Slide1 l.jpg
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 37

Istota i źródła przywództwa Składniki kierowania Role kierownicze Style kierownicze Umiejętności kierownicze PowerPoint PPT Presentation


  • 504 Views
  • Updated On :
  • Presentation posted in: General

Istota pracy kierowniczej. Istota i źródła przywództwa Składniki kierowania Role kierownicze Style kierownicze Umiejętności kierownicze. Analiza procesu decyzyjnego w organizacji. Problemy i decyzje menedżerskie

Related searches for Istota i źródła przywództwa Składniki kierowania Role kierownicze Style kierownicze Umiejętności kierownicze

Download Presentation

Istota i źródła przywództwa Składniki kierowania Role kierownicze Style kierownicze Umiejętności kierownicze

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Slide1 l.jpg

Istota pracy kierowniczej

Istota i źródła przywództwa

Składniki kierowania

Role kierownicze

Style kierownicze

Umiejętności kierownicze

Analiza procesu decyzyjnego w organizacji

Problemy i decyzje menedżerskie

Uwarunkowania decyzji menedżerskich

Podejmowanie decyzji-ujęcie opisowe i normatywne

Racjonalność naukowa

Bibliografia:

-A.Chrisidu-Budnik, J.Korczak, A. Pakuła, J. Supernat. Nauka organizacji i zarządzania. Kolonia Limited. Wrocław 2005.

-R.W.Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami. PWN. Warszawa 2002.

-K. Bolesta-Kukułka. Decyzje menedżerskie. PWE,Warszawa2003.


Koncepcja w adzy l.jpg

Koncepcja władzy

  • Typy władzy prawomocnej - wg M.Webera:

  • władza charyzmatyczna - oparta na przekonaniu, że przywódcy mają nadzwyczajne cechy, a ustanawiane przez nich normy są prawomocne

  • władza tradycyjna - oparta na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność ( patriarchat, matriarchat)

  • władza legalna – pochodząca z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych procedur, opierająca się na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm

  • Źródła władzy kierowniczej:

  • własność firmy – władza właścicielska

  • władza formalna – związana z pozycją formalną w strukturze

  • nagradzanie – pieniądze i awanse

  • przymus – oparta na karze lub groźbie jej zastosowania

  • charyzma – oparta na emocjonalnym związku między liderem a współpracownikami, czego wyrazem jest lojalność i oddanie

  • władza ekspercka – kluczowe umiejętności i wiedza oparta na doświadczeniu


Przyw dztwo teoria i praktyka l.jpg

Przywództwo – teoria i praktyka

Przywództwo – to proces wpływania na członków organizacji w celu skuteczniejszego wykonywania przez nich zadań. Jest to oddziaływanie na innych ludzi i wynika z nierównego podziału władzy.

Polega ono na tworzeniu stanów emocjonalnych uczestników organizacji skłaniających ich na do zaangażowania osiągania wspólnego celu wraz z przywódcą, który dany cel sformułował

Wymiary przywództwa:

  • Wspieranie- postępowanie przywódcy sprzyjające powstaniu u podwładnych poczucia własnej wartości

  • Ułatwienie współdziałania- tworzenie klimatu współdziałania wśród uczestników organizacji

  • Wzbudzanie entuzjazmu dla realizacji celu -wywoływanie napięcia psychicznego

  • Ułatwianie działań- stwarzanie warunków do emocjonalnego zaangażowania się uczestników organizacji w osiąganie wspólnych celów


Slide4 l.jpg

Role menedżera

wg Henry,ego Mintzberga

Interpersonalne

Informacyjne

Decyzyjne

  • lider

  • reprezentant organizacji

  • łącznik

  • monitorowanie otoczenia

  • przekazywanie informacji

  • propagowanie organizacji

  • przedsiębiorca

  • negocjator

  • alokator zasobów

  • wprowadzający zmiany


Nowy mened er w erze nowej ekonomii l.jpg

Nowy menedżer w erze nowej ekonomii

Nowy menedżer

NOWY MENEDŻER

MENEDŻER KLASYCZNY

NOWE ZADANIA PRZYWÓDZTWA

Planowanie

Kreowanie wizji

Organizowanie hierarchiczne

Ustawiane sieci relacji

Pomiar i kontrola

Inspiracja i ukierunkowanie

Źródło:V.Kotelnikow;http://www.1000ventures.com


Rola przyw dcy i mened era w organizacji l.jpg

Rola przywódcy i menedżera w organizacji

Źródło: Centrum Kreowania Liderów S.A.


