ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Estratégias de Crescimento Decisões Estratégicas

1. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Estratégias de Crescimento Decisões Estratégicas Profº Adm. Msc. Cláudio de Almeida Fernandes Ph.D in Business Administration

2. TIPOS DE ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO • OBJETIVO • Definir posicionamento futuro da organização. • Definir pra onde ela vai, quais áreas irá atuar, com quais produtos/serviços irá se posicionar. • Definir padrão de crescimento futuro; • Expansão; • Diversificação; • Diversificação Lateral; • Integração Vertical; • Globalização; • Desinvestimento/Desmobilização; e • Parcerias e Alianças Estratégicas. Fonte das imagens e conteúdo: PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva. São Paulo: Elsevier, 2004

3. ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO • Aumento da escala de produção. • Primeira possibilidade de crescimento a ser analisada pela empresa. • Maior possibilidade de êxito: opção mais barata e menos arriscada. • Mais Barata: Aumento da produção implica aumento mais que proporcional da quantidade produzida em relação aos investimentos realizados. • Menos Arriscada: Operar com os mesmos compostos: mercado, insumos, tecnologia, rh, entre outros.

4. Motivos que levam a adoção de estratégia de crescimento via expansão • Existência de demanda e rentabilidade que justifiquem o investimento; • Existência de lucros acumulados; • Possibilidade de financiamento a longo prazo.

5. Formas assumidas pela estratégia de expansão Ampliação de mercado: Empresa aumenta sua produção para atender o aumento da demanda Ampliação da fatia do mercado: O aumento da sua capacidade é feito pra atender o aumento da demanda que viabiliza pelo fato do crescimento do mercado e pelo ganho de participação em cima dos concorrentes. Desenvolvimento de mercado: Investimentos para o aumento da produção objetiva fazer com que o produto tenha uso em outros mercados antes não atingidos. Desenvolvimento de produto: Aumento da capacidade produtiva se dá a partir de alterações do desenho ou especificações do produto já em linha.

6. Vantagens advindas da estratégia de crescimento • Diminuição de riscos; • Aumento escala de produção; • Aprimoramento da curva de experiência e aprendizado; • Criação de Barreiras a Entrada; • Maior especialização; • Adequação.

7. Desvantagens advindas da estratégia de crescimento • Grande desvantagem da estratégia de crescimento: • Aumento da dependência de um mercado ou produto. • Continua expansão das empresas leva ao processo de concentração: • Organizações mais eficientes e inovadoras ganham participação em cima das menos eficientes.

8. ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO Definição de Diversificação de produto e mercado: “Quando uma empresa investe pesado e lança novos produtos destinados a novos mercado nos quais a base tecnológica ou a base comercial seja diferente da que a empresa tem hoje.” Base Tecnológica: conjunto de máquinas, processos, matérias-primas, conhecimentos, tecnologia, etc, complementares e com relações entre si. Base Comercial: Grupo de pessoas que podem ser influenciadas ou atingidas por várias ações comerciais como marketing

9. Razões para a adoção da estratégia de Diversificação • Dificuldade que a empresa possa ter de crescer mais rapidamente no mercado onde atua, onde sua atuação está “cristalizada” e onde é difícilaumentar sua participação em cima dos concorrentes. • Empresa com capacidade de investimento na expansão tendo ela excesso de recursos, talvez a melhor saída seja a diversificação. • Empresa quando começa a perder participação de mercado e percebe a desvantagem competitiva em relação aos concorrentes onde poderá agravar mais a situação, a diversificação pode ser uma maneira de diminuir os riscos. • Por outro lado quando uma empresa permite que sua participação vá sendo corroída e só foca a diversificação, suas chances de êxito diminuem.

10. Razões para a adoção da estratégia de Diversificação • A mesma demonstra ausência da capacidade empresarial, não percebendo as mudanças no meio ambiente. • Quando há uma diminuição do mercado de atuação. Quando o mercado para todos os participantes está encolhendo. • Dependendo do nível de incerteza em relação ao futuro do mercado ou produto, a empresa encontra na diversificação uma forma de minimizar riscos. • Aproveitamento de oportunidades: quando a diversificação pode gerar uma rentabilidade maior que as outras alternativas ou quando o setor promete altas taxas de crescimento e rentabilidade.

