Plan la séance 6 Stratégie au niveau de la ville

1. Plan la séance 6Stratégie au niveau de la ville • Introduction • Les orientations stratégiques • Les stratégies de croissance • Diversification • Stratégie internationale • La direction générale et les DAS • Gestion de portefeuille d’activités • Le cas « Les nouveaux territoires de Virgin » (discussion)

2. Les composantes du management stratégique

3. Introduction Problème si interférence avec DAS • Diversité des DAS • Pour gérer cette diversité, il faut définir : • Responsabilités de la direction générale • Responsabilités des DAS • Services partagés, p. ex. portail internet, centre d’appel, etc. Favoriser efficacité DAS Création valeur par DAS Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

4. Les orientations stratégiques

5. Intensive Ibid matrice Ansoff Diversification Nouveau produit/marché Intégrative Pénétration(produits et marchés existants) Développement produit(marchés existants, nouveaux produits) Développement marché(produits existants, nouveaux marchés ) Concentrique(synergie marketing ou technologique avec produits/services existants) Horizontale(synergie avec clientèle existante) Conglomérat (aucune synergie) Amont(fournisseurs) Aval(distributeurs) Horizontale (concurrents) Les stratégies de croissance Tiré et adapté de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp. 77-80

6. Intensive Diversification Intégrative Pénétration(augmenter clientèle du transport en commun existant) Développement produit(développer service de tramway pour clients existants) Développement marché(vendre son eau potable à d’autres villes ) Concentrique(vendre son expertise en traitement des eaux usées) Horizontale(offrir un service de location de vélos comme moyen de transport urbain) Conglomérat(se lancer dans la construction résidentielle) Amont(acquérir une imprimerie pour produire la papeterie à meilleur coût) Aval(acquérir une entreprise de recyclage des déchets) Horizontale (fusion avec autres villes) Les stratégies de croissance appliquées à la ville Tiré et adapté de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp. 77-80

7. Le choix de stratégie et le risque pour la ville • Stratégies de croissance intensive les plus usuelles et les plus sécuritaires • Stratégies de diversification plus risquées, particulièrement par conglomérat • Stratégies intégratives dangereuses, sauf l’intégration horizontale • Préférable de limiter les efforts de diversification et d’intégration • Les villes devraient-elles continuer d’offrir tous les services qu’elles offrent actuellement? • Les villes devraient-elles offrir des services dans de nouveaux domaines d’activité?

8. Stratégie internationale • Nécessité d’un rayonnement international des grandes villes • Les grands événements : • un outil pour favoriser l’activité économique, et les investissements publics et privés • permettent de développer l’image de la ville • nécessité pour les gestionnaires d’être visionnaires • P. ex., le GP f1, retombées de 50 à 80 millions de dollars annuellement

9. L’Expo 67 Hyperlien

10. Les grands événements (discussion) • Que pourriez-vous faire pour que votre municipalité rayonne sur le plan national ou international?

11. La direction générale et les DAS • La direction générale peut favoriser ou détruire la performance des DAS : • Ajout de performance par la DG • Destruction de performance par la DG • Recherche de synergies • Rôle de développeur • Dilemme public/privé Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

12. Ajout de performance par la DG • La DG doit définir une mission cohérente et claire pour les DAS et les parties prenantes externes • La DG doit intervenir stratégiquement auprès des DAS : • Contrôle performance • Actions ad hoc sur la structure et la direction des DAS • Développer synergie entre DAS • La DG doit offrir des ressources : • Investissement • Partage d’infrastructures et de services • Échange de gestionnaires Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

13. Destruction de performance par la DG • La DG doit éviter le fonctionnement bureaucratique lourd • La DG doit éviter les diversifications pour lesquelles l’organisation ne dispose pas vraiment des compétences • La DG doit éviter la dépendance des DAS Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

14. Recherche de synergies • La DG doit mettre sur pied des services centraux communs à l’usage des DAS : • P. ex. un service des communications • La DG doit favoriser l’utilisation des compétences d’un DAS par d’autres DAS : • P. ex. le service d’entretien des véhicules du DAS « travaux publics » par les DAS « transport en commun » et « sécurité publique » Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

