1 / 91

"Happy Projects" von Roland Gareis

"Happy Projects" von Roland Gareis. Kapitel C3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm C4 – Projekt- organisations- modell D – Teams, Führung und Projektkultur. Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag! Kapitel : C3 – Projektrollen und Projektorganigramm

lupita
Download Presentation

"Happy Projects" von Roland Gareis

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. "Happy Projects" von Roland Gareis • Kapitel • C3 – Projekt- • rollen und • Projekt- • organigramm • C4 – Projekt- • organisations- • modell • D – Teams, • Führung und • Projektkultur • Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag! • Kapitel: • C3 – Projektrollen und Projektorganigramm • C4 – Projektorganisationsmodell • D - Teams, Führung in Projekten und Projektkultur Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 1

  2. Projektrollen und Projektorganigramm • Kapitel • C3 – Projekt- • rollen und • Projekt- • organigramm • C4 – Projekt- • organisations- • modell • D – Teams, • Führung und • Projektkultur • Projektrollen Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 2

  3. Projektrollen • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale Unter dem Begriff "Rolle" ist die Menge von Erwartungen zu verstehen, die mit der Erfüllung einer Rolle verbunden ist. Projektrollen können beschrieben werden durch: • die Darstellung der Ziele, • der organisatorischen Eingliederung, • der zu erfüllenden Aufgaben, • der Entscheidungsbefugnisse, • der Beziehungen zu relevanten Projektumwelten. Es gibt einen Unterschied zwischen Rollen, die Individuen wahrnehmen, und Rollen, die Teams wahrnehmen. Projektbezogene Individualrollen sind z. B.: • Projektauftraggeber (als Einzelperson), • Projektmanager, • Projektteammitglied, • Projektmitarbeiter. Projektbezogene Teamrollen sind z. B.: • Projektauftraggeberteam, • Projektteam, • Subteam. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 3

  4. Projektauftraggeberteam • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale • Der Erfolg eines Projekts ist von der Managementauf-merksamkeit, die das Projekt im projektorientierten Unternehmen bekommt, abhängig. • Die Managementaufmerksamkeit drückt sich vor allem durch die Zusammensetzung des Projektauftraggeber-teams aus. • Eine wesentliche Aufgabe des Projektauftraggeberteams liegt in der Führung des Projektmanagers. • Der Projektmanager hat ein Recht auf Führung. • Zum laufenden Kontakt mit dem Projektmanager kann aus dem Projektauftraggeberteam ein Sprecher nominiert werden. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 4

  5. Projektauftraggeberteam • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale • Merkmale: Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 5

  6. Projektmanager • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale Projektmanager ist die zentrale Integrationsrolle im Projekt. Der Projektmanager ist der Ansprechpartner für alle Mitglieder der Projektorganisation und für Vertreter relevanter Projektumwelten. Der Projektmanager: • "treibt" das Projekt, • ist am Leistungsfortschritt, • und ist am erfolgreichen Abschluss des Projekts interessiert. Er ist jenes Mitglied des Projektteams, das für das Projektmanagement verantwortlich ist. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 6

  7. Projektmanager: Aufgaben und Verantwortung • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale Aufgaben des Projektmanagerssind die Gestaltung des Projekt-management-Prozesses. Das jeweilige Projekt ist: • zu starten, • laufend zu koordinieren, • zu controllen, • abzuschließen. Eventuell ist auch eine Projektdiskontinuität zu bewältigen. Dazu sind: • die adäquaten Kommunikationsformen zu wählen, • Projektmanagement-Methoden einzusetzen, • IT- und Telekommunikationshilfsmittel anzuwenden. Der Projektmanager ist für ein professionelles Projekt-management und für ein adäquates Projektmarketing verantwortlich. Aber für den Projekterfolg ist der Projektmanager nicht alleine sondern gemeinsam mit den Projektteammitgliedern verantwortlich. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 7

  8. Projektmanager • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale • Merkmale: Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 8