11. Como surgem as oportunidades de diversificação? • Principais pontos são quando há excesso capacidade ociosa de: • recursos gerenciais, • diretivos • financeiros.

12. Riscos e Probabilidades de Sucesso da Adoção da Estratégia de Diversificação • O mais importante – efetiva possibilidade de haver sinergia com a atual área de atuação; • Capacidade de utilizar a nova tecnologia e insumos com custos competitivos em relação aos concorrentes; • Superação da barreira de entrada; • Superação da barreira de entrada se dá quando o mercado está passando por uma expansão da demanda, onde a lealdade dos clientes e reação das empresas instaladas tem papel insignificante;

13. Riscos e Probabilidades de Sucesso da Adoção da Estratégia de Diversificação • Investimento em setores que estejam sofrendo rápida e importante mudança tecnológica; • Existência de recursos gerenciais e cultura organizacional: adaptação aos novos padrões de competição; • Atuação sólida: fôlego para suportar os primeiros períodos na nova atividade. • Grandes investimentos, geração de caixa insuficiente e taxa de lucro reduzido.

14. ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO LATERAL • Produção ou comercialização de produtos que tem por base o mesmo processo produtivo e converge para o mesmo público alvo. • Lançamento de novos produtos ocorre dentro da área de especialização da empresa. • Área de especialização: domínio sobre os processos produtivos e comerciais.

15. Direções que o processo produtivo pode seguir na ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO LATERAL • Complementação/Ampliação da linha de produtos: Lançamento de novo produto para complementar sua linha atual. • Introdução nova linha de produto: Novos itens que irá constituir mais uma linha de produtos. • Introdução de nova classe de produto: Empresa lança um novo produto que embora seja para o mesmo tipo de indústria na qual faça parte, não pode ser considerado uma nova linha. Ex: Oi e Oi Fm.

16. Motivos que levam uma empresa a adotar a ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO LATERAL Sazonalidade: Quando a demanda oscila entre “vales” e “picos”, o lançamento de um novo produto pode ajudar no fluxo de caixa. Lançamento de novos produtos versus fase descendente de um determinado produto. Ocupando o lugar do (s) produto (s) que poderão vir a decadência. Capacidade ociosa acima do nível planejado: Introdução de novos produtos como forma de eliminar a capacidade ociosa. Compulsão pelo novo: Mercados representativos a competição se dá menos pelo preço e mais pelo lançamento de novos produtos. Aproveitamento da Sinergia: Principal vantagem da diversificação lateral. Sinergia operacional, de investimentos e administrativa. Ganho de Flexibilidade: Capacidade da empresa de se adaptar às mudanças ambientais.

17. Desvantagens ou riscos da ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO LATERAL Sinergia negativa nos níveis comercial, produtivo ou administrativo. Produção: Processo de fabricação exige procedimentos diferentes do anterior. Ex: Produtos de grife – Qualidade, acabamento. Comercial: Quando as vendas do novo produto não alavanca e não é alavancada pelos produtos existentes. Ex: Canetas Parker: quando lançou linha de produtos mais populares ou quando roupa de grife é vendido em lojas de departamentos populares. Administrativo: Quando a nova atividade exige recursos humanos, capacidade gerencial e diretiva diferente dos que são exigidos na atual atividade.

18. ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL Agregar fases ao seu processo produtivo. Aumento do número de produtos e processos produtivos. Administrar um conjunto de operações capaz de abranger desde a produção da matéria-prima até a distribuição final. Passo crucial importância para as empresas. Aprofundamento na sua área de atuação. Processo de Integração Vertical para Frente: Empresa caminha em direção do mercado consumidor final. Ex: Tecelagem atua no ramo de confecção ou quando um atacadista abre uma rede varejista. Processo de Integração Vertical para Trás: Empresa caminha no sentido do mercado fornecedor de insumos e serviços, produzindo o que antes ela comprava. Ex: Loja de varejo que produz suas próprias confecções ou empresa de suco que cultiva seus próprios pomares.

