《 领导的奥秘 》 读后感

1. 《领导的奥秘》读后感

2. 内容介绍 体现的管理思想 我的感受

3. 曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯(Manfred Kets de Vries)哈佛大学商学院教授，法国欧洲工商管理学院(INSEND)人力资源管理部主席、管理与领导学教授。他又是壳牌公司、沃尔沃公司、ABB、联合利华等公司的管理顾问。曾于加拿大麦基尔大学(McGill University)、HEC高等商业研究学校，及哈佛商学院任教。著名的管理学家、心理学家。 《 领导的奥秘》揭开了无意识的面纱，揭示了高效领导者的情感与思维过程，引领我们每一个人进入自己的“内心世界舞台”，并指出了组织更新过程中所涉及的人的因素。本书集中阐述有关领导行为的几个方面的问题，作者研究领导行为的主要目的，是将人带回到组织。在本书中,作者对人的内心世界给予了相当多的重视，他所感兴趣的是人与人之间相互作用，尤其是领导者如何对那些与其共同工作（和生活）的人施加影响。作者努力去了解在工作环境中的个体，以其所在组织为背景研究人的同时，观察其个人和社会问题。

4. 洞悉领导者的内心世界 引导你知人和自知 本书旨在通过探讨下面的这些领导主题，来帮助领导者有效的策划自己的行为。 第一章 首先对领导是什么、做什么进行了探讨，然后对临床范式进行了介绍。 第二章 以情感智力为中心，找到了情感智力能够加深领导者的自我了解的方法，同时也丰富了领导者了解、动员和支持下属的方法。 第三章 探讨了人类抗拒改变的本质倾向——这种倾向不仅能摧毁领导者，也能摧毁组织。它还能考察组织世界中所发生的改变。 第四章 对行政行为背后的理性和非理性的因素之间的相互作用进行了剖析，仔细探讨了像移情和自恋这些问题如何影响领导行为，并提供了抵消其影响的方法。 第五章 探讨了组织是如何将员工的生气逐步抹杀的，并提供了让毫无生气的员工重新充满活力的方法。 第六章 介绍了具体的“神经症”的领导风格——即那些本来是领导的风格，最终却对整个组织有一种“毒性”影响的风格——然后为重新平衡这些神经症风格提出了建议。

5. 第七章 探讨了发生在个人及个人所在的组织身上的变化过程的动力学。 第八章 讨论了领导行为的需求，概括了高效领导者不同于低效领导者的一些能力。 第九章 探讨了文化差异及其对企业的影响，以及全球性领导行为的特殊要求，并强调了组织可以选择并发展那些在全球性背景下成功地工作的领导方法。 第十章 以两个矛盾——领导与管理之间的矛盾和具备领袖气质的领导者与体系结构的领导者之间的矛盾——为中心，对领导者如何在这些相互矛盾却必要的力量之间维持平衡提出了建议。 第十一章 为大家呈现了CEO的生命周期，并探讨了让继任过程如此困难的一些困境。 第十二章 探讨了组织如何去评估潜在候选人的领导能力，以及如何发展那些已经处在 领导职位上的领导人的技巧。 第十三章 定义了一种新型的工作场所，并建议组织采取这种新的模式。 第十四章 为组织中的"傻子"正名，并对领导行为这个话题提出了最后几点想法。

6. 组织与领导 组织就像汽车，它不会自己向前走，除非是在下坡路上。组织需要人来驱动。而这里所说的“人”并不是指任何人，而是最合适的人。组织雇员的效率——尤其是处在领导岗位上的个人——决定了组织这架“机器”的表现。领导者和领导班子的工作效率会影响任何组织的运行效果。 领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的行为。领导者在组织活动中，需要头脑清醒，胸怀全局，能高瞻远瞩，运筹帷幄的帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。同时也要协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进，领导者也应该为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展。

7. 工作世界中的情感智力 • 含义 情感智力：对自己和他人的激励因素的理解能力。情感智力有下列主要三个成分：认识我们自己的感情；学会控制自己的感情；学习如何认识和控制别人的感情。 • 途径 培养情感智力的微技能：构成情感智力的三个最关键的微技能是：积极的聆听、理解非语言交流及协调感情的所有方面。 • 作用 在商界，情感智力——即加德纳称之为人际交往智力和内心智力的混合体——至少是和逻辑-数学智力一样重要的。高EQ（或者说高情商）是一张比高IQ（或者说高智商）更大的王牌。一个人在组织中的地位越高，他的情感智力就会变得越发达（技术技能的重要性就越小）。情感智力发达的人能够：建立更为良好的人际关系；更善于激励自己和他人；前摄性、创新性和创造性更强；领导行为的效率更高；在压力下发挥得更好；更能适应变化，对自己更满意。