  9. Projektmitarbeiter und Projektteammitglied • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale • Merkmale der Rollen: Projektmitarbeiter:Projektteammitglied: Bezeichnungen Bezeichnungen • Projektteammitglied • Projektexperte • Projektingenieur • etc. • Projektmitarbeiter • (Punktuell mitwirkender) Experte • etc. Bedeutung für Projekterfolg Bedeutung für Projekterfolg • Hoch • Ohne inhaltliche Experten- • kompetenz gibt es keine • adäquaten Projektergebnisse • Hoch • Ohne inhaltliche Experten- • kompetenz gibt es keine • adäquaten Projektergebnisse Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 9

  10. Projektmitarbeiter und Projektteammitglied • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale • Merkmale der Rollen: Projektmitarbeiter:Projektteammitglied: Ziele Ziele • Erfüllung von Arbeitspaketen • Eventuell Leitung Subteam • Teilnahme an Projektteam- • sitzungen • Mitarbeit im Projektmanagement • Mitarbeit im Projektmarketing • Erfüllung von Arbeitspaketen • Regelmäßige Berichte über Fort- • schritt bei Erfüllung der Arbeits- • pakete Nicht-Ziele Nicht-Ziele • Ausschließliche Tätigkeit als • Experte • Teilnahme an Projektteam- • sitzungen • Projektmarketing Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 10

  11. Projektmitarbeiter und Projektteammitglied • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale • Merkmale der Rollen: Projektmitarbeiter:Projektteammitglied: Anzahl Personen Anzahl Personen • Eine • Eine Anforderungen Anforderungen • Fachkompetenz • Projektmanagement-Kompetenz • Fachkompetenz • geringe Projektmanagement- • Kompetenz Rekrutierung Rekrutierung • Aus einem Expertenpool (des • Unternehmens) • Aus einem Expertenpool (oder • einer Abteilung) des Unter- • nehmens Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 11

  12. Subteam und Projektteam • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale • Merkmale der Rollen: Subteam:Projektteam: Bezeichnungen Bezeichnungen • Projektteam • Projektgruppe • etc. • Subteam • Arbeitsgruppe • etc. Bedeutung für Projekterfolg Bedeutung für Projekterfolg • Sehr hoch, da laufende inhalt- • liche Abstimmung und das • Sichern von Synergien erst den • Projekterfolg ermöglichen • Hoch, gemeinsam im Subteam • erarbeitete Projektergebnisse Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 12

  13. Subteam und Projektteam • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale • Merkmale der Rollen: Subteam:Projektteam: Ziele Ziele • Sichern von Synergien • Lösen von Konflikten • Sichern von Verbindlichkeit • Herstellen des "Big Project • Picture" • Organisation des Lernens im • Projekt • Gemeinsame Erfüllung von • Arbeitspaketen • Regelmäßige Berichte über Fort- • schritt bei Erfüllung der Arbeits- • pakete durch ein das Subteam • koordinierendes Projektteammit- • glied Nicht-Ziele Nicht-Ziele • Inhaltliche Projektarbeit • Teilnahme an Projektteam- • sitzungen • Projektmarketing Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 13

  14. Subteam und Projektteam • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale • Merkmale der Rollen: Subteam:Projektteam: Anzahl Personen Anzahl Personen • 3 bis 15 • 2 bis 8 Anforderungen Anforderungen • Teamarbeitskompetenz • Projektmanagement-Kompetenz • Fachkompetenz • Teamkompetenz Rekrutierung Rekrutierung • Projektteammitglieder bilden das • Projektteam • Aus einem Projektteammitglied • und mehreren Projektmit- • arbeitern Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 14

  15. Rollenkonflikte und Rollenpotenziale • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale • Durch das hohe Ausmaß an organisatorischer Differenzierung kommt es im projektorientierten Unter-nehmen zu Rollenkonflikten und Rollenpotenzialen. Rollenkonflikte Rollenpotenziale Intra Inter Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 15

