Conceptos de estrategia de negocios
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Conceptos de Estrategia de Negocios. Con especial mención a los Negocios en el ámbito de la Tecnología Informática. Introducción general. Visión. Objetivos. Estrategias. Tácticas. Mercado. Misión. Conceptos Estratégicos. Son Hombres y Mujeres entre 26 y 45 años.

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Conceptos de Estrategia de Negocios

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Conceptos de Estrategia de Negocios

Con especial mención a los Negocios en el ámbito de la Tecnología Informática


Introducción general


Visión

Objetivos

Estrategias

Tácticas

Mercado

Misión

Conceptos Estratégicos


Son Hombres y Mujeres entre 26 y 45 años

Se trata de personas que no poseían auto Ford previamente

Estas personas compraron un vehículo nuevo, hace al menos 2 años, pero no más de 6 años

Su ocupación principal es 1ro empleado, 2do profesional independiente y 3ro directivo de empresa

En el hogar o empresa hay al menos dos automóviles

Su deporte preferido es 1ro gimnasio, 2do contacto con la naturaleza,3ro tenis

El vehículo comprado es 1ro grande, 2do mediano 3ro pequeño

El grupo familiar está compuesto por al menos tres personas, donde una es un hijo de al menos 18 años

Viven en la Región Metropolitana principalmente

Sus hobbies son urbanos: 1ro cine, 2do lectura, 3ro arte, 4to deportes

El vehículo que poseen es: 1ro Ranger, 2do Fiesta, 3ro Focus, 4to Ka

Están muy conformes con la marca Ford

¿Qué significa conocer el Mercado?(el ejemplo está referido a sólo una parte de “El Mercado”)


Visión

  • ¿ Que queremos ser?

  • Es el sueño de una empresa, la aspiración máxima a la cual se desea llegar.

  • Debe proyectar la empresa hacia el futuro.

  • Debe ser conocida por todos.

  • Debe tener alcance geográfico.


Misión

  • Debe contestar :¿Cuál es nuestro negocio?

  • Sobre la base de estas 3 sub-preguntas:

  • - A quien?

  • - Que?

  • - Como?

  • Es una declaración de la razón de ser.


Valores

  • Honestidad

  • Capacidad de innovar

  • Precisión

  • Síntesis

  • Comunicación


Caso Enron/Arthur Andersen

World Com

Parmalat

Compromiso

Ética

Cultura

Creatividad

Cooperación

Calidad

Valores


Estrategia

¿Por qué algunas organizaciones son consistentemente más competitivas que otras y por qué otras fallan constantemente en lograr esto?


Responsabilidad

Competitividad

Estratégica

Estrategia

Ventaja Competitiva

Sostenible (VCS)

Empresa

Valor superior

Consumidores

Desafío: CAMBIO


Valor superior

  • Rentabilidad sostenida: V= I - C

  • Desafío: transformar nuestras acciones en

  • rentabilidad superior

  • Efectividad operacional(vs. ó +?)estrategia?


GESTION GENERAL

(FINANZAS - RR.HH. - INFORMATICA- SERVICIOS GENERALES)

MARK

I + D

DISEÑO

COMERCIAL

COMPRAS

S.TEC

PRODUC

S.A.C

El Proceso de Creación de Valor

LA CADENA DE VALOR


¿Qué es estrategia?

Ser

DIFERENTES

diferentes

Conjunto

único de

ACTIVIDADES

diferente manera

Encaje

POSICIÓN

Única

VCS!

Compromisos!

(qué NO hacer!)

Valor

Superior


Encaje y compromiso

  • El todo es más que las partes- Interdependencia

  • Dificulta imitación!

  • Temas vs. competencia centrales (diferentes

  • funciones).