Umiej tno ci kierownicze l.jpg

Umiejętności kierownicze

Umiejętności koncepcyjne

Umiejętności społeczne - interpersonalne

Umiejętności techniczne

Kierownicy szczebla

niższego średniego najwyższego


Kontinuum styl w przyw dztwa l.jpg

Kontinuum stylów przywództwa

Całkowicie koncentrujący się na kierowniku

Menedżer posiada coraz większe uprawnienia

Pracownicy posiadają coraz więcej swobody

Całkowicie koncentrujący się na pracownikach

Autokratyczny Demokratyczny Partycypacyjny


Typy przyw dc w l.jpg

Typy przywódców

wg K.Bolesty-Kukułki

  • narcystyczny – działa altruistycznie i spontanicznie w oparciu o własne ja. Decyzje podejmuje śmiało i szybko

  • zaborczy – potrzeby posiadania i panowania determinują jego zachowania decyzyjne. Cechuje go sadyzm, agresja i popędy niszczycielskie. Dylematy moralne są mu obce

  • uwodzicielski – skupia się na sprawach emocjonalnych. Pragnie być kochanym, podziwianym wręcz uwielbianym. Jest mistrzem słowa, magii i tajemnicy

  • paternalistyczny – ojciec chrzestny, w zamian za posłuszeństwo i lojalność zapewnia podwładnym bezpieczeństwo, wsparcie i ochronę przed zagrożeniami. Niepokorni są wyrzucani z pracy

  • makiawelistyczny– gracz sytuacyjny. Jego atuty to finanse i awanse. Zasada dziel i rządź

  • mądry – emocjonalnie dojrzały, rozważny i odważny. Rozumie swoje uprawnienia decyzyjne i nie unika odpowiedzialności


Teoria sytuacyjna freda fiedlera l.jpg

Teoria sytuacyjna Freda Fiedlera

Założenie: styl efektywnego przywództwa jest dopasowany do konkretnej sytuacji.

Brak stylu dobrego w każdej sytuacji

Dwa typy przywódców:

  • Ukierunkowani na zadania- efektywni w ekstremalnych warunkach działania

  • Ukierunkowani na ludzi- efektywni w umiarkowanie sprzyjających warunkach


Skala zachowa przyw dczych l.jpg

Skala zachowań przywódczych

Przywództwo zorientowane na szefa

Przywództwo zorientowane na podwładnych

Sprawowanie władzy

przez kierownika

Obszar swobód podwładnych

Kierownik namawia do akceptacji decyzji

Kierownik przedstawia pomysł i zachęca do pytań

Kierownik przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie

Kierownik przedstawia problem, uzyskuje propozycje i podejmuje decyzje

Kierownik określa granice kompetencji -pyta grupę o decyzje

Kierownik pozwala podwładnym na działania w granicach ustalonych przez jego przełożonego

Kierownik podejmuje decyzje i ogłasza je

Źródło: J.Stoner b(i inni), Kierowanie, Warszawa 1997.s.458.


