foco) e ampliando share of mind, a partir da comercialização de produtos inovadores, com alta qualidade e preços competitivos

  • Critérios utilizados para a definição do plano de ação:

    • Atingimento da estratégia definida

    • Mitigação e correções possíveis dos gaps de competitividade do negócio levantados pelo diagnóstico

    • Urgência de realização das ações vs. investimentos requeridos vs. facilidade de implementação


Coment rios e quadro sum rio

Comentários e Quadro Sumário

Quadro sumário

1) Que rumo a empresa deve tomar?

Consolidar marca, expandir para novos mercados e crescer faturamento

2) Como buscar a competitividade?

Por meio da excelência operacional, inovação em produtos e serviços, alta qualidade e preços competitivos

3) Como promover a qualidade?

Automatização de 100% da produção e desenvolvimento adequado de fornecedores

4) Como estimular a inovação?

Por meio da aproximação com consumidores profissionais e finais (canal SAC e por meio de um papel ativo da força de vendas)

Fatores críticos de sucesso

Tornar a marca conhecida ao consumidor doméstico

Aumentar vendas nos mesmos canais e expandir para novos mercados

Atingir eficiência operacional para automatização da produção e redução drástica de perdas

Aconselhamento da família controladora e redefinição dos papéis da família no movimento de profissionalização da gestão

Transformação da cultura da empresa

Impactos previstos

  • Aumento do nível de produção

  • Aumento das despesas operacionais

  • Ambiente e cultura organizacionais

    Possíveis barreiras à execução do Plano de Ação

  • Custos de investimento

  • Gestão familiar vs. profissionalização da gestão

5) Como garantir a sustentabilidade?

Reduzindo perdas, utilização de materiais recicláveis, racionalização dos recursos

6) Como buscar a lucratividade?

Reduzindo perdas, utilização racional dos recursos, controle rígido do PCP, diminuição dos níveis de estoque

7) Como promover a conectividade?

Por meio de canais como intranet, extranet, site atualizado, SAC

8) Como sincronizar os processos?

Mantendo as áreas da empresa conectadas para entendimento dos papéis de cada área no cumprimento dos objetivos

9) Como gerenciar os projetos?

Por meio de utilização de ferramentas e conceitos facilmente absorvidos num estágio inicial de profissionalização

10) Como gerenciar o desempenho?

Definindo indicadores gerais e particulares para monitorar cumprimento dos objetivos


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