15. Rôle de développeur • La DG ne doit pas simplement jouer un rôle de gestion et de coordination de haut niveau • La DG doit développer ses propres compétences afin d’aider les DAS à créer de la valeur : • P. ex. développer une image positive et la notoriété de la ville Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

16. Dilemme public/privé • Débat hautement émotif dans le contexte québécois • Nécessité de rationaliser ce débat • Services centraux internes facilitent le contrôle politique • Privatisation de certains services centraux permet d’accroître l’efficience • Qui est le plus à même d’assurer la meilleure prestation de service au meilleur coût? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

17. Comment voyez-vous le rôle de la DG dans votre ville? (Discussion)

18. Gestion de portefeuille d’activités • Le modèle BCG • Le modèle GE • Application du modèle BCG au monde municipal Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

19. Le modèle BCG C R O I S S A N C E M A R C H É Élevée Faible Élevée Faible PART DE MARCHÉ Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

20. Le modèle BCG • Fondements du modèle : • la croissance du marché est une mesure de l’opportunité • la part de marché est une mesure de la position d’affaires • ces deux facteurs sont liées à la rentabilité Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

21. Le modèle BCG C R O I S S A N C E M A R C H É Enfants problèmes : • faible part de marché... • ...mais marché en croissance • futur = étoile ou chien ? • drainent ressources Étoiles ou produits vedettes : • forte croissance • stratégie de croissance • besoin de liquidités Élevée Vaches à lait : • faible croissance • forte part de marché • génèrent liquidités Chiens : • faible croissance ou décroissance • exploiter si profitable à court terme... • ...ou abandonner Faible Élevée Faible PART DE MARCHÉ Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

22. Le modèle BCG C R O I S S A N C E M A R C H É Élevée Faible Élevée Faible PART DE MARCHÉ Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

23. Le modèle BCG • Failles du modèle : • la part de marché n’est pas le meilleur ni le seul facteur de mesure de la rentabilité • certaines entreprises ont une faible part du marché total mais sont quand même très profitables (marketing de niche) Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

24. A T T R A I T M A R C H É INVESTISSEMENT SÉLECTIF Forte INVESTISSEMENT POUR CROISSANCE INVESTISSEMENT SÉLECTIF Moyenne PAS D’INVESTISSEMENT INVESTISSEMENT SÉLECTIF Faible Moyenne Forte Faible POSITION D’AFFAIRES Le modèle GE Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

25. CONSTRUIRE (marché attrayant mais manque de ressources) DÉVELOPPER (opportunité stratégique) A T T R A I T M A R C H É SOUTENIR (protéger avantage concurrentiel) Forte EXPLOITER (clients loyaux, profitable, réduire coûts) SOUTENIR (protéger avantage concurrentiel) RENFORCER (concurrence plus forte) Moyenne EXPLOITER (clients loyaux, profitable, réduire coûts) ABANDONNER (n’est plus profitable) MAINTENIR (assurer position, marché stagnant) Faible Moyenne Forte Faible POSITION D’AFFAIRES Le modèle GE Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

26. Le modèle GE Critères position affaires: • part de marché • qualité produit • concurrence sur prix • compétence marketing • capacité production • capacité financière • capacité distribution • efficacité ventes • compétences technologiques Critères attrait marché: • taille marché • taux croissance • demande cyclique? • demande saisonnière? • intensité concurrence • rapidité changement technologique • barrières à l’entrée • économies d’échelle • capital requis • restrictions légales Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

27. Le modèle GE • Évaluer l’attrait du marché ET la position d’affaires : • sélectionner les critères d’évaluation • déterminer l’échelle d’évaluation • établir la pondération des critères • calculer la valeur pondérée de chaque critère • additionner les valeurs de tous les critères • Comparer les opportunités produit/marché Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

28. Application du modèle BCG au monde municipal • Positionnez les différents services municipaux • Éliminer les « Fonds de tiroir »?

29. Le cas «  Les nouveaux territoires de Virgin » (discussion) • Décrivez les diversifications de Virgin à l’aide de la matrice d’Ansoff. • Le groupe Virgin améliore-t-il la performance de ses filiales? Comment pourrait-il l’améliorer plus? • La volonté de Virgin de poursuivre sa diversification dans la finance vous paraît-elle pertinente? Quelles pourraient en être les motivations? • Quelles recommandations feriez-vous au successeur de Richard Branson à la direction de Virgin? Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France