Style kierowania wg blake a i moutona l.jpg

Style kierowania wg Blake,a i Moutona

9

8

7

6

5

6

4

3

2

1

1.9 9.9

kierowanie klubowe kierowanie zespołowe

duża

Zwracanie całej uwagi na odczuwanie przez ludzi potrzeby harmonijnych stosunków prowadzi do dogodnego tempa pracy i przyjaznej atmosfery

Zaangażowanie ludzi prowadzi do osiągnięć w pracy; współzależność wynikająca ze wspólnoty celów z organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku

5.5

kierowanie zrównoważone

Troska o ludzi

Zadawalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadawalającego morale wśród ludzi

1.1 9.1

Kierowanie zubożone kierowanie autorytarne

Minimalizacja wysiłków , aby wykonać zadania w stopniu wystarczającym do u trzymania członkostwa w organizacji

Sprawność operacji jest wynikiem takich warunków pracy, aby czynnik ludzki przeszkadzał w możliwie małym stopniu

mała

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Troska o produkcję

mała

duża

Styl (9.9) jest najskuteczniejszy - prowadzi do wzrostu efektywności, obniżenia nieobecności i fluktuacji oraz dużego zadowolenia pracowników


Slide13 l.jpg

Role przełożonego w różnych stylach kierowania wg R. Rutki

Przełożony precyzuje obszary i formy odpowiedzialności zespołu

Przełożony zatwierdza i kontroluje wyniki

Przełożony zatwierdza i kontroluje procedury

Przełożony zatwierdza i kontroluje terminy

Intensywna

Przełożony dodaje wiary i wspomaga

Przełożony wchodzi w skład zespołu

partycypacyjny

konsultatywny

Zespół ustala cele i sposoby ich realizacji

Przełożony inicjuje i organizuje pracę zespołu

Przełożony zachęca do generowania pomysłów

Przełożony zachęca do wymiany opinii o zadaniach i procedurach

Współpraca z grupą

Przełożony precyzuje obszary i formy odpowiedzialności zespołu

Przełożony wyznacza i kontroluje wyniki

Przełożony instruuje jak wykonać zadania

Przełożony wyznacza i kontroluje terminy

Przełożony pomaga na prośbę podwładnych

Przełożony nie wywiera presji na zespół

autokratyczny

delegujący

Podwładni ustalają cele i sposoby ich realizacji

Przełożony interweniuje w tok działań podwładnych

Przełożony wymusza pracę według jego wskazówek

Podwładni organizują pracę

ograniczona

mały

Poziom interwencji przełożonego

duży

duża

Dojrzałość członków grupy

mała


Slide14 l.jpg

Rodzaje partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Partycypacja pracownicza w obrębie organizacji

Kapitałowa

Decyzyjna

Własnościowa

Informacyjna

Konsultacyjna

Negocjacyjna

Bezpośrednia

Przedstawicielska

Bezpośrednia

Przedstawicielska

  • Grupowe i zespołowe formy organizacji i wynagradzania

  • Kafeteryjne formy płac

  • Koła jakości i inne formy współpracy kierownictwa i pracowników w zakresie poprawy wyników i ochrony miejsc pracy

  • Zebrania załóg

  • Elastyczny czas pracy

  • Rady pracownicze (komitety fabryczne, itd.)

  • Rady nadzorcze

  • Związkowe rady zakładowe

  • Konsultatywny styl zarządzania

  • Rady pracownicze i ich odpowiedniki

  • Związkowe rady zakładowe (jeśli są)

  • Zebrania załogi

  • Badania opinii pracowników

Źródło: S.Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985.


Czynniki wp ywaj ce na skuteczno przyw dztwa l.jpg

Czynniki wpływające na skuteczność przywództwa

Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy –kierownicy wybierają styl kierowania, w którym czyją się najwygodniej

Oczekiwania i zachowania przełożonych- częste kopiowanie stylu przywództwa wyższych hierarchią kierowników przez kierowników niższego szczebla

Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych- od akceptacji stylu przywództwa prze podwładnych zależy jego efektywność, ważny jest ich poziom wykształcenia

Wymogi zadania -charakter obowiązków wpływa na stosowany styl przywództwa

Kultura i zasady postępowania organizacji- kultura organizacyjna: założenia podstawowe, normy i wartości, artefakty

Oczekiwania i zachowania kolegów-często kierownicy naśladują styl kierowania swoich kolegów