  16. Rollenkonflikte und Rollenpotenziale • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale Rollenkonflikte • Ein Intra-Rollenkonflikt tritt auf, wenn Erwartungsträger unvereinbare Erwartungen an eineRolle richten. Intra Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 16

  17. Rollenkonflikte und Rollenpotenziale • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale • Durch die gleichzeitigeErfüllung von mehrerenRollen können sowohl Inter-Rollenpotenziale als auch Inter-Rollenkonflikte entstehen. • Durch mögliche Unvereinbarkeit von Erwartungen an die unterschiedlichenRollen bzw. durch ressourcenmäßige Überlastung kann es zu einem (Inter-)Rollenkonflikt kommen. • Andererseits entstehen durch die gleichzeitigeWahrnehmung mehrerer Rollen möglicherweise wesentliche Integrations-potenziale. Rollenkonflikte Rollenpotenziale Inter Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 17

  18. Rollenkonflikte und Rollenpotenziale • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale Regeln zur Wahrnehmung mehrerer Rollen Rolle Regel Rolle • Projektauftraggeber- Projektmanager teammitglied • Projektauftraggeber- Projektteammitglied teammitglied • Projektauftraggeber- Projektmitarbeiter teammitglied • Projektmanager Projektteammitglied • Projektmanager Projektmitarbeiter    Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 18

  19. Rollenkonflikte und Rollenpotenziale • Projektrollen • - Projektauf- • traggeber- • team • - Projekt- • manager • - Projektmit- • arbeiterund • Projektteam- • mitglied • - Subteam und • Projektteam • - Rollen- • konflikte und • Rollen- • potenziale • Um die Aufmerksamkeit für die einzelnen Projekte zu sichern, sollte eine Person nur eine begrenzte Anzahl von Projektrollen wahrnehmen. Maximale Anzahl an Projektrollen pro Person Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 19

  20. Projektrollen und Projektorganigramm • Kapitel • C3 – Projekt- • rollen und • Projekt- • organigramm • C4 – Projekt- • organisations- • modell • D – Teams, • Führung und • Projektkultur • Projektorganigramm Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 20

  21. Projektorganigramm • Projekt-organigramm In einem Projektorganigramm werden die Rollen in der Projektorganisation und deren Beziehungen zueinander dargestellt. Projektorganigramme sind stichtagsbezogene Abbild-ungen der Aufbauorganisation eines Projekts. Das Projektorganigramm ist im Projektstartprozess zu er-stellen. Zur Gestaltung von Organigrammen können unter-schiedliche Symbole verwendet werden: • Kästchen, • Kreise, • Ellipsen, • Pfeile und Striche, • unterschiedliche Farben, • unterschiedliche Größen der Kästchen und Kreise Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 21

  22. Projektorganigramm - Beispiel • Projekt-organigramm • Im folgenden Projektorganigramm werden sowohl Individualrollen als auch Teamrollen dargestellt. Eine die Projektorganisation abgrenzende Ellipse symbolisiert die relative Autonomie des Projekts als soziales System, der Strich vom Projektauftrag-geberteam zum Projektteam symbolisiert die Beauftragung des Projektteams (und nicht nur des Projektmanagers) durch das Projektauftraggeberteam. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 22

  23. Projektorganigramm • Projekt-organigramm Zusätzlich zu den Projektrollen und den Beziehungen zwischen den Rollen können auch die Namen der Projektrollenträger im Organigramm sichtbar gemacht werden. Keinesfalls sollten die Abteilungsbezeichnungen der permanenten Organisation im Organigramm dargestellt werden. Eine klare Differenzierung der Rollenbezeichnungen der Projektorganisation von jenen der permanenten Organisation ist vorzunehmen: • nicht: "Abteilungsleiter Konstruktion“ • sondern:"Projektteammitglied: Konstruktion“ da der Abteilungsleiter im Projekt keine Abteilungs-leiterfunktionen sondern Funktionen eines Konstruktions-experten wahrnimmt. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 23