19. Fatores que propulsores da ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL Segurança quanto a suprimento e escoamento. Integração tende a aumentar a segurança. Empresa com maior controle em qualidade, prazo, preço, especificações técnicas, ritmo de expansão, etc. Redução de Custos. Custos de ida ao mercado em itens como levantamento de fornecedores, análise de produto e controle de qualidade, dispêndios por compras e armazenagem. Apropriação do lucro. Empresa quando aplica a verticalização apropria da parcela de lucro do fornecedor, principalmente com mercado em expansão. Quanto mais concentrado o ramo fornecedor, maior a apropriação do lucro. Poder de mercados e barreiras. Pode significar um aumento do poder de mercado da empresa, aumentando os níveis de barreiras à entrada de concorrentes. Proximidade do cliente. Principalmente a integração vertical para frente. Dificultar o aparecimento de concorrentes. Por meio da integração a empresa pode dificultar o aparecimento de concorrentes potenciais.

20. Fatores que propulsores da ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL Aceleração de mudanças tecnológicas. Fatores legais e tributários. Pode-se reduzir a carga tributária incidente na cadeia produtiva, evitando o pagamento de impostos de cascata. Sinergia. A nova atividade a ser integrada ao processo aceitar a utilização conjunta de ativos fixos, pessoal, recursos diretivos/gerenciais ou tecnológicos. Simplificação tecnológica. Desenvolvimento tecnológico tem permitido a ampliação da integração vertical em alguns seguimentos. Laços técnicos e econômicos. Complementaridade. Integração é adotada para viabilizar o negócio principal. O cliente não está disposto a adquirir componentes de empresas diferentes. Falta de opção. A empresa não tem quem lhe forneça o bem ou serviço, a única opção é integralizar. Vantagem competitiva. Integração pode representar uma vantagem competitiva não desprezível.

21. Fatores restritivos da ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL Perda de flexibilidade: Com o maior aprofundamento da empresa no seu atual campo de atuação, a integração reduz significativamente a flexibilização econômica e produtiva. Amarração. Qualquer crise ou mudança desse setor da economia, todo o capital estará investido em um mesmo ramo. Buraco Negro: Mesmo com todo o desenvolvimento dos sistemas e da informática, a empresa não é tarefa fácil separar os custos de cada estágio de produção e da integração vertical. Aumento do custo fixo: Falta da plena utilização da capacidade instalada, a integração irradia um aumento do custo para toda a cadeia produtiva.

22. Fatores restritivos da ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL Dificuldade de saída: Aprofundamento no seu campo de atuação e crescimento do imobilizado, integração traz dificuldades de saída de determinador setor. Vinculação a um tipo de matéria-prima: Com a mudança do insumo (talvez pela evolução do próprio mercado), uma empresa integrada, poderá ter dificuldades de se adaptar rapidamente. Investimentos maiores: Investimentos que poderia ter sido aplicado no seu foco de atividade. Novo padrão competitivo: Integração vertical para frente coloca a empresa em que o padrão competitivo costuma ser significativamente diferente do padrão vigente da indústria.

23. Fatores restritivos da ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO x TERCEIRIZAÇÃO Integração: Nos últimos anos vem sendo pesadamente questionada como uma das vilãs de má gestão das empresas. São exaltadas as virtudes da terceirização. Forma moderna e eficiente de estratégia. Terceirização apresenta como possibilidade de decisão muito mais adequada. Confusão: Terceirização como Desverticalização; Nem todo movimento de terceirização significa desverticalização; Terceirização como desverticalização: ocorre somente na Cadeia Produtiva; Terceirização nas Atividades Complementares e Atividades de Apoio. Pode ser downsizing, righrsizing, desburocratização, enxugamento, etc.