8. 创新 创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新作为管理的职能表现在，它本身就是管理工作的一个环节，它对于任何一个组织来说都是一种重要的活动；创新工作也和其他管理职能一样，有其内在逻辑性，建构在其逻辑性基础上的工作原则，可以使得创新活动有计划、有步骤地进行。所以创新不单单指技术的革新，同时也是思维的创造突破。 高效领导行为的挑战，就在于摆脱老套的思维模式。世界上共有三种领导人：循规蹈矩的领导者、制定规矩的领导者和打破规矩的领导者。而在工作场所能够取得不凡成绩的，只有最后一种领导者——那些能够走出现存的条条框框，对出现的任何问题进行重构的人。

9. 当今社会，需要领导者也需要管理者 管理者和领导者有着密切的关系。从表面上看，两者似乎没有什么区别，人们通常将他们混为一谈，但实际上，两者既有紧密联系又有很大差异。领导与管理共同之处在于:从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力构成看，两者也都与组织的岗位设置有关。

10. 区别

11. 领导： 性格类型 价值观/态度/信仰 职位 领导模式 环境： 任务的性质 组织所处的发展阶段 组织变量 企业文化 产业的性质 社会经济/政治环境 领导风格： 个人领导风格：角色 能力：个人的 认知的 社会的 内心舞台：动机需求 特征 性情气质 追随者： 性格类型 价值观/态度/信仰 团队凝聚力

12. 当今成功的领导行为完全在于人的行为。也就是说，成功的领导行为完全在于理解人与组织的行为模式、建立和发展关系、培养风险精神，以及调整自己，以富有创造性的激励方式进行领导。当今成功的领导行为完全在于人的行为。也就是说，成功的领导行为完全在于理解人与组织的行为模式、建立和发展关系、培养风险精神，以及调整自己，以富有创造性的激励方式进行领导。 我认为领导者是重视手下的集体愿景期望，以拉拢他们加入旅行的人，这样的行为能够激励员工全身心的投入工作并格外努力。而在组织中，领导者的确能够发挥重要的作用。阿里巴巴的马云以自身的特有魅力吸引了其员工，并致力于营造出宽松、创新的工作氛围，团结了员工并为员工发挥自身才能提供了机会，可以更有效率的为公司服务，也成就了阿里巴巴的成功。 如果领导因素处理不当，企业就不会成功。任何想创建或领导一个有效组织的人，都需要明白领导行为的动力学。一个企业可以拥有一切的优势——包括雄厚的金融资本、令人称羡的市场定位和高端技术，但如果领导行为失败，所有这些优势就会化为乌有。亚洲互动传媒就因其CEO涉嫌私自挪用公司资产，上市不满一年旋即退市。 组织中的领导如果不能充分发挥自己的效率，就会使组织走向失败。领导应该以自身的能力，有效地组织雇员，是每个人能在自己的岗位上发挥功效，这样才有助于组织的发展及高效的运转，带来效益。

13. 因为每个人的内心世界对认知感情和行为非常重要，因此情感智力较高的人成为高效领导者的可能性更大。因为每个人的内心世界对认知感情和行为非常重要，因此情感智力较高的人成为高效领导者的可能性更大。 对于情商和智商，我想现在对两者轻重看法应改观，无论情商重于智商，还是智商重于情商，两者都不可取而应同等对待，互相补足。或许先天的智商我们无法弥补，但对于后天形成的情商应该要重视，这要靠平时与亲人、朋友、同事等相处的过程，乐于助人，善良豁达的态度都是情感智力提高的表现，而且也是一个获取经验的过程。 人大多是感性而非理性的动物，我们很多时候都是靠感觉，尤其在人际交往中，与人怎么更进一步友好相处，共同生活是一门大学问，而这之中必不可少的便是情感。尤其是对组织的领导者而言，高智商更本就不能保证成功。首先，高智商的人不一定会做出明智的决策。事实上。智商和像制定英明决策这样的优秀品质之间，仅仅有着未来弱的相互联系。其次，智商高的人往往会掉入智力陷阱，让他们将错误的决策变得理性化。最后，智商高的人在批判他人方面具有非常高的天赋，因此他们的主要精力都用在批评他人上，而不是用在找出具有建设性的解决问题的方法上。但是我们往往更希望听到激励的话语，要让员工更卖力、踏实的工作，婉转地建议比犀利地批评更好而积极适时地鼓励则带来更明显的效果。往往高效的领导者总会选择激励员工，来使他们更团结在自身周围，更好的努力工作，为组织带来效益。