  24. Projektorganigramm - Beispiel • Projekt-organigramm • Das folgende Beispiel stellt das Projektorganigramm für eine Abwicklung eines Kundenauftrags eines österreichischen Anlage-bauunternehmens dar. Im Projektorganigramm des Anlagenbau-projekts fällt auf, dass die Vorgesetzten der Projektteammitglieder in der Matrix-Projektorganisation nicht im Organigramm darge-stellt sind. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 24

  25. Projektorganisationsmodell • Kapitel • C3 – Projekt- • rollen und • Projekt- • organigramm • C4 – Projekt- • organisations- • modell • D – Teams, • Führung und • Projektkultur • Projektorganisationsmodell Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 25

  26. Projektorganisationsmodell • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell • Die Matrix-Projektorganisation ist ein Projektorganisations-modell der 60-iger Jahre. • In der Matrix-Projektorganisation kommt ein traditioneller, hierarchischer Organisationsansatz zur Anwendung, der Führungs- von Ausführungsfunktionen trennt. • Die Führungsfunktionen werden zwischen Projektmanager und Linienvorgesetzten des Projektteammitglieds aufgeteilt, die Ausführungsfunktionen hat das Projektteammitglied. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 26

  27. Designelement "Empowerment" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Die Matrix-Projektorganisation ist auf Grund: • der hohen Anzahl der Mitglieder der Projektorganisation nicht schlank (für jedes Projektmitglied gibt es eine Führungskraft aus der Linie), • des Abstimmungsbedarfs zwischen den Führungskräften zu teuer und zu langsam, • der mangelnden Entscheidungsbefugnisse der Projekt-teammitgliedernicht kundenorientiert und für diese demotivierend. Neue organisationstheoretische Ansätze, wie z. B. das "Lean Management", fordern die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen an die ausführenden Stellen, um dadurch: • die Entscheidungsprozesse zu beschleunigen, • die ausführenden Mitarbeiter zu motivieren, • eine stärkere Kundenorientierung bei der Erfüllung der Prozesse zu sichern. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 27

  28. Empowerment des Projektteammitglieds • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Das Empowerment der Projektteammitglieder erfolgt durch eine Übertragung der WIE?- und WIE GUT?-Befugnisse von dem Linien-Vorgesetzten des Projekt-teammitglieds in der permanenten Organisation an das Projektteammitglied. Das Projektteammitglied kann daher im Rahmen der Unternehmensrichtlinien über die Form der Erfüllung der übertragenen Arbeitspakete entscheiden und die Arbeits-paketergebnisse selbst verantworten. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 28

  29. Empowerment des Projektteammitglieds • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Um den Unterschied in den Verteilungen der Ent-scheidungsbefugnisse klar sichtbar zu machen, sollte die Rollenbezeichnung des Vorgesetzten des Projektteam-mitglieds in der permanenten Organisation von "Ab-teilungsleiter" auf "Expertenpool-Manager" geändert werden. Dieser Expertenpool-Manager ist nicht mehr der "Super-Expert", der alle inhaltlichen Entscheidungen für die Projektteammitglieder treffen muss, sondern ist Manager eines Pools unterschiedlich qualifizierter Experten. Der Expertenpool-Manager hat nach wie vor die WER?-Befugnis und stimmt daher mit dem Projektmanager die Personaldisposition ab. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 29

  30. Empowerment des Projektteammitglieds • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 30

  31. Empowerment des Projektteams • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Das Empowerment des Projektteams erfolgt durch den Einbezug des Projektteams in die Projektmanagement Entscheidungen und durch die Übernahme der WAS?-, WANN?- und WIE VIEL?-Befugnisse durch das Projektteam. Das Projektteamübernimmt damit auch die Verant-wortung für den Projekterfolg. Der Projektmanager, als eine spezielle Rolle im Projektteam, ist für die Professionalität des Projekt-management im Projekt verantwortlich. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 31