Ewolucyjny model przyw dztwa l.jpg

Ewolucyjny model przywództwa

Duży nacisk

Duży nacisk na wzajemne stosunki; mały nacisk na zadania

Duży nacisk na wzajemne stosunki; duży nacisk na zadania

3

2

Zachowania zorientowane na wzajemne stosunki (zachowania wspierające)

Mały nacisk na wzajemne stosunki; mały nacisk na zadania

Mały nacisk na wzajemne stosunki; duży nacisk na zadania

4

1

mały nacisk

mały nacisk duży nacisk

Zachowania zorientowane na zadania (wytyczanie kierunków)

Źródło: J. Stoner, Kierowanie, Warszawa 1997,s.464.


Slide17 l.jpg

Analiza procesu decyzyjnego w organizacji

Sytuacja problemowa- sytuacja zawierająca w sobie elementy trudności, niepewności, niejasności, niedostatku informacji oraz powodująca napięcie psychiczne i chęć jej zmiany z racji poznawczych lub praktycznych

Problem – uświadomiona niewiedza, dająca się wyrazić w postaci pytania lub zbioru pytań.

Pytania, na które znamy odpowiedzi, nie są problemami.


Slide18 l.jpg

Podział problemów

  • Wg funkcji nauki:

    • diagnostyczne(opisowo-wyjaśniające)

    • prognostyczne

    • normatywne(wartościujące)

    • prakseologiczne

  • Wg kryterium obszaru rzeczywistości:

    • matematyczne i logiczne

    • aksjologiczne – religijne, filozoficzne, etyczne itp.

    • przyrodnicze- biologiczne, fizyczne, chemiczne ,geologiczne, antropologiczne itp.

    • społeczne- kulturowe, ekonomiczne, prawne, polityczne, organizacyjne itp.

    • techniczne i inżynieryjne – budowlane, konstrukcyjne, technologiczne itp.


Slide19 l.jpg

Podział problemów występujących w organizacjach

  • właścicielskie-ogólniejsze i nadrzędne wobec pozostałych (wizja, misja, formy i kierunek rozwoju oraz zapewnienie odpowiedniego zarządu)

  • menedżerskie – związane z procesami zarządzania

  • realizacyjne- bardziej szczegółowe od menedżerskich, dotyczące realnych procesów wykonawczych, związane z funkcjami organizacji: zaopatrzenie, produkcja, handel, finanse, sprawy kadrowe

Problemy menedżerskie dotyczą zarządzania funkcjami organizacji, a nie bieżącej ich realizacji.

Są to problemy regulacyjne, związane z określaniem celów, planów, kryteriów decyzyjnych, wzorców i sposobów działania oraz standardów i procedur, według których powinny postępować wykonawcy


Slide20 l.jpg

Obiektywna analizowalność problemu:

  • jasność co do stanu końcowego (rozwiązania)

  • jasność co do sposobów osiągnięcia tego stanu

  • możliwość określenia prawdopodobieństwa, z jakim zastosowany sposób da zamierzony efekt

  • Problemy menedżerskie -wg kryterium obiektywnej analizowalności –

  • dzielimy na:

  • deterministyczne

  • umiarkowanie probabilistyczne

  • wysoce probabilistyczne

  • indeterministyczne


Slide21 l.jpg

Problemy deterministyczne- istnieje jasność co do stanu końcowego, a jego osiągnięcie jest pewne. Mają one tylko jedno rozwiązanie i jeden właściwy sposób dojścia do niego(np. włączenie odbiornika radiowego, szukanie najkrótszej ścieżki działania metodą PERT)

Problemy umiarkowanie probabilistyczne – jasność co do stanu końcowego, znamy skończony zbiór możliwych sposobów osiągnięcia tego stanu, ale efekt zastosowania każdego z nich będzie każdorazowo uzależniony od skończonego zbioru stanów rzeczy od nas niezależnych , ale mogących zaistnieć z dającym się przewidzieć prawdopodobieństwem (gra w ruletkę czy loterii liczbowej; opłacalność inwestycji-zwrot pieniędzy)