24. Fatores ConjunturaisAlavancadores da Terceirização Crescente desburocratização das organizações: Inchaço, crescimento das atividades de apoio. Perda do core business. Ex.: Bradesco Diminuição Custos: Cortes de comodidades. Ex.: Frota veículos próprios, compras indiscriminadas, entre outras. Diminuição níveis hierárquicos: Não só pela questão de custo, mas também pela adoção de novos processos. Ex.: Riocell Burocracia operacional: Novos cortes, agora na área de apoio – “áreas de escritório”. Ex.: Riocell Necessidade fazer caixa: Intuito de manter atividades principais.

25. Fatores EstruturaisAlavancadores da Terceirização Pagamento do bem ou serviço: Menor volume de capital de giro. Mudança dos custos fixos em variáveis. Cálculo Econômico: Ocupação segmentos mais rentáveis. Ganhos de especialização: Empresas especializadas tenham desempenhos superiores. Exploração de competências centrais. Flexibilização da produção: Alterações no composto do produto de acordo com exigências do mercado. Transferência de riscos para terceiros: Ex.: Granja Rezende Globalização: Oportunidade de encontrar tudo no mercado interno, tornando desnecessária a tarefa de produzir internamente.

26. Fatores EstruturaisAlavancadores da Terceirização Redução Complexidade Administrativa: Redução dos números de pessoas e níveis hierárquicos. Contato com o meio externo: Percebem mais as oportunidades do meio ambiente. Integração deixa de ser realizada intra-empresas. Dificuldade de controle: Processo com dificuldade de controles. Ex.: Mappin. Intensificação do uso de ativos: Otimizar o uso dos ativos: Rápido desenvolvimento Tecnológico: Inviabiliza a modernização da cadeia produtiva. Encurtamento ciclo de vida de produtos e serviços.

27. Dificuldades da terceirização Dificuldade de estabelecer parcerias. Ex.: Fiat e Usiminas. Oposição dos Sindicatos: Ex.: Kibon. Novo concorrente: Ex.: Honda. Resistência interna. Pode mexer com as pessoas, cargos, salários, etc. Dependência de fornecedor. Dificuldade de gerenciar contratados. Características do processo produtivo.

28. Resultados da terceirização Favoráveis: Melhoria competitividade, aumento lucro, ampliação flexibilidade, diminuição da burocracia, estabelecimento de parcerias. Ferramenta para estabelecimento de verdadeiras alianças estratégicas. Cuidados: minimizar dependência excessiva dos fornecedores. Integração e terceirização não são excludentes. Exemplos: Perdigão, IBM, Grupo Abril.

29. GLOBALIZAÇÃO Expansão mundial do mercado e das empresas; Novo modelo competitivo. Revolução Tecnologia Desregulamentação do Estado Ampliação do Mercado Mundial Esgotamento da Estratégia de Diversificação Padronização de Desejos e Necessidades Constituição de Blocos Econômicos Necessidade de estabelecer parcerias: Não há como conhecer todos os mercados; Zonas de influências por zonas de rentabilidade; Alteração significativa: A volta da importância da marca.

30. DESINVESTIMENTO/ DESMOBILIZAÇÃO Reposicionamento da empresa em relação às áreas de negócios; Empresa descarte algumas áreas ou divisões; Desinvestimento: adaptação e flexibilidade em relação ao meio ambiente;

31. Fatores impulsionadores da política de Desinvestimento Continuo processo de diversificação leva as empresas ao afastamento de sua área de especialização; Mudanças tecnológicas ou comerciais fazem com que o produto tenha características diferentes de quando foi criada. Atividade que não teve o desempenho esperado; Decisão de ordem estratégica; Processo Terceirização; Fusões e Incorporações; Empresas familiares – processos sucessórios; Estratégias oportunistas. “Desinvestimento deve ser visto como movimento normal, natural do processo de reestruturação”. “Fazendo uma analogia com a botanica, tal assetiva equivale a um processo normal de poda, com a retirada de galhos e ramos que não cumprem mais funções produtivas”.

32. PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS Após definição da estratégia, como será implantada? Isoladamente ou parceria? VANTAGENS E DESVANTAGENS Parcerias e alianças estratégicas só se tornam vantajosas em função do porte, setor econômico; Setores com mais propensão à existência de parcerias e alianças; Setores com menor tendência a adoção de estratégias.