  • Encaje entre actividades vs. trampa del crecimiento

  • (DESAFIO: Sostener la posición! Ej: 10 años)

  • CONSISTENCIA estrategia general

  • Reforzamiento

  • Optimización de esfuerzos


Proceso de Administración Estratégica

Objetivos

Ambiente

Externo

Propósito

Estratégico

Misión

Inputs

Ambiente

Interno

VC

Acciones

Formulación

de Estrategia

Implementación

de Estrategia

Competitividad

Estratégica

Valor superior

Resultados

V=I-C


Modelos de rendimientos superiores

  • O/I vs. Recursos

  • O/I+Recursos:

    • Reciprocidad ambiente-estrategia


Proceso de Administración Estratégica(PAE)

  • Proceso continuo

  • Evaluación y ajustes correctivos (a cualquier nivel):

    • Principio y fin del proceso


Características del PAE

  • Secuencia no muy ordenada- División no tan clara de tareas

  • Gran interacción entre tareas. ¿Ejemplos?

  • ¡Es lo más importante que hace un CEO pero no lo único!

  • Exigencia de carácter irregular sobre el tiempo del directivo


Estrategia artesanal

  • Plan (futuro) y Patrón (pasado)

  • Formulación e implementación: aprendizaje estratégico

DeliberadasEmergentes

(aprendizaje)

(control)

Estrategia deliberada

Estrategia

propuesta

Estrategia lograda

Estrategia NO

lograda

Estrategias

emergentes


Estrategia artesanal

  • Proceso NO totalmente RACIONAL a cargo de Superman!

1) Dirigir la estabilidad (NO el cambio, cuándo cambiar?) Planificación estratégica (análisis) vs. estrategia (síntesis)

2) Detectar la discontinuidad (inesperada, sinprecedentes)

3) Conocer la empresa (los materiales!)

4) Dirigir patrones (crear y reconocer- crear ambiente)

5) Reconciliar el cambio y la continuidad (sembrar-cosechar)


¿Quién es responsable?

El plan estratégico de una organización es un conjunto de estrategias ideadas por distintos gerentes en diferentes niveles

  • CEO: establece prioridades

  • Directores funcionales: trabajan con el CEO

  • NO restringido a estos pocos ejecutivos de alto nivel


Planificadores estratégicos

  • La formulación de la estrategia NO es una función propia de

  • los planificadores estratégicos. ¿Por qué?

  • Falta de recursos: perspectiva, implementación, poder

  • Falta de credibilidad y apoyo de la alta gerencia

  • Valor: - recopilar, analizar, y distribuir información,

    • - coordinar revisión.

  • - ayudar a definir asuntos estratégicos claves


  • Función estratégica del directorio

    • Evaluar de manera crítica y finalmente evaluar los planes

    • de acción estratégica

    • Rara vez o nunca participa de manera directa en la creación de

    • la estrategia.


    Fijar la dirección

    “Ud. tiene que diseñar un plan. No puede simplemente desear que las cosas mejoren” Jack Welch, ex CEO de GE

    Tres tareas para la formulación de estrategia

    • Desarrollo de una misión

    • Establecer objetivos. Propósito estratégico

    • Crear una estrategia


    Desarrollo de la misión

    “Quiénes somos, qué hacemos, y hacia adónde nos dirigimos”.

    Fundamental: el liderazgo estratégico comienza con un concepto de lo que debe y no debe hacer una organización, y la visión de hacia dónde se debe dirigir

    • Comprensión y definición del negocio

    • Cambio de la misión y alteración del rumbo estratégico

    • Comunicar la misión


    Definición del negocio

    ¿En qué negocio se encuentra la compañía?

    • Necesidadesque trata de satisfacer (vs. productos o servicios!)

    • A quiénes se está satisfaciendo

    • Cómo se están satisfaciendo las necesidades de los

    • consumidores (tecnología y funciones usadas, productos,

    • etc.)


    Definición del negocio

    “Perfeccionar y vender fotografía instantánea que satisfaga las necesidades de afecto, amistad, recuerdos gratos y buen humor de más familias prósperas de Estados Unidos y Europa Occidental”. Misión de Polaroid (1970´s)

    ¿Orientación a las ganancias?


    Definición del negocio

    Muy general vs. Muy limitada

    GeneralLimitada

    - Bebidas - Refrescos

    - Calzado - Calzado deportivo

    - Viajes y turismo - Cruceros por el Caribe


    ¿Cuándo cambiar la misión?