14. 从企业外面调来的新任CEO们首先需要做的，就是聆听，在聆听。信任是成功的基本条件，任何组织的成功都直接与高层行政人员在组织里受信赖的程度相关。而在组织中培养信任感 首要便是交流，这个过程包括听和说，但我们太过忙于组织思维回应别人的话，有时甚至忘了聆听。这时我们就应学会“积极地聆听”。积极的聆听意味着专心去听讲话人在说什么，而且既要注意语言交流，也要注意非语言交流。另外，在我们说话时，我们需要诚实，但也要保持尊敬的态度。 在通讯不断发展的现在，往往一条短信，一封电邮，或者在QQ/MSN聊天就是我们所选择的快捷方式。但当我们能真正相互聆听时，这更能拉近我们之间的距离。而当领导能认真听取员工建议与意见时，并且采取相应措施改善，才能进一步拉拢员工的心，为他们创造更舒心，满意的工作环境。

15. 贻贝综合症 当贻贝决定在哪里定居下来，便将自己的头部粘牢并固定在一块岩石上，在哪里一直待到生命结束。而很多人也是这样，他们对变化极为抗拒，因此他们也可能会将自己固定在某个地方。如果领导也有这种特点，也就是说他们患上了我们称之为“贻贝综合症”的心理疾病，那么这对组织来说可能会导致灾难性的后果。 如果领导被困在自己的领导风格中出不来，而且拒绝去改变，那么这就注定了你所在的组织会失败。肯尼斯·奥尔森作为数字设备公司（DEC）的创始人，在它创立之初推动了它的成功，但当他看到自己的照片出现在《财富》杂志的封面之后，名利和成功冲昏了奥尔森的头脑，他逐渐变成了一只贻贝。当周围市场早已发生了巨大变化，他人坚持自己过时的看法，而且变得越来越自大，坚持自己知晓一切，因此他不再听取顾客和自己下属的意见，这时他把自己困住了，而当然DEC也变得滞后，最终被兼并，而奥尔森的落后看法、因步不前是其一大原因。所以领导者在组织领导中应不断与时俱进，创新思想，并且虚心接受他人的意见，这样才能保持企业的鲜活，在创新中不断发展。

16. 任何不以改变为导向的人都很难成为一个高效的领导者。任何领导者都应学会创新。任何不以改变为导向的人都很难成为一个高效的领导者。任何领导者都应学会创新。 维珍集团的创始人理查德·布兰森就是那种打破规矩的领导者。最为一个重构大师，他在了解诸如顾客不满的情况以及将这些情况转化成积极的因素方面效率极高。布兰森在航空业和娱乐界都有了类似经历，当然还有很多其他领域。而这些打破规矩的领导者总是会思考这样一些问题，“如果···会怎么样呢？下一步该怎么做？”这便是创新带来的魅力。在企业管理中，如果领导的创造性思维被扼杀了，创造的火花被扑灭了，他们就会开始将革新看做是违规，而且最终他们自己也会滔滔不绝给别人以同样的警号。这样必然会阻碍组织的发展，而且无法产生效益。 我们在日常生活与学习中也应打破老套的思维模式，不断开拓思路，积极创新，为自己的思想和行为注入源源不断的新鲜活力。

17. 高 低 喜欢设想的人 杰出的人才 领导效率： 战略性的 随波逐流的人 忙碌的蜜蜂 低 高 管理行为效率：运行方面 • 我们既需要领导行为，也需要管理行为。当一个出主意的人确实很好，不过脱离现实是不行的。满脑子是设想的领导者除非采取必要的措施，将他们的设想付诸实践，不然他们并不是真正在领导，没有付诸行动的设想只是幻想。同样，除非是管理人员明白自己应该朝着什么方向走，不然他们是无法采取他们擅长的措施的。因此，我们不应该将管理人员丑化成只会翻弄文件的官僚，而应该鼓励所有领导者发展自己的管理能力。 • 领导行为与管理行为矩阵：

18. 领导者也应有领袖气质，他们知道如何通过高大的形象，让人们行动起来。领导者也应有领袖气质，他们知道如何通过高大的形象，让人们行动起来。 • 可能成为高效领导者： • 一有可能就为自己制定目标 • 能用清楚简洁的语言向别人解释复杂的问题 • 有一种大局观——不仅能看到树木也能看到森林 • 看到自己培训的人做得很成功，会感到自豪 • 觉得自己让团队每个人的能力都发挥到了极致 • 认为让人们在与自己一起工作时会格外努力 • 会让人产生信任感，会自我批判自己的表现

19. 谢谢