Problemy wysoce probabilistyczne -jasność co do stanu końcowego, istnieje ograniczona liczba znanych sposobów jego osiągnięcia lecz efekt zastosowania każdego z nich będzie uzależniony od zmian czynników otoczenia nie dających się przewidzieć lub dających się przewidzieć, ale bez możliwości określenia prawdopodobieństwa, z jakim mogą się pojawić(np. wzrost wartości sprzedaży w ciągu 2 lat o 10%)

Problemy indeterministyczne – trudno określić pożądany stan końcowy, nie mówiąc już o sposobach jego osiągnięcia. Dotyczą one ciągłości procesów i są formułowane w kategoriach przetrwania i rozwoju. Kierownictwo firmy-decyzje strategiczne. Złożoność problemu czyni je nieprzewidywalnymi.


Slide22 l.jpg

Decyzje menedżerskie

  • Typy decyzji menedżerskich- wg funkcji przedsiębiorstwa :

    • produkcyjne

    • finansowe i inwestycyjne

    • marketingowe i handlowe

    • kadrowe

    • logistyczne

    • techniczne i technologiczne

Inne ujęcie –Robert Gordon

  • związane z tworzeniem przedsiębiorstwa

  • związane z funkcjonowaniem już istniejącego przedsiębiorstwa

  • decyzje likwidacyjne-zbywanie majątku, cesje, przejęcia, upadłość


Slide23 l.jpg

Decyzje menedżerskie

Poziom zarządzania

Wykonawczy średni najwyższy

  • powtarzalne problemy operacyjne

  • dobrze określone cele

  • jasne informacje

  • pewność skutków

  • nowe problemy strategiczne

  • słabo zdefiniowane cele

  • niepewne informacje i alternatywy

  • niepewność skutków


Slide24 l.jpg

Czynniki kształtujące charakter otoczenia zewnętrznego

rynek

regulacje państwowe

procesy społeczne

rozwój technologii

Czynniki ekonomiczne

Czynniki polityczne

i zachowania

rządu

Czynniki rynkowe

Czynniki technologiczne

Czynniki społeczne

Trendy demograficzne

Rynek pracy

Style życia

Wartości społeczne

Postawy ludzi wobec pracy, kariery, bezpieczeństwa socjalnego

Rola środków masowego przekazu

Siła nabywcza ludności

Wielkość popytu

Częstotliwość pojawiania się nowego produktu

Siła konkurentów

Dostęp do sieci i kanałów dystrybucji

Cykle życia produktów

Tempo zmian technologicznych

Pojawianie się nowych technologii bazowych

Kosztochłonność prac naukowo- badawczych

Stopa wzrostu gospodarczego

Stopy procentowe

Kursy wymiany walut

Poziom konsumpcji

Inflacja

Bilans wymiany zagranicznej

Ustrój i stabilność polityczna

Relacje: państwo-gospodarka

Regulacje rządowe: prawo gospodarcze, finansowe, pracy

skarbowe, celne, antymonopolowe, normy i standardy jakości


Slide25 l.jpg

Otoczenie wewnętrzne- organizacyjne

Zakres uprawnień i odpowiedzialności

Dostęp do informacji

Wiedza (kompetencje decydenta)

Kapitał społeczny

Czas

Zasoby decyzyjne

Presje i oczekiwania społeczne

Ograniczenia strukturalne

Ograniczenia kulturowe

Ograniczenia zasobowe

Presja czasu

Ograniczenia wewnątrz organizacyjne


Slide26 l.jpg

Podejmowanie decyzji

  • Decyzje indywidualne – teoria decyzji

  • Decyzje w warunkach gry strategicznej-teoria gier

  • Decyzje społeczne-teoria wyboru społecznego

Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka i niepewności

Pewność

Ryzyko

Niepewność

Pełna wiedza

-100% informacji

Możliwe określenie rozkładu prawdopodobieństwa

Brak danych

Poziom niejasności sytuacji

Niski średni wysoki


Slide27 l.jpg

Cechy osobowości decydentów

  • umiejscowienie kontroli-sposób postrzegania czynników rządzących ich życiem. Wszystko zależy od otoczenia lub od decydenta