    • Dimensión temporal de la misión (?)

    • Evaluación constante. ¿De qué? ¿Objetivo?

    ¿Hacia qué nuevas direcciones debemos perfilarnos ahora a fin de estar listos para los cambios que vemos venir en nuestro negocio? Ej: Philip Morris


    Establecimiento de Objetivos

    • Mejores resultados (vs. no fijar resultados)

    • Convierte a la misión y a la dirección en resultados de

    • conducta planeados.

    • Compromiso gerencial (a todo nivel) para producir

    • resultados específicos en un tiempo específico. (cuánto, qué

    • tipo de conducta, cuándo)


    D. nivel

    Corporativo

    Misión estraté-

    gica y visión

    corporativa

    Objetivos a

    nivel

    Corporativo

    Estrategias

    Corporativas

    D. Nivel

    UEN

    Misión a nivel

    empresarial

    Objetivos a

    nivel Unidad de

    Negocios

    Estrategia

    de Negocios

    D. Funcionales

    (en UEN)

    Objetivos de

    Áreas

    Funcionales

    Estrategias de

    apoyo de Áreas

    Funcionales

    Supervisores: planta, funcionales

    Objetivos de

    Departamentos

    Estrategias a

    Nivel Operativo


    Tipos de objetivos

    FINANCIEROS: esencial para la supervivencia

    ESTRATÉGICOS: esencial para la supervivencia

    Tienden a centrarse en el competidor y, con frecuencia, tratan de desbancar al competidor que es considerado el mejor en una categoría particular


    FINANCIEROS

    Crecimiento más rápido de ingresos y ganancias

    Dividendos más altos

    Mayores márgenes

    Mayores flujos de efectivo

    ESTRATÉGICOS

    Mayor participación en el mercado

    Mayor calidad de productos

    Línea de productos más amplia

    Servicio superior a los clientes

    Tipos de objetivos


    Objvs. Financieros vs. Estratégicos

    • ¿Prioridad?

    • Corto vs. Largo plazo

    Un líder en el mercado puede ser un exlíder si pone

    más y continuo énfasis en los objetivos financieros a

    corto plazo que en el objetivo estratégico de fortalecer su

    posición en el mercado a largo plazo.


    Objetivos

    • Plazos

    • Desafiantes


    Propósito estratégico

    • Los objetivos estratégicos delinean su propósito

    • estratégico.

    • Obsesión con lograr un objetivo estratégico a

    • largo plazo (10-20 años) y concentra sus acciones en

    • lograrlo. Ejemplo: compañías japonesas.

    Ambiciones fuera de toda proporción con sus recursos


    Propósito estratégico (PE)

    • Capta la esencia de ganar: Programa Apolo

    • Es estable con el paso del tiempo: da consistencia al corto

    • plazo y lo reinterpreta cuando surgen nuevas oportunidades.

    • Escalones y obstáculos a vencer (Maratón en los primeros ms).

    • Establece el objetivo que merece dedicación y compromiso

    • personales: “derrotar a Benz”


    Propósito estratégico

    • Proceso de gerencia activo:

    • centrar la atención en la importancia de ganar,

    • motivar al personal, comunicando el valor del objetivo,

    • fomentar las contribuciones individuales y de equipo,

    • utilizar el PE en forma consistente para distribuir recursos.

    • Desafíos surgen del análisis de competidores y

    • del patrón predecible de evolución de la

    • industria.

    • Revelan las aperturas competitivas potenciales

    • e identifican las nuevas habilidades que la

    • organización necesitará para eliminar la

    • iniciativa de competidores con mejores posiciones.


    Propósito estratégico

    • Análisis competitivo orientado hacia los recursos

    • existentes del competidor. ¿Problemas?

    La dotación inicial de recursos de una empresa

    (sea abundante o escasa) es un factor de predicción

    poco confiable del éxito futuro.


    PE y Planificación

    • PE NO depende del grado de planificación

    • Problemas para comprometerse con metas fuera de

    • la planificación estratégica. ¡Sé realista!

