ブルー・オーシャン戦略

1. ブルー・オーシャン戦略 ユニクロの成功と任天堂の失敗

2. 理論 「赤い海」→　既存市場のことを指す 　戦略：　　既存の商品やサービスを改良し、既存市場でしのぎを削る。 「青い海」→　まだ存在しない市場を象徴している 　戦略：既存の商品やサービスを進化させ、新規市場を創造する。

3. 赤い海の戦略と青い海の戦略の違い

4. ブルー・オーシャン戦略 ブルー・オーシャン戦略とは、競争がいまだ存在していない未知の市場空間を作り出す戦略である。 特徴：①青い海は技術革新の産物ではない　　　　 　　　②青い海は既存のコア事業から生まれやすい 　　　③企業や業界を単位に分析してはいけない　 　　　④青い海はブランドを育てる

5. ブルー・オーシャン創出 ブルー・オーシャンを創造するために、「戦略キャンパス」と「4つのアクション・フレームワーク」が必要である。 「戦略キャンパス」を作成することによって、既存市場空間についての現状を把握し、競合他社が何に投資しているのか、顧客はどのようなメリットを享受しているのかを知ることができる。 「4つのアクション・フレームワーク」 ①業界常識として、製品やサービスに備わっている要素の打ち、取り除くべきのは何か？ ②業界標準と比べて思い切り減らすべき要素は何か？ ③業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か？ ④業界でこれまで提供されていない、今後付け加えるべき要素は何か？

6. ブルー・オーシャン戦略の限界 競争がグローバルな規模で展開する21世紀の競争環境下においては、ビジネスモデルの模倣のみならず、市場参入速度が飛躍的に高まり、その結果、仮に「青い海」を創出しても、すぐに競合他社で溢れる「赤い海」に変化してしまう可能性を否定できない。

7. ユニクロの成功 ファッションと低価格

8. ユニクロのブルーオーシャン戦略 　ユニクロのブルーオーシャン戦略は競争者のいない新たな市場でユーザーに高付加価値、低コストを提供するものです。 　ユニクロは洋服をパーツとして機能的に捉え、さほど流行を追わないスタンダードな着回しのきく洋服を提供した。 　中国の契約工場から提供される製品は、一定の品質を保ちながら、その品質に割には価格が驚くほど安かった。 参考：日本のブルーオーシャン戦略、安倍義彦、2008年

9. ユニクロ製品の構成要素 生活必需品 ユニクロ ファッション品 　ユニクロは低価格でファッションのデザインを有し、多様な種類と多数の色を組み合わせ、着回しのきく洋服を提供する

10. 業界で選好ベクル図 　ユニクロは競争が厳しくない分野に進出した。 製品の顧客イメージ： 　ユニクロは他のブランドよりファッション感が低いだが、商品の種類とデザインは着回しやシンプル感が強い。 　顧客一番欲しいブランドはファッション感強いブランドだが、価格が高いのでユニクロの低価格のデザイン商品をよく買うことが分かった 　この図のデータは国士舘大学金子ゼミから1560人のアンケート調査によって、10つのブランドのイメージなどについて調査した結果である。

11. ユニクロの業績 出所：http://www.fastretailing.com/jp/about/business/aboutfr.html

12. 業界で企業との比較 出所：http://www.fastretailing.com/jp/ir/direction/position.html

13. 任天堂の失敗 任天堂のブルー・オーシャン戦略において成功から失敗へ 参考：http://allabout.co.jp/gm/gc/439373/

14. WiiとDSの成功 DSの場合： 機能を高いレベルで追求することなくコストを削減し、2画面で顧客にとっての価値を高めて差別化を図るという戦略が功を奏しました。 Wiiの場合： 機能面ではある程度抑えてコスト削減につなげ、体感型のコントローラーを新たに加えて直感で操作できるようにする。

15. ソニーPS3と任天堂の戦略キャンパス

16. WiiとDSの成功 結果として： このようなゲームは難しいと躊躇していた顧客を取り込むことに成功した。2004年に発売されたDSが全世界で1億5千万台以上、そして2006年に発売されたWiiが1億台以上と驚異的な成功を収めてきた。

17. WiiUと3DSの失敗 競争のない市場に大きな成功したブルーオーシャン戦略が弱点を露呈した。 きっかけ：スマートフォンとiPadの登場のため、大きなイノベーションが起こった。 Wiiの次世代機のWii Uでは大きなイノベーションを起こすことができず、便利性、無料などの様々の要因は実体のゲーム機に対して大きな脅威になっていた。 結果として：Wii Uの販売計画を大幅に引き下げた。2014年3月期350億円の赤字に転落した。

18. ブルー・オーシャンの真に限界 ブルーオーシャンとは永遠に続くものではない。最大な脅威は新規参入者ではなく、巨大なイノベーションである。 　つまり、もし他社がイノベーションを起こし自社製品よりも優れたものを市場に投入するなら、顧客が他社の製品やサービスに流れていくことは想像に難くない。 　任天堂の場合、Wiiの次世代機のWii Uではイノベーションを起こすことができず、ただ従来機の改善であることがが致命傷となる。 　競争がない市場を開発するブルーオーシャン戦略の効果があるが、イノベーションを追いつかなかったら、限界となる。

19. ブルー・オーシャンのイノベーション 　例えば、QBハウスはヘアカット業界に多くの不満を抱えた顧客に対して青い海を開発した。コア競争力は短時間と低価格である。もし、家電業界は大きなイノベーションを起こし、自宅で一人で5分ほどで理髪ができ、後片付けにも手がかからない機械を安価で販売するようになったらどうでしょう？ 　そして、ブルー・オーシャンのとともに、開発した市場を守るために、時代に合わせ、大きなイノベーションが必要である。