  • potrzeba osiągnięć –silna lub słaba

  • autorytaryzm –postrzeganie statusu społecznego i władzy

  • makiawelizm-postawa ukierunkowana na grę społeczną, manipulacje, dbałość o własne interesy

  • skłonność do ryzyka

  • typ motywacji- celowościowy i przyczynowy

  • odporność na stres: mobilizacja, rozstrojenie, destrukcja


Slide28 l.jpg

Psychologiczne profile decydentów

Model Willama Gutha i Renata Taguriego

Kryterium: system i podział wartości

Człowiek teoretyczny - podejście poznawcze: empiryczny, krytyczny, racjonalny. Intelektualista o duszy naukowca. Wiele uwagi poświęca analizie, mniej generowaniu rozwiązań i ich praktycznemu wdrażaniu

Człowiek ekonomiczny-orientacja na użyteczność. Typ biznesmena dla którego korzyść i zysk są głównymi kryteriami decyzyjnymi. Najbardziej odpowiada modelowi racjonalnego decydenta w organizacji gospodarczej.

Człowiek estetyczny – interesuje się sztuką nawet wtedy, gdy nie działa w branży artystycznej. Ceni formę, harmonię, symetrię, piękno. Jako decydent zwraca uwagę na formę, a nie użyteczność decyzji.

Człowiek społeczny - altruista i filantrop. Dla niego ludzie są najważniejsi

Człowiek religijny –mistyk. Inne wartości- pragmatyczne, teoretyczne i społeczne na drugim planie.


Slide29 l.jpg

Psychologiczne profile decydentów

Model Michaela Drivera i Alana Rowe,go

Kryterium: liczba generowanych wariantów decyzyjnych oraz zasób uzyskiwanych informacji

Typ elastyczny

Typ integratywny

Zdolności adaptacyjne, generowanie nowych wariantów, których nadmiar utrudnia podejmowanie decyzji

Pomysłowy, empatyczny i gotów do współpracy. Nadmiernie komplikuje sprawy i ma tendencję do myślenia życzeniowego

niska wysoka

Liczba generowanych wariantów działania

Typ decyzyjny

Typ hierarchiczny

Ceni dyscyplinę i długookresowe planowanie. Bywa nadmiernie dogmatyczny i sztywny

Dynamizm, zdecydowanie. Decyzje często trafne

niski

wysoki

Zasób gromadzonych informacji


Slide30 l.jpg

Racjonalność naukowa

  • Założenia:

    • Rzeczywistość ma charakter obiektywny, niezależny od woli człowieka, rządzi się własnymi prawami i jest poznawalna

    • Poznający ją człowiek powinien uwolnić się od właściwości subiektywnych ( emocje, odczucia, fantazje),które zaburzają logiczne myślenie

    • Dowody prawdy to zgromadzone i usystematyzowane fakty, opisane w języku danej nauki-opisane za pomocą dobrze zdefiniowanych i intersubiektywnych pojęć

    • Kryterium racji jest jedno-zgodność głoszonego sądu z rzeczywistością

    • Istnieje uniwersalna metoda prowadząca do poznania-cykl procesu badawczego


Slide31 l.jpg

Racjonalny proces decyzyjny

  • upatrywanie problemów w zaburzeniach i defektach dotychczasowego funkcjonowania organizacji

  • doprecyzowanie problemów, polegającym na ich wyodrębnieniu z kontekstu

  • poszukiwanie rozwiązań przez okrywanie przyczyn zaburzeń

  • staranne kalkulowanie kosztów i korzyści związanych z wyborem poszczególnych możliwości(wariantów rozwiązania)