    • ¿Cuán distinto será el año próximo de este? Vs.

    • ¿Qué debemos hacer distinto el año próximo para

    • acercarnos a nuestro PE?

    • Tampoco se llega por accidente. “Empresas que perduran”


    Sin PE

    Poca participación de alta gerencia

    Obj: accionistas y evitar competencia

    Límites a la variedad de medios disponibles en relación a objetivos

    Ajuste recursos-oportunidades

    Con PE

    Mucha participación de alta gerencia

    Obj: Retos + PE

    Flexible con medios (requiere enorme creatividad), permite improvisación

    Desajuste recursos-oportunidades. Desafío a TODA la organización

    PE e Innovación


    PE e Innovación

    • Nueva perspectiva sobre VCS:

      • Competitividad depende de:

      • La rapidez con la que la compañía adquiere

      • nuevas ventajas dentro de su organización y

      • NO! de sus ventajas existentes en un momento

      • particular.


    PE e innovación

    • Ser diferente!: PE evita competir de la misma

    • manera. Esto es un imperativo!!!!!!! (?)

    El arma más efectiva es la hoja en blanco, la mayor

    debilidad es la creencia en la práctica aceptada.


    Ambiente Externo

    Económico

    Sociocultural

    Demográfico

    • Amb. Industrial

    • Amb. de los

    • Competidores

    Global

    Político/Legal

    Tecnológico

    Amb. General


    Análisis del Ambiente Externo

    • Influencia el desarrollo del:

      • Objetivos y Propósito estratégico

      • Misión estratégica

      • Acciones estratégicas

    • 3 análisis INTEGRADOS y COMPLEMENTARIOS

    • Énfasis en el FUTURO: oportunidades-amenazas


    Análisis del Ambiente Externo

    • Ambigüedad, turbulencia, complejidad: DIFICIL

    • Evaluación CONTINUA

    • Múltiples fuentes


    Análisis del Ambiente Externo

    ¿QUÉ IMPLICA para la industria y para mi empresa?

    (Q-IPIME?)

    V=I-C


    Análisis del Ambiente General

    • Local, nacional, y global

    • Cuántos segmentos

    ¿Q-IPIME?

    V=I-C


    Análisis del Ambiente Industrial

    • Industria: un grupo de firmas cuyas producciones son sustitutos cercanos


    Análisis del Ambiente Industrial

    ¿Q-IPIME?

    Métodos de análisis

    V=I-C

    • ¿Principales características económicas de la industria?

    • ¿Factores impulsando cambios en la industria?

      • Fuerzas motrices

    • ¿Fuerzas competitivas en la industria? ¿Atractivo?

      • 5 fuerzas

    • 4) ¿Competidores con posiciones fuertes y débiles?

      • Grupos Estratégicos


    Características económicas de la industria

    ¿Q-IPIME?

    V=I-C

    • Tamaño del mercado

    • Alcance de rivalidad competitiva (local, nacional, regional, global)

    • Cantidad de rivales y tamaños relativos

    • Número de compradores y sus tamaños relativos

    • Frecuencia de integración (atrás/adelante)


    Características económicas de la industria

    • Facilidad de entrada y salida

    • Ritmo de cambio tecnológico (DNP e introducción de NP)

    • Diferenciación de productos rivales (mucho, poco, iguales)

    • EE: fabricación, transporte, marketing

    • Utilización de capacidad (% para reducir costos de

    • producción)

    • Curva de aprendizaje

    • Necesidades de capital

    • Rentabilidad (sobre/ bajo la media)

    ¿Q-IPIME?

    V=I-C


    Factores impulsando cambios

    Características económicas dicen poco

    sobre el cambio y sus causas

    • Fuerzas motrices: CAUSAS más importantes (3 ó 4)

      • Diferenciar lo importante de lo trivial

      • Factores externos más importantes (1-3 años)

      • Evaluar y considerar para la estrategia


    Fuerzas motrices

    • Cambios en tasa de crecimiento de la industria a largo plazo

    • Cambios en quién compra el producto y cómo lo usa

    • Innovación en los productos

    • Cambios en tecnología

    • Innovación en marketing

    • Entrada o salida de compañías importantes

    • Difusión del conocimiento técnico

    ¿Q-IPIME?