  32. Empowerment des Projektteams • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 32

  33. Empowerment des Projekts • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Das Empowerment des Projekts erfolgtdurch die Abgrenzung des Projekts von seiner relevanten Umwelt. Es sind vor allem häufige Interventionen aus der permanenten Organisation des projektorientierten Unternehmens zu verhindern. Ein Mindestmaß an Projektautonomie ist zu sichern. Symbolisch wird das Empowerment des Projekts im Projektorganigramm durch die Grenze dargestellt, die das soziale System von seiner relevanten Umwelt differenziert. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 33

  34. Empowerment des Projekts • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 34

  35. Designelement "Integration" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell • In der Praxis werden zur Durchführung eines Projekts oft Hierarchien von Projektorganisationen und/oder auch mehrere parallele Projektorganisationen eingesetzt. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 35

  36. Designelement "Integration" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Ziele der "Integrierten Projektorganisation" sind: • Zufriedene Kunden auf Grund der Projektergebnisse, • Optimierungen durch eine ganzheitliche Projektsicht, ein gemeinsames "Big Project Picture," • Vermeidung von Suboptimierungen durch Ausschließen des "StillePost"-Phänomens, "Kannibalisierungen" bei knappen Ressourcen, • Optimierungen durch eine ganzheitliche Projektsicht, maßgeschneiderte organisatorische Lösungen, • Verfolgung gemeinsamer Projektziele durch alle Mit-wirkenden, • Schaffen von Win-Win-Situationen, • Reduktion der Projektkosten, durch nur einen Projekt-manager, nur eine Projektmanagement-Dokumentation etc., • Vereinheitlichung der Kulturen, der Sprachen, der Ziele, • Schaffung von gemeinsamen Projektplänen, von "Open Books" Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 36

  37. Designelement "Integration" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Gefahren, die von möglichen Partnern einer "Integrierten Projektorganisation" gesehen werden, sind: • Know-how-Verlust durch Kooperation mit eventuellen Mit-bewerbern, • Nicht-kompatible Kulturen der kooperierenden Unter-nehmen, • Aufwändige Koordinationsprozesse, • Unklare Verantwortungs- und Haftungsverhältnisse. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 37

  38. Designelement "Integration" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 38

  39. Designelement "Partnering" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell • Das "Partnering" bzw. die "Projektallianz" gehen über die Zielsetzungen der "Integrierten Projektorganisation" hinaus, in dem die organisatorische Integration durch vertragliche Rahmenbedingungen unterstützt wird. • Weiters sollen gemeinsame Anreizsysteme aller im Projekt Mitwirkenden die Kooperation formal fördern. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 39

  40. Designelement "Partnering" - Beispiel • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Five partners: • Investor/Client: Ruhr Oel, Germany • Engineering contractor: Fluor Daniel, The Netherlands • Civil contractor: Strabag, Germany • Mechanical contractor: Ponticelli, France • Electrical contractor: Fabricom, Belgium Project Objectives: • Construction of a refining plant; engineering, procurement and construction (EPC) work for 2 refineries • Start: 02.01.2000 – End: 01.08.2001 • Cost should be fitting the low refining margins • Safety: Meet Fluor Daniel Standards Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 40

  41. Designelement "Partnering" - Beispiel • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Interpretation: • Reduced competitiveness and the combination of core competences allowed to share risks and to create synergies • This resulted in an improved quality and speed and allowed to meet the customer requirements, to deal with one entity Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 41

  42. Designelement "Partnering" - Beispiel • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Beispiel – Nutzen des Project-Partnering: Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 42

  43. Designelement "Virtuelle Projektorganisation" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell • Aufgrund der meist notwendigen Kooperation mehrerer Organisationen und • der Arbeit der Projektorganisationsmitglieder auf unter-schiedlichen Standorten • können Projekte und Programme virtuellwahrgenommen werden. Eine "Virtuelle Organisation" ist eine zielorientierte Kooperation von (rechtlich selbständigen) Organisationen, die gemeinsame Leistungen erbringen. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 43