  • maksymalne redukowanie niepewności

  • unikanie rozwiązań obarczonych ryzykiem niepowodzenia

  • opieranie się głównie na informacjach zewnętrzny jako czynnikach

  • dbałość o prawidłowe procedury przetwarzania informacji

  • staranne dokumentowanie całego przebiegu procesu decyzyjnego

  • unikanie opierania się na subiektywnych osądach i emocjach jako czynnikach zaburzających racjonalność decyzji

  • rozkładanie odpowiedzialności za dokonywane wybory


Slide32 l.jpg

Modele racjonalnych procesów decyzyjnych -algorytm

  • Dostrzeżenie problemu-trudności obecnych i przyszłych

  • Analiza przyczyn i sprecyzowanie problemu wymagającego rozwiązania

  • Określenie kryteriów wartościowania możliwych rozwiązań

  • Opracowanie zbioru możliwych rozwiązań

  • Ocena opracowanych rozwiązań przy użyciu przyjętych kryteriów

  • Wybór rozwiązania (właściwa decyzja)

  • Wdrożenie wybranego rozwiązania

  • Kontrola skutków podjętej decyzji i ewentualnie podejmowanie działań korygujących


Slide33 l.jpg

Model wielokryterialny Stephena Robbinsa

  • Identyfikacja problemu

  • Identyfikacja kryteriów decyzyjnych

  • Przypisanie wag do poszczególnych kryteriów

  • Generowanie wariantów rozwiązania problemu

  • Ocena i porównanie poszczególnych wariantów

  • Wybór wariantu rozwiązującego problem w sposób optymalny

  • Wdrożenie wybranego wariantu

  • Ocena skutków wdrożenia wybranego wariantu


Slide34 l.jpg

Modele racjonalności ograniczonej. Model suboptymalizacji Herberta Simona


Slide35 l.jpg

Model racjonalności ograniczonej

Model praktyczny Moorheada-Griffina

  • Sytuacyjne określenie celów. Decydent powinien pamiętać, że celów tych może być wiele i że mogą się one zmieniać.

  • Zidentyfikowanie problemu i kryteriów oceny odpowiednich do celów

  • Określenie, czy problem ma charakter programowalny, czy nieprogramowalny

  • Jeśli informacje wskazują , że jest to problem programowalny, to należy przejść do jego rozwiązywania, stosując odpowiednie reguły decyzyjne(wzory, programy komputerowe, wykresy funkcji itp.). Poprawnie dobrana zasada obliczania powinna dać w efekcie rozwiązanie optymalne, czyli najlepsze przy danych ograniczeniach i zadanych kryteriach oceny.

  • Jeśli natomiast problem ma charakter otwarty(nieprogramowalny),to należy dążyć do wygenerowania możliwie największej(przy istniejących ograniczeniach czasowych i finansowych) liczby wariantów.

  • Po dokonaniu wyboru najlepszego wariantu należy opracować alternatywne plany jego wdrażania

  • W procesie realizacji należy dokonywać kontrolnych pomiarów oraz niezbędnych modyfikacji


Modele podejmowania decyzji l.jpg

Modele podejmowania decyzji

niska

niepewność techniczna

MODEL RACJONALNY

wysoka

niska

dwuznaczność celu/konflikt

wysoka

Źródło:http://choo.fis.ca/mgt/KM.fmwk1.html


Podejmowanie decyzji model polityczny l.jpg

Podejmowanie decyzji - model polityczny

Budowanie siły bazowej

1.Kontrola niepewności strategicznej

2. Kreowanie zależności

3. Dostarczanie zasobów

Środowisko niepewności

Zależność od zasobów

Zadania współzależności

Cel konfliktu

Organizacja jako koalicja

Procedura racjonalności

  • Siła w podejmowaniu decyzji

  • Budowanie koalicji

  • Kontrola przesłanek decyzyjnych

  • Wzmacnianie doświadczenia

  • Tworzenie wyraźnych preferencji

Źródło:http://choo.fis.ca/mgt/KM.fmwk1.html


  • Login