    V=I-C


    Fuerzas motrices

    • Aumento en globalización de la industria

    • Cambios en costo y eficiencia

    • Nuevapreferencia de clientes hacia producto diferenciado o

    • indiferenciado

    ¿Q-IPIME?

    V=I-C

    • Influencia/cambiospolíticas

    • Cambios en actitudes y estilos de vida

    • Reducciones en riesgo empresarial y riesgo debido a

    • incertidumbre


    Fuerzas competitivas

    Intensidad de la competencia y

    potencial de rentabilidad de la INDUSTRIA

    son una FUNCIÓN de las 5 fuerzas (Porter)

    Amenaza de

    sustitutos

    Poder de

    proveedores

    Rivalidad

    competitiva

    Poder de

    compradores

    ¿Q-IPIME?

    Nuevos

    Competidores

    V=I-C


    Posiciones competitivas de los rivales

    • Vacío entre la estructura competitiva de la industria como

    • un todo y la posición de cada compañía en la

    • industria por separado:

    Mapa de los grupos estratégicos

    • Útil cuando hay muchos competidores y no se

    • pueden examinar uno por uno en profundidad

    • Ayuda a comprender mejor la rivalidad competitiva

    ¿Q-IPIME?

    V=I-C


    Mapa de los grupos estratégicos

    • Grupo Estratégico consiste en aquellas compañías rivales

    • que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en

    • el mercado

    • Varias similitudes (dentro del mismo grupo):

    • Líneas de productos comparables

    • Integradas verticalmente para el mismo

    • lado

    • Servicios

    • Consumidores

    • Atributos de productos

    • Canales de distribución

    • Tecnología

    • Vender en el mismo intervalo precio-calidad


    Mapa de los grupos estratégicos

    • Construcción:

    • Identificar características competitivas que

    • diferencian a grupos de compañías de otros

    • grupos de compañías:

    Variables típicas

    intervalo precios/calidad (alto, medio, bajos),

    cobertura geográfica (local,nacional, global),

    integración vertical (inexistente, parcial, total),

    línea de productos (amplia, estrecha),

    uso de canales de distribución (uno, algunos, todos),

    grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total).


    Mapa de los grupos estratégicos

    2)Situar a las compañías en un mapa de 2

    variables usando pares de estas características

    de diferenciación

    3) Asignar a las compañías que caen en la misma

    estrategia dentro del mismo grupo estratégico

    4) Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico,

    procurando que estos sean proporcionales al tamaño

    de la participación respectiva de cada grupo en los

    ingresos totales por ventas en la industria


    Algunas

    importadas

    Alto

    Cerveceras

    pequeñas

    Mayoría

    importadas

    Anheuser-

    Busch

    Miller

    Coors

    Imagen

    percibida

    Precio/calidad

    Medio

    Stroth´s

    Heileman

    Pabst

    Bajo

    Resto

    ¿Q-IPIME?

    Local

    Regional

    Nacional

    V=I-C

    Cobertura geográfica del mercado


    Mapa de los grupos estratégicos

    • Cuidado!: las variables en los ejes NO deben estar

    • muy correlacionadas

    • Las variables en los ejes deben presentar grandes

    • diferencias en cuanto a su uso por las diferentes empresas.

    Si se pueden usar más de 2 buenas variables para los ejes

    es recomendable experimentar con diferentes mapas


    Análisis de los grupos estratégicos

    • Con frecuencia las fuerzas motrices y las fuerzas

    • competitivas favorecen a algunos grupos estratégicos

    • y dañan a otros. ¿Posibles movimientos?

    • El potencial de rentabilidad de los distintos grupos

    • estratégicos puede variar debido a los puntos fuertes y débiles

    • en la posición en el mercado de cada grupo (5 fuerzas).

    • Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos en el mapa,

    • mayor tiende a ser la rivalidad competitiva entre las

    • compañías miembros (aunque la mayor rivalidad es dentro de

    • un mismo grupo)


    Análisis de los competidores

    ¿Quién se moverá competitivamente pronto? ¿Cómo?