  44. Designelement "Virtuelle Projektorganisation" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell • Charakteristikavirtueller Organisationen sind: • Temporäre Kooperation zwischen selbständigen Organisationen • Integration von Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungs-kette • Kooperation von Organisationen an unterschiedlichen Standorten • ICT-gestützte Kommunikation (Information Communication Technology) • Partnerschaftliche und hierarchiearme Organisation mit wenig Formalismus • Existenz einer Vertrauenskultur Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 44

  45. Designelement "Virtuelle Projektorganisation" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell • Nachteile: • Fehlentwicklungen schwerer erkennbar • Projektteammitglieder kaum beobachtbar Teamarbeit in virtuellen Projekten ist charakterisiert durch Verschiedene Standorte, kein gemeinsamer Arbeitsplatz Mangel an persönlichen und informellen Kontakten Mangel an gemeinsamer Geschichte der Teammitglieder Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 45

  46. Designelement "Virtuelle Projektorganisation" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell • Kommunikationsformen in Abhängigkeit von Zeit und Ort: Name:Zeit:Ort:Möglichkeiten: • Workshops • Besprechungen • Informelle Kontakte Face-to-face Kommunikation gleich gleich • Fax, E-Mail • Dokumentenmanagement • Diskussionsforum • Schwarzes Brett Getrennte Kommunikation verschieden gleich • Fax, E-Mail • Telefonkonferenz • Videokonferenz Kommunikation auf Distanz gleich verschieden • Fax, E-Mail • Dokumentenmanagement • Diskussionsforum • Schwarzes Brett Getrennte Kommunikation verschieden verschieden Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 46

  47. Designelement "Virtuelle Projektorganisation" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell • Regeln der Kommunikation in virtuellen Projekt-organisationen: • E-Mails statt Briefe • Sofortige Bestätigung von E-Mails, Beantwortung von E-Mails innerhalb von 24 Stunden • Nach 3 E-Mails zum gleichen Problem erfolgt Telefon-anruf, danach Besuch • Besuch des Projektmanagers bei Projektteammitgliedern alle 2 – 3 Wochen Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 47

  48. Designelement "Virtuelle Projektorganisation" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell Basisfür virtuelle Projektorganisationen sind Netzwerkbeziehungenzwischen den Kooperationspartnern. • Darin wird erforderliche Grundlage geschaffen. • Aufgaben von Netzwerken sind u. a.: • Aufnahme von neuen Netzwerkpartnern • Schaffung einer Vertrauenskultur zwischen den Netzwerkpartnern • Schaffung einer gemeinsamen ICT-Infrastruktur • Schaffung von gemeinsamen "Spielregeln" Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 48

  49. Designelement "Virtuelle Projektorganisation" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell • Prozessablauf: Aufgaben durchführen Netzwerken Auflösung Netzwerken Etablierung Anfangsereignis der virtuellen Organisation Endereignis der virtuellen Organisation Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 49

  50. Designelement "Virtuelle Projektorganisation" • Projekt-organisations-modell • - Empowerment • - Integration • - Partnering • - Virtuelle • Projekt- • organisation • - Kombination • der Design- • elemente im • Projekt- • organisations- • modell • Die Mitarbeitervirtueller Projektorganisationen müssen über entsprechende Qualifikationen verfügen, um räumlich dezentralisierten Organisationen gerecht zu werden. Wichtige Qualitätsmerkmale • Ausgeprägte Führungskompetenz • Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung • Hohe kulturelle Sensibilität • Hervorragende Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten • Umfassende Bereitschaft zu einer schnellen, unverzerrten Weiter- • leitung von Informationen • Weitreichende Konfliktlösungsfähigkeiten • Fundiertes Technologiewissen • etc. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 50

More Related