    • Los estrategas ponen mucho cuidado en entender las

    • estrategias de los competidores, medir sus puntos

    • fuertes y débiles, y tratar de predecir sus

    • movimientos

    ¿Q-IPIME?

    V=I-C


    Análisis de los competidores

    1) Identificación de las estrategias de los competidores

    • Propósito estratégico

    • Objetivos estratégicos (acciones recientes)

    • Posición / situación competitiva (Mapa gr. estratégicos)

    • Estrategia competitiva

    ¿Q-IPIME?

    V=I-C


    Análisis de los competidores

    2) Evaluación de quiénes serán los principales jugadores

    en la industria

    • Obvio (actual) vs. No obvio (futuro)

    • Recordar Propósito Estratégico!!!

    • ¿Por qué existe un potencial para que un competidor le

    • vaya mejor o peor que a los rivales?

    • vulnerabilidad a fuerzas motrices y competitivas

    • posesión de una ventaja competitiva

    • ataques de otros competidores

    ¿Q-IPIME?

    V=I-C


    Análisis de los competidores

    3) Predicción de los movimientos de los competidores

    • Relación entre el potencial de un competidor y su posible

    • respuesta

    • Lo más difícil

    Presión para mejorar su rendimiento financiero

    Agresivos, satisfechos, enfermizos

    Declaraciones, liderazgo histórico, información de lo que hace

    Intuición

    ¿Q-IPIME?

    V=I-C


    Matriz Foda

    Fortalezas (F)

    Debilidades (D)

    Oportunidades (O)

    Estrategias FO

    Estrategias DO

    Amenazas (A)

    Estrategias FA

    Estrategias DA


    Estrategia de excelencia operativa (costos)

    Atributos producto / servicio

    Relación

    Imagen

    Precio

    Calidad

    Tiempo

    Servicio

    Relaciones

    Marca

    Funcionalidad

    Calidad y selección en categorías clave

    con precios sin competencia

    Estrategias de Bajo Costo


    Estrategia de liderazgo de producto

    Atributos producto / servicio

    Relación

    Imagen

    Precio

    Calidad

    Tiempo

    Servicio

    Relaciones

    Marca

    Funcionalidad

    Estrategia de Liderazgo de Producto

    El mejor

    Producto

    o Servicio

    Productos y Servicios

    exclusivos


    Estrategia de solución al Cliente

    Atributos producto / servicio

    Relación

    Imagen

    Precio

    Calidad

    Tiempo

    Servicio

    Relaciones

    Marca

    Funcionalidad

    Estrategia de acercamiento al Cliente

    Servicio personal

    hecho a la medida

    para obtener resultados

    con Valor Agregado

    para el Cliente y construir

    relaciones de larga

    duración


    Administración & Infraestructura

    M

    Gestión de Recursos Humanos

    A

    Desarrollo Tecnológico

    R

    Aprovisionamiento

    G

    Logística de Entrada

    Logística de Salida

    Marketing & Ventas

    Servicio

    Operaciones

    E

    N

    Estrategia de acercamiento al Cliente

    Información sobre las Necesidades del Cliente a partir del conocimiento de su Cadena de Valor


    Estrategia de “Lock in”

    Clientes

    Complementadores

    Lock-in

    Lock-out

    Empresas

    Proveedores


    “Lock in” en el contexto “Delta” (Hax)

    Estrategia de Lock-In

    Generar actitudes “anti cambio” en el cliente

    Establecer “estándares de facto”

    Satisfacción Total del Cliente

    Colaborar en la Cadena

    de Valor del Cliente

    Cooperación (cliente / socio)

    Estrategia de Mejor Producto

    Diferenciación

    Innovación


    Presupuesto

    Plan

    Programa

    Monitoreo

    Feedback

    Desde la Estrategia al Plan

    • Planeamiento y Control

      • Plan

      • Programa

      • Presupuesto

      • Monitoreo

      • Feedback

      • Aprendizaje


    